與運氣競爭

克萊頓·克里斯坦森

卓越的用戶體驗

絕大多數(shù)公司都是從保留“任務(wù)”起步的——發(fā)現(xiàn)一項處理方法尚未完善的重要任務(wù)，找到有效的解決方法。完整的任務(wù)解決方案不僅包括核心產(chǎn)品或服務(wù)，還應(yīng)該包括精心設(shè)計的用戶體驗——事實上，很多產(chǎn)品之所以能夠成功，原因并不在于產(chǎn)品特征和功能，而在于產(chǎn)品所帶來的體驗。

如果我們能夠成功地完成任務(wù)，并提供美好的體驗，那么假以時日，就有可能將產(chǎn)品締造成品牌。

但是，隨著公司的發(fā)展，很多公司忘記了“初心”，慢慢地開始衰落，甚至走向失敗。導(dǎo)致從“任務(wù)”起步的公司跑偏的因素有很多，但其中最主要的原因是，管理者受到數(shù)據(jù)三謬誤的影響。

第一，積極與消極數(shù)據(jù)之比謬誤。

當(dāng)一款產(chǎn)品推向市場后，會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，比如，銷量多少、盈利多少等，我們稱之為積極數(shù)據(jù)。這種數(shù)據(jù)天然有種吸引力，會讓我們對消極數(shù)據(jù)視而不見。消極數(shù)據(jù)是指任務(wù)的復(fù)雜因素，比如社會背景和情感需求等。積極數(shù)據(jù)反映的是產(chǎn)品特征和消費者特征，而不是“任務(wù)”的特征。如果把這樣的數(shù)據(jù)當(dāng)成企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)品發(fā)展的依據(jù)，就會把企業(yè)和產(chǎn)品帶偏。

第二，表面增長謬誤。

當(dāng)我們贏得一批消費者之后，我們就想向消費者銷售額外的產(chǎn)品。或者，當(dāng)我們的企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，就會擴充不同類型的產(chǎn)品或延伸經(jīng)營范圍。這樣做，無疑是偏離了起步時的“任務(wù)”。這種情況被稱為“表面增長謬誤”。

第三，數(shù)據(jù)確認謬誤。

這樣的場景你一定熟悉：銷售部、研發(fā)部、宣傳部和財務(wù)部的負責(zé)人在一起開會，討論接下來該怎么走。銷售部甩出一份數(shù)據(jù)說，這是消費者的需求分析表;宣傳部甩出一份數(shù)據(jù)說，這是近期市場上競品的分析;研發(fā)部甩出一份數(shù)據(jù)說，這是他們在產(chǎn)品功能、性能等方面的耗時和成本報告;財務(wù)部甩出一份數(shù)據(jù)說，這是年終損益預(yù)估表。

誰的數(shù)據(jù)更正確？其實，每個部門的數(shù)據(jù)都是用來佐證自己部門的觀點，沒有誰的觀點或數(shù)據(jù)是錯誤的。關(guān)鍵在于，沒有誰的觀點是完全客觀的。也就是說，我們可以通過調(diào)整數(shù)據(jù)來支持我們想讓其支持的任何觀點。哈佛商學(xué)院教授薩爾特曼說：“研究往往被拿來證明論點，而不是為想象與創(chuàng)建提供燃料?！蔽覀兛倳谧约簺Q策的客觀性上自欺欺人。“從表面上看，管理者仿佛是在對比了A與B后做出了一個重大的決定，但實際上，在所有通往A決策的步驟中，數(shù)據(jù)已經(jīng)逐漸向A傾斜。管理者或許認為自己是在明確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上冒險縱身一躍，但從某種程度上說，這個決策其實已經(jīng)被提前制定好了?！?h3>理解消費者的生活

方法一，尋找我們自己生活中的任務(wù)。

可汗的小表妹跟不上學(xué)校數(shù)學(xué)老師的上課進度，可汗親自出馬，用最通俗易懂的語言講解數(shù)學(xué)課程，并錄制成視頻放在視頻網(wǎng)站供小表妹隨時觀看。沒想到，可汗那些畫面不清、音質(zhì)糟糕的非專業(yè)視頻竟然火了，吸引了許多學(xué)生觀看。原來，其他的教學(xué)視頻枯燥又乏味，而可汗錄制的視頻輕松活潑。由此，可汗發(fā)現(xiàn)了商機，創(chuàng)辦了可汗學(xué)院。如今，世界上有幾百萬的學(xué)生通過可汗學(xué)院以自己的步調(diào)進行在線學(xué)習(xí)。

