精益生產管理體系在出口外向型中小企業中推廣應用研究
——以J公司為例

盧巧巧

(浙江廣廈建設職業技術學院，浙江 東陽 322100)

0 引言

中小企業是社會主義市場經濟發展中的一支重要力量，在承擔促進地方經濟的發展，增加社會就業渠道，為改革做好保障等方面發揮了重要的貢獻。當前形勢下，如何扶持和推動中小企業的持續發展，增強中小企業的發展后勁和核心競爭力，著力破解制約企業發展的瓶頸和難題，充分釋放和激發中小企業在深化改革、搞活經濟、保障民生、擴大就業等方面的重要作用，是各級政府面臨的一個重要課題。精益生產方式作為目前全世界公認的優秀生產組織和管理體系，其良好實施有助于企業發現價值、降低成本、消除浪費，可以有效提高企業的效率和競爭力，且推廣實施的成本和門檻較低，效益較高，是當前國際國內形勢下，中小企業走出困境、取得成績的可選之路。

1 中小企業在經濟發展中的地位和當前面臨的形勢

中小企業是我國市場經濟的重要組成部分，是國民經濟和社會發展的重要基礎。統計數據表明，2007年到2015年，中小企業占登記注冊企業總數的97%以上，最高年份超過99%(丁璨2016：19)。浙江省是外貿大省，中小企業占比尤重，中小企業特別是外貿出口型中小企業是我省經濟發展的中堅力量，對拉動我省地方經濟發展以及保障民生、擴大就業等方面起著至關重要的作用。

當前，在世界金融危機后各國經濟低迷的國際國內經濟形勢下，世界經濟雖已開始緩慢探底回升，但國外消費和零售行業依然普遍低迷。總體需求不足，無序競爭加劇，原材料及人力成本增加，加之近年來貿易摩擦頻發，人民幣匯率向上波動等因素，對訂單導向的出口外向型中小企業帶來很大困境，“內外夾擊”之下，中小外貿企業利潤空間壓縮嚴重(曹紅玉2014：61-63)。同時，除去競爭及成本的壓力，需求不足的存量經濟條件下，原先的賣方市場已經轉變為買方市場，顧客選擇更具多樣性，市場對質量要求更高，同時要求更多個性化差異化，產品升級換代加速，產品壽命周期變短。在這種條件下，過去大批量流水線生產方式，其標準化，簡單化的生產管理模式已經不能適應市場多樣化的要求，而小型作坊式生產方式則又無法滿足生產效率和成本控制的要求。

2 運用精益生產理念解決中小企業實際問題的實證研究

精益生產(Lean Production)源于豐田生產體系(Toyota Production System,TPS)，由美國麻省理工學院經過理論化的高度提煉總結得出(沃麥克等 1999)。研究結果一經發表，世界制造業大國紛紛響應(牛占文 2014)。其中，德國于1992年宣布以精益生產方式統一制造業發展方向(牛占文 2015)。目前精益生產體系已在世界各主要發達國家得到廣泛認可和大力推廣，精益生產的應用已經從最早的機械制造業擴展到電子、消費品以至航空、航天、造船工業等領域(張錦鳳 2015),其內容也不僅限于生產制造環節，而是應用到企業管理的各個方面，其思想理念已延伸到企業管理的整體角度，成為企業精益管理的理論基礎(單智萍 2013)。

精益生產是一個社會-技術集成系統，其主要目標是“通過同時減少供應商客戶及組織內部的變異來減少浪費”(周武靜等 2012)。精益生產的理論和方法是一個復雜完整的理論體系，其本質是一種流程管理，卻包含企業組織管理的方方面面，從人事組織管理的優化到供應鏈和產品設計的優化，在生產上落實到拉動式準時化生產方式(JIT)，在全面質量管理體系下(TQM)，實施全面生產維護(TPM)，盡量減少任何環節的無價值的浪費，提升效率，降低成本，實現生產的柔性化，達到零庫存和零浪費的理想目標。可以說，精益生產的目標就是“低成本、高效率、高質量地進行生產”(齊二石 1998)。其中，杜絕浪費是精益生產的重點和核心(韓建 2016)。

精益生產體系的主要構成要素是準時化生產(JIT)、全面質量管理(TQM)、全面生產維護(TPM)和員工參與(EI)(周武靜等 2012)，其具體實施方法和工具非常豐富，除了基礎的看板管理(將物流與信息流同步)和5S(整理、整頓、清掃、清潔、素養的英文縮寫)，還包括零庫存管理或在制品庫存管理(通過加強在制品庫存管理，減少甚至消除原料或半成品滯留的無效時間，達到零庫存)，拉動式生產(PULL，相對于推動式生產，由下一工序決定上一工序的完成時間和數量，而不是反過來，因此不造成時間和資源的浪費)，一個流(或稱單件流，One Piece Flow)及價值流程圖(VSM)的使用，生產線平衡和持續改善等許多方法手段。本次研究將根據調研企業的實際情況，酌情運用以上手段中較為合適的方法措施來提供解決問題的方案，將理論與實踐相結合，達到幫助企業改善困境提高效益的目的。

