企業管理核心在于制度公平

□ 文/本刊特約評論員 時光

點評二

為什么企業都熱衷于考核？其實很簡單，獎勤罰懶。為什么要獎勤罰懶？也很簡單，通過獎勵勤勞的，懲罰偷懶的，讓勤勞的人更加勤勞，讓懶惰的變勤勞，進而完成企業目標和愿景。邏輯是這個邏輯，道理也絕對正確，但實現起來卻不那么簡單，甚至可以說是困惑企業界的一道跨世紀難題。

美國學者亞當斯（J.S.Adams）在20世紀60年代提出公平理論認為，企業管理應側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對員工生產的影響上，因為報酬不公平，會導致員工以降低努力的形式來平衡內心的不滿。也就是說，企業管理重點應放在制度設計公平上，因為不公平的制度比沒有制度帶給企業的破壞力更大。想想也是這樣，企業薪酬改革要力戒平均主義陷阱，因為缺乏激勵機制的大鍋飯，會慫恿員工偷懶。一個本來工作努力、業績出色的員工發現那些工作平庸的同事收入并不比自己少時，他本能地選擇就是減少自己的努力和付出，因為即使如此，收入也不會受影響。而企業如何才能設計出符合企業實際、科學合理的管理體系呢，這就很難了。目前多數公司考核體系都卡在這里，比如殼牌就曾試驗過很多種管控模式，最后采用360度績效反饋模式，力圖從多元視角對企業員工進行考核，以確保考核信息的完整和客觀性。

然而，這種興師動眾的考核一定能帶來公平結果嗎？答案是否定的。這種考評模式在我國一些企業應用至少出現三個問題：首先，考核成本較高，涉及面廣，周期也較長。其次，定性成分高，定量成分少。反映部門或員工業績高低優劣，在一定程度上是要靠具體定量化績效衡量的，而該績效考評帶有很大主觀性，難有說服力。再其次，考核本身存在一定的不公平性，因為考核主體數量和局限性決定了考核結果存在一定的偏差，這也是全方位評估備受爭議的主要原因。

在苦苦尋覓與探索之中，《石油銷售“點環源”管控體系的構建與實施》一文卻給我們打開了一扇新窗口。吉林銷售公司將銷售指標作為“源”，讓每名員工都作為一個“點”扛起一定的量，并形成了兩個方面的關鍵“環”。一方面，針對精準營銷，制定了多個維度精準營銷方案；另一方面，針對精準激勵，出臺與個人貢獻值緊密掛鉤的薪酬分配方案，讓每名員工都能計算出自己每個工作日掙了多少錢，調動了擴銷增量、比學趕超積極性。2018年，該公司實現成品油銷量355萬噸、非油收入8.54億元，分別比上年增長49%、33%。

該公司根據銷售企業指標易量化特點，創建“點環源”管控體系架構，其最大優點是把“點”“環”“源”落實到每個崗位、每個人，形成事事有人管、人人都管事、有崗必有責、失職必追責的閉環管理，使企業管理中的每一項目標都分解落實到人，每一個具體流程都可以管控，每一個操作環節都可以追溯，有效解決了企業經營管理中一些棘手問題。特別是一些國有老企業，經歷了由計劃經濟到市場經濟的轉型過程，與市場經濟不相符合的思想觀念依然存在，這就更需要通過制度設計，體現公平原則。

事實上，員工的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響員工的工作動機和行為。從這個角度看，“點環源”管控體系的構建，不僅厘清了各要素之間的關系傳導機制，而是最大程度體現考核過程的公平性。