想要尋找到“需要完成的任務(wù)”，可以從自身著手。如果某件事對我們很重要，極有可能對別人也很重要。

方法二，在“不消費”領(lǐng)域?qū)ふ覚C遇。

“不消費”，指消費者因為找不到能夠完成任務(wù)的解決方案而選擇什么也不做。金伯利原本是做老年人紙尿褲的公司，但他們了解到，18歲以上的女性中竟有高達1/3的人有不同形式的大小便失禁問題，然而絕大多數(shù)人都不使用紙尿褲——寧愿不出門也不愿意使用紙尿褲。金伯利意識到，這個“不消費”領(lǐng)域里蘊含著商機。

金伯利在調(diào)查與研究后發(fā)現(xiàn)，這些人之所以“不消費”，是出于羞恥感和焦慮感。所以，他們公司需要完成的任務(wù)就是幫助這些人重回生活的正軌。有了這一認識，金伯利全力研發(fā)新的材料和技術(shù)，生產(chǎn)出與普通內(nèi)褲在外觀和質(zhì)感上一致的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品推出的第一年就贏得尼爾森顛覆性創(chuàng)新大獎，并帶來6000萬美元的銷售額。

方法三，尋找替代的解決方案。

你和幾個朋友相約周六晚上6點鐘去一家新開的餐廳聚餐。當(dāng)你給這家餐廳打電話訂位時，餐廳經(jīng)理告訴你，當(dāng)天晚上6點鐘的位子已經(jīng)訂滿，只有晚上8點鐘之后的位子了。你只好又分別給這幾個朋友打電話，詢問可否將時間改到8點鐘。其中，有朋友遺憾地告訴你，晚上8點鐘太晚了，要去接上培訓(xùn)班的孩子回家。你不想失去這次難得的聚餐機會，便提議換一家餐廳。得到朋友們的同意后，你又開始撥打另一家餐廳的預(yù)訂電話……

美國領(lǐng)先的網(wǎng)上訂餐平臺Open Table的成立，就是看到了餐廳訂位的麻煩，并致力于幫助消費者解決這一問題。目前，中國也有很多餐廳開通了網(wǎng)上訂位服務(wù)。網(wǎng)上訂位或訂餐平臺發(fā)現(xiàn)了因找不到方法來完成必須完成的任務(wù)，而用替代方法和權(quán)宜之計暫且湊合的群體，從而發(fā)現(xiàn)了商機。

方法四，專注于我們不想做的事情。

早晨起床，你焦心地發(fā)現(xiàn)孩子感冒了。你想送孩子去醫(yī)院，可上午必須趕到辦公室開會，你只好給醫(yī)生朋友打電話咨詢。醫(yī)生朋友告訴你，沒有經(jīng)過診斷不能亂開處方藥。你只好心急火燎地趕到公司開會。開完會，再趕回家把孩子帶到醫(yī)院。

掛完號，掛號單上顯示你前面還有30多個人在等候。過了大約一個小時，才輪到你。你抱著孩子走進診室，醫(yī)生查看后開具了化驗單讓做進一步檢查。你拿著化驗單去窗口繳費，再去排隊化驗……

我們每個人都有不想做的事情，比如去醫(yī)院看病。哈佛商學(xué)院的一名畢業(yè)生從中看到商機，創(chuàng)辦了“一分鐘診所”。

方法五，找出產(chǎn)品不同尋常的用途。

起初，將小蘇打推向市場，是為了幫助消費者完成烘焙任務(wù)。后來，小蘇打公司發(fā)現(xiàn)，消費者購買小蘇打的原因多種多樣：有人把它加入洗衣液，有人把它加進藥膏中，還有人把它撒到地毯上或者是放進冰箱里。小蘇打公司意識到，原來小蘇打可以完成除傳統(tǒng)烘焙之外的任務(wù)。由此，這些觀察結(jié)果衍生出一個以任務(wù)為核心的策略。隨后，洗衣液、地板清潔劑、空氣清新劑、除臭劑等一系列產(chǎn)品上市，給公司帶來了滾滾財源。

密切留意和研究消費者使用產(chǎn)品的方法，能啟發(fā)我們的思路，開拓我們的視野。尤其是當(dāng)消費者沒有按照我們計劃的方法來使用產(chǎn)品時，更能給我們帶來新的啟示。

（奇 點摘自中信出版社《與運氣競爭》一書，黎 青圖）