3 調研企業生產現狀分析

浙江J皮帶有限公司是主營皮帶業務的一家公司，同時配套有拉桿箱業務。其拉桿箱車間在最近幾年一直存在生產管理不善、客戶流失嚴重、利潤長期虧損的狀態(盧巧巧 2017)。公司方面對于拉桿箱車間有意整頓和調整，前期已經著手進行了一段時間，對于本次以“訪問工程師”項目參與企業改革的方案，管理層表示支持和期待。

盡管精益生產的理論體系包含企業生產組織管理的方方面面，但由于調研活動實際接觸下各種現實情況的制約，本次“訪問工程師”項目的改革方案只限于生產過程設計及現場管理與改善，其它方面如人事組織管理的優化，供應鏈及成本分析優化和產品設計的優化均不做討論。

拉桿箱生產部門主要包含位于不同樓層的兩個生產車間，分別是箱殼吸塑車間和拉桿箱裝配車間。其中吸塑車間用于生產各種尺寸拉桿箱箱殼，箱殼是拉桿箱裝配車間的重要原料部件。由于吸塑車間工藝和流程簡單，效率較高，生產周期較短(生產一個箱殼總計不到二十秒)，因此拉桿箱部門的主要問題存在于裝配車間。本文主要討論拉桿箱裝配車間的生產管理和流程改進。

通過現場觀察可以發現，拉桿箱裝配車間的生產過程缺乏有效的現場管理，工人操作隨意，工作現場凌亂，庫存堆積過多，物料配送無序等情況。

4 調研企業精益生產改善方案及具體措施

在本次校企合作“訪問工程師”項目當中，筆者嘗試在校內《外貿跟單操作》課程教學中運用項目教學法，將調研企業的實際案例引入課堂教學，引導學生組成精益學習小組針對調研企業的實際案例進行學習與思考。學習小組通過一段時間的精益理論知識學習，初步掌握了部分精益生產體系中生產過程設計的理論方法。因此，在初期的企業車間實地調研之后，筆者將本案例的問題和數據細節帶到課堂上，作為項目教學的案例引導學習小組進行分析討論。在筆者的指導下，學習小組通過一段時間的分析討論，逐步提出了較為合理可行的改善方案。以下是本案例中學習小組最終提出的改善方案和具體措施：

第一步，由于生產現場過于混亂，首先要進行基礎5S，將現場物品清理、定置，打掃。5S的方法步驟已經有很多文章介紹，在此不再贅述。

第二步，綜合前述改善理念和思路，本次精益生產改善應從生產過程設計入手改變。為了降低庫存，鎖定作業計劃，應采取拉動式、準時化生產模式。在拉動式、準時化生產模式中，首先要確定生產節拍，做到生產節拍的精準控制。

第三步，對于作業流程不合理等生產線存在的問題，應該通過生產線平衡分析來找到問題所在，進一步優化流程和改進工作方法。拉桿箱裝配車間有一條配有滾動傳送帶的裝配流水線，采用直線布置法。全部流程可以分為十一道工序，作業流程共需工人十五名，除工序A定位沖孔外(由車間小工操作)，各工序工人采取計件工資制度。由于裝配工藝操作本身的特性(很多動作是自然動作，不易分解)和其它實際情況的制約，對各個工序的操作動作等暫不進行作業分析和標準化改良。

5 調研企業精益生產改善方案具體實施情況

本次調研活動嚴格按照項目進度實施計劃，在最初的兩個月里熟悉工廠的實際運作過程，了解工廠的生產管理現狀，分析工廠目前狀況的原因；同時在課堂上組織學生組成精益學習小組，學習精益生產理論體系的基本理論和方法。其后的兩個月里，依據精益生產管理模式，結合工廠的實際狀況，分析在本工廠推行精益生產存在的困難和可行性，制定推行精益生產的方案。前文所述的方案就是這一時期最終制定的。在這幾個月里，隨著外貿形勢和外部環境的改變，公司的拉桿箱車間業務開展每況愈下，以至于在后期的具體推廣實施期間，車間實際已經是半停工狀態，只保留了幾個工人偶爾來廠做一些小的訂單，管理層也已經放棄了精益生產改善。這給本次調研活動的方案推廣造成了極大的困難，使方案最終未能實際實施。這一結果是非常令人遺憾的。

