財務管理助力企業轉型發展探析

李倩

（中移鐵通有限公司山東分公司，濟南250014）

1 引言

公司使用原有的財務管理模式，不能有效地區分各種業務的成本，而通信工程施工業務需要細分多個項目，從收入、成本、利潤貢獻、資金使用等各個維度進行分類核算，為管理層提供更加準確有效的決策數據。因此，需要在原有財務管理模式的基礎上，根據公司業務轉型的特征，完善和提升財務管理方式，促進公司的成功轉型。

2 轉型期通信工程業務財務管理面臨的問題

2.1 通信工程測算缺少依據

由于公司剛涉及通信工程業務領域，在業務開展初期，業務部門編制投標報價的企業定額依據還不夠完善，投標報價中反映的收入、利潤能不能最終實現，缺少相匹配的財務數據作為論證依據。

2.2 通信工程業務現金流入和流出存在較大的時間差

公司承接的通信工程項目大部分來自于移動公司、鐵路公司等國有大中型企業，這些企業在工程完工后，往往經歷一兩年的工程審驗時間，工程款的結算周期較長。這使得工程業務現金流入晚于現金流出的時間，資金墊付金額大、時間長，增加了資金占用費用，給公司資金周轉帶來較大的困難。

2.3 通信工程業務變化因素多，利潤的實現得不到保障

通信工程業務時間跨度長，可變因素非常多，比如工程收入被審減、人員窩工、機具損壞、材料費價格上漲、勞務外包費增加等，這些問題會使得最終利潤的實現不確定，阻礙了公司的高效發展。

2.4 財務人員對通信工程業務不熟悉

通信工程業務是一項專業性較強的工作，很多業務跨期較長，收入的確認、成本的核算、納稅時點的核定與電信業務有很大的不同，會計人員對此項業務的會計處理不熟悉，不能適應轉型業務的發展。

3 轉型期通信工程業務財務管理問題的解決措施

3.1 提升財務預測水平

因為公司處于轉型初期，通信工程業務并沒有歷史財務數據可供參考，所以財務測算工作需要提早到通信工程投標報價階段，結合擬投標報價，用財務預算口徑編制該項目的測算利潤值，之后將投標報價里體現的利潤與用財務預算口徑測算的利潤相比較，分析兩者之間的差異。如果差異較大，就要認真分析差異形成的原因，到底是企業定額不完備，還是財務數據口徑不全面，不斷比較找出原因并作出調整，直到兩者趨于一致。把趨于相同的利潤結果和公司的期望值作對比，以此作為是否投標承攬的依據。這種財務預測方式，可以在決策階段給公司領導層提供有效的數據支撐，也契合了公司提出的“高質量發展”的戰略目標[1]。

3.2 加強資金管控，促進資金及時回收和有效利用

資金管理是財務管理的核心，轉型期的項目資金的管理和控制更是重中之重。

第一，科學編制資金回款及使用計劃。在通信工程合同簽訂之后，要及時編制每個項目的資金回款計劃和資金使用計劃。根據合同里約定的預付、進度、竣工結算條款，按照“項目+時間+回款”的多維度方式編制資金回款計劃。依據工程合同約定的工期要求以及施工組織設計，按照“項目+時間+成本”的多維度方式編制資金使用計劃。當項目工程量發生變更以及公司資金池發生變化時，要動態調整各項資金計劃，增強計劃的實用性、可持續性和準確性。

第二，加強收入確認、及時清理應收賬款，提高資金回籠效率。根據通信工程業務合同的要求，制定詳細的回款流程與考核標準，分清各部門的工作責任，業務部門的責任在哪個節點，財務部門從哪里接手，每個環節都要有相應的標準，嚴格按照流程的要求進行回款工作。

財務管理部門要根據已確認的工程結算情況，及時督促各項合同收入結算。應定期對回款計劃及回款流程執行進行分析與考核，及時與業務部門溝通回款的進度情況，共同推進回款工作的順利完成。

