淺析集團公司財務管理存在的問題及優化措施

何志軍

（東莞東石新材料開發有限公司，廣東 東莞 523808）

1 引言

集團的財務管理是以集團的財務活動為組織依托，在特定的集團管理環境下，為使集團財務利益最大化，達到集團公司的規劃，需要不斷地處理層層的內外部財務關系。目前，為了提升集團企業的競爭實力，使集團財務管理處于優勢水平，就需要集團公司對財務管理進行一體化經營，如通過法治管理，使財務管理升級至法治化管理，然后最大化地實現集團的利益。

2 集團公司的財務管理現狀

我國的經濟在改革開放初始發展的基礎很有限，導致目前很多領域依舊有計劃經濟的發展痕跡。整體上我國集團公司的財務管理處于發展滯后狀態的原因在于落后的財務組織管理形式。目前很多集團公司存在很多財務管理方面的問題就是由于僵化控制的財務運行管理，集團內部的決策管理人員還不能夠適應環境的活躍性和開放性，不能樹立積極的現代財務管理觀念。而且很多集團公司不能很好地控制關聯交易，導致公司的整體利益受到很大影響，因此，公司需要在當前的形勢下采取一些措施來加強財務管理，比如，培養專業的人才、建立科學的人員激勵機制等。

3 集團公司財務管理存在的問題

3.1 落后的財務管理觀念

現階段，集團公司財務管理日常工作的主要內容包括核算成本、會計核算、資金管理以及計算稅務，這些也是最基礎性的工作。財務部門不能在集團的重大決策中提供較強的會計信息，而且對集團日常的決策集團活動的促進作用也是很有限的，比如，日常的業務部門決策、考核等，這也就導致集團公司在面對復雜多變的商業競爭環境，編制集團和預算戰略性的目標時，由于集團的財務管理一直保持著較低的操作性和準確率，即缺乏強有力的財務管理支持，且財務管理只注重表面功夫或流于形式，就會導致實際的財務支出大大地超過財務預算。目前很多集團公司的財務管理水平都跟不上集團的發展，比如，財務管理人員的經驗和技能不夠充足，中高級技術人員又很少，導致整體上集團財務管理的人員素質偏低。現在很多集團公司已經意識到要想不斷促進企業的良性發展，就要提升財務管理的理念做好財務管理工作。

3.2 交易關聯核算不規范

目前，集團公司的基礎組成主要有全資子公司、集團分公司以及控股子公司，使得集團和子公司之間、子公司與子公司之間通常會存在很多獨立的法人并且也會產生產品交易或相互之間的商品購買，這就是通常所說的關聯交易，是在商業發展中無法避免的。在集團公司缺乏有效的核算體系監管下若只是注重集團利益，由于集團公司和各個子公司或子公司之間存在著關聯交易的情況，就會導致出現很多影響利潤計算的現象，如銷售方延遲開票處理的低準確率、購買一方延遲材料核算入庫或者存在不明晰的產權等。另外，還有一種隱形的手段吞噬股東和集團的利益，很多集團子公司、集團之間存在加工配套或親戚關聯，導致集團內部比較混亂。不規范的關聯交易不僅使得集團的管理手段比較滯后，降低了集團的利潤，而且還阻礙了集團的發展[1]。

3.3 委派財務制度不健全

目前很多集團公司實行委派制的財務主管目的就是要強化對子公司的控制，由于各個分公司和子公司沒有選人和用人的權力，而集團委派的財務主管又無法應對子公司的運作需求，導致子公司內真正起到財務管理作用的財務主管和相關人才無法以自身公司的發展來進行工作，間接地影響了集團的利益。而這種委派的財務主管剝奪了子公司的財務管理決策權的情況，其實也就相當于是集團內部的財務核算、財務管理控制以及集團內的監督等集團內的監督了，最終會導致集團內部的財務管理變得更加松散和無序。另外，目前子公司和集團總公司的待遇相差也比較大，就是由于集團公司對子公司沒有設置任何獎勵措施或者在績效方面沒有激勵子公司，從而導致有些委派的財務主管將個人利益擺在第一位，利用職務之便謀取個人利益或縱容包庇子公司虛假處理費用支出等，最終損害了子公司和集團以及股東的利益。

4 提高集團公司財務管理措施

4.1 提升財務管理理念

財務管理需要決策層了解財務管理升級的重要性、必要性，因為其需要決策層的高度重視和支持，財務管理需要與其他多個業務單元全面融合，不僅僅是一個財務部門，其涉及到信息系統建立、組織架構、職能范圍調整等，因此，財務管理是系統性工程；財務工作要向更高層次的價值管理過渡，而不單單是記賬、基礎核算工作，要做到全方位運作，比如，相關業務單元、戰略規劃、投資、籌資項目等方面；財務管理人員要想在集團公司的工作中全面地考慮問題，就要不斷地積累管理的新理念、不斷學習新的會計工具，轉變為復合型人才，從而提高自己的整體知識結構，成為集團財務管理的基石。另外，作為一個集團公司，要想保證有可靠性、準確性、有效性的業務計劃和財務計劃，就要建立健全的全面預算管理。可以通過預算的編制、實施、修正，協調好企業的長短期目標、年度經營目標以及各個實施戰略等，并整合子公司和集團公司的目標以及融合財務預算，真正實現財務管理轉型[2]。

4.2 規范內部關聯交易

現階段，由于集團公司和子公司、子公司和子公司之間都存在很多的關聯交易，影響了整個集團的經營，因此，非常有必要將內部的關聯交易規范化。集團公司需要做到兩方面來建立有效的關聯交易核算體系，第一，為使集團內部得資源合理使用，要明晰產權以及各子公司間的業務關系，從而合理避稅，降低產品成本，并提高資金的使用率；第二，要達到集團經濟效益規模化，就要使各子公司之間優化資本結構，形成產供銷一體化的流程，加強集團成員間經營合作并加強抗風險的能力。另外，集團公司關聯交易還需強化監管模式，避免無效的關聯交易頻繁化，因此，關聯交易決策權需集中在母公司，從而避免一些不必要的經營流程要素，如人力、物力，控制產、供、銷等，防止了經營舞弊，摒除集團經營采購、加工配套的“親屬化”現象，因此，對集團財務管理建立有效的監管和核算體系，有助于最大化地優化集團的整體結構，從而使集團的經濟效益規模更大[3]。

4.3 完善財務委派制度

為了強化成員公司的經營管理活動的財務控制和監督，進而維護集團的整體利益，還需要集團公司建立完善的財務委派制度。集團公司需要在確保集團管理政策、目標能有效執行下委派財務主管，使之能夠介入子公司決策事務，并充分發揮其財務專業特長來提高子公司經營管理的正確性和有效性。另外，集團公司為了能夠激發子公司人員和委派財務主管的公司積極性，還應建立完善的考核獎勵機制，從而使他們更好地服務于集團公司。

5 結語

集團公司的業務經營和財務管理是不可分割的，因此，集團公司需要建立完善的財務制度，才能使整個集團內部的的經濟配置高效運行，從而使集團的經濟效益最大化。