第三，嚴格執行資金使用計劃。在日常資金使用方面，要嚴格按照編制的資金使用計劃進行付款，保證重點項目的資金需要，保證應支付的民營企業的施工賬款的發放，避免業務高峰期項目資金款互相擠占。如果遇到特殊情況，資金計劃來不及調整時，可以打報告，逐級審批預先支付，再對資金使用計劃進行及時地調整。

3.3 制定措施、控制預算，促進利潤目標的有效實現

按照“項目+時間+成本”的多維度方式編制成本預算，根據施工合同以及投標報價階段測算的利潤額制定切實可行的盈利目標。

第一，制定有效的成本控制措施。對通信工程項目進行詳細的分解，針對各項成本費用的特性進行認真梳理分析，夯實成本顆粒化管控措施。針對不同的成本對象制定成本細化控制措施，所有的成本項目都由業務部門（項目部）來負責，保證所有的成本項目都有具體辦法來管控，所有的成本項目都有完善的流程來操作。

第二，嚴格控制預算的執行。為了確保項目的各項預算執行到位，財務管理部門一定要維護預算管理的嚴肅性，嚴格遵循預算執行監控制度，監控財務預算的執行情況，杜絕預算執行中的違法行為。

首先，要建立預算執行臺賬，由專人負責統計、登記、對賬等工作，確保預算執行到位。其次，要建立信息反饋系統，認真編制預算執行報告，及時反饋給財務部門。再次，財務部要對各個業務部門（項目部）執行預算的情況進行跟蹤監控，要定期到項目部進行現場檢查，審查執行報告是否屬實，現場的材料、機具、儀表等庫存及使用情況是否和報告一致，認真分析不一致的原因，不斷調整執行偏差，從而實現預算目標[2]。

第三，考慮增值稅對收入、成本的影響。根據近幾次國家增值稅稅率的調整呈現逐漸下降的改革趨勢來看，在理想的狀態下，在簽訂購買合同時，應按照不含稅價簽訂，而在簽訂銷售合同時應按含稅價簽訂，這樣無論國家稅率怎么變動，成本始終不變，收入呈上升態勢。

在選擇勞務分包方時，一般納稅人較小規模納稅人有優勢。比如，一個通信工程項目，我方承包收入是1000萬元，材料費300萬元，勞務分包成本500萬元，假如不考慮其他因素。如果選擇一般納稅人，需計提增值稅附加(1000×9%-300×13%-500×9%)×12.5%=0.75萬元,利潤1000-300-500-0.75=199.25萬元。如果選擇小規模納稅人，需計提增值稅附加(1000×9%-300×13%-500×3%)×12.5%=4.5萬元,利潤1000-300-500-4.5=195.5萬元。可見選擇小規模納稅人會使得利潤減少199.25-195.5=3.75萬元。

要順應國家稅改政策，能取得進項發票的成本費用要保證取得，比如高速公路通行費，直接取得高速通行費定額發票不能抵扣進項稅，如果辦理ETC卡，則能取得增值稅電子發票抵扣進項稅，從而降低成本。

3.4 加強培訓，打造既懂財務又懂業務的復合型人才

現代企業的飛速發展，對財務管理人員提出了更高的要求——財務人員必須精通業務。公司要加強對財務人員的業務和財務培訓，一方面深入工程業務的前端，了解通信工程業務，從投標報價開始到竣工結算完成的流程、內容、變化，業務特征；另一方面，對會計和稅務處理的方法要盡早熟練運用，助力公司持續健康發展。

4 結語

新時代經濟發展不同以往，公司也面臨著業務轉型問題，作為公司的財務部門，有必要在新時代的發展環境下，對目前的財務管理工作進行分析反思，加強財務管理的意識，主動承擔新時代賦予財務管理工作的新職責，通信企業加強對財務部門的管理和控制力度，為領導者提供符合公司最大經濟效益的財務決策輔助。