盡管本次調研活動提出的改善方案沒有得到實際實施，但其理論意義仍然是值得肯定的：

首先，方案未能得到實施的原因是出于不可抗力的干擾，不代表方案本身無法實行或沒有價值。實際上，方案在制定過程中，已經考慮到方方面面的現實因素，規避了一些不易推行的細節，從筆者在企業幾個月的調研經歷所得到的經驗看來，無疑是切實可行的。比如，方案在確立思路的環節提出首先要提高基礎管理水平，進行基礎5S和目視化管理，但在方案具體提出時，目視化管理已經不作要求，因為期間與管理層交流的過程中對方認為目視化管理需要額外的推廣成本，比如看板和廣告牌的制作和培訓使用，管理層認為不夠經濟或沒有必要，因此在方案中就舍棄了目視化管理的具體方案。另外如物料配送和投料取料的環節，原計劃要應用特制的料盒，每一工序用特制的顏色和大小的料盒，方便使用和管理，包括定置容器等，因為同樣的原因也舍棄了。可以說，方案實際推行中可能遇到的阻力基本都考慮到了，對現有場地設備幾乎沒有改動，不需要任何額外成本。人事組織方面要減少人工，這本身是方案提出前就確定要實施的，可以說是方案的重要目的之一，因此人事方面也不會出現推行的問題。改善方案本身的可行性和可實施性應該說是相當高的。

其次，方案本身對生產流程設計改造的環節是有效可行的，而且從理論數據的計算結果來看，效果相當顯著。方案的實施大大減少了在崗人數，提升了人工和設備的利用率，提高了生產線平衡率，減少了浪費，在提高工作效率的同時大大降低了企業成本，這在當前嚴峻的外部經濟形勢下是相當有幫助的。

最后，在方案的提出過程中，結合調研過程中遇到的困難和問題，使筆者更多的思考了精益生產在中小企業推廣的困難和可行性，更加明確了這一推廣中可能遇到的問題和其癥結所在，也更加深入的認識到精益生產對中小企業改變困境的幫助和重要性。

6 推廣運用精益生產解決中小企業困境的可行性討論

關于中小企業推廣應用精益生產的具體案例和對策討論，學術界已經有不少了，但對這一問題的普適可行性研究和討論，目前仍比較少見。稍微常見一點的，是根據具體某個企業的情況，對具體企業推行精益生產做可行性分析(呂學平 2013)，但較為宏觀視角的可行性討論出現很少。由于行業廣泛，具體情況各有不同，筆者在此舍棄了波特五力分析或企業戰略分析等分析模型，轉而從較為宏觀的視角來探討我國中小企業，尤其是中小企業中的出口制造企業推廣應用精益生產的可行性。

首先來看中小企業推廣精益生產常見的困難有哪些。通過分析、解決推廣運用精益生產的諸多困難，可以間接論證其可行性——如果這些問題和困難都能夠解決，精益生產的推廣應用自然就是可行的。

通過歸納與分析現有研究資料，結合本次調研活動中的實際問題，筆者將困難和問題總結為兩種情況：認識問題和實踐問題。

6.1 中小企業推廣應用精益生產的認識問題

第一企業主認為精益生產不適用于自己的企業，完全不進行推行應用的嘗試。這種情況下自然精益生產得不到應用推廣。常見的錯誤認識有以下幾點：

(1)精益生產是外國的東西，不適合中國國情。

(2)精益生產需要較大的投資，只適合大企業，不適合中小企業。

(3)精益生產只適合特定行業，不適合本公司。

對于第一點，只能說是沒有道理的偏見。關于這一問題，理論界早有反駁(韓健杰 2007)，而且僅從常識來看也完全沒有道理：第一，當前仍然大量采用的顯得過時的大批量流水線生產方式，本身就起源于美國，但世界各國，包括我國在內，一直沿用到現在，很長時間內并沒有“不適合國情”。既然如此，精益亦然。第二，精益本身源自日本，其內在要求的以人為本等因素本就是針對大批量流水線“不適合國情”而做出的利于在亞洲文化背景下推廣的改進(邢東升 2011)，其比較大批量流水線生產模式理應更“適合國情”。這是第一點。

第二點，與一般的認識相反，精益改進不僅不需要較大的投資，而且本就更適合中小企業的推廣。首先，精益改進主要是生產管理模式和制度的改善，更多涉及到管理方式和人員的變化，而不是技術和設備廠房這些需要較大投資的方面。員工參與是精益的四大生產要素之一(周武靜等 2012)，可以說人的因素在精益改善中是起至關重要的作用的，而這一點并不需要在金錢上有大的投資，反而精益本身要求“少人化”，會大大節約人力成本開支。其次，精益源起與二戰的日本汽車制造業，當時所面臨的情況恰恰是企業規模較小，大批量生產方式無法與國外競爭，而市場要求小批量高柔性生產(邢東升 2011)，這和當前我國中小企業所面臨的情況是一樣的，并不像人們經常以為的那樣，精益只能在大公司應用，而是精益本就是為中小企業量身訂造的模式。這是第二點。

第三點，盡管精益起源于汽車制造業，但近幾十年的世界范圍內的實踐已經證明，精益可以廣泛應用于各個行業和領域(韓建 2016；單智萍2013；李建峰 2016)。首先精益改善主要是管理模式的創新而非技術創新，因此不同行業間并沒有顯著的適用性壁壘。有關管理創新的作用，其在實踐中被大大低估，而精益在管理創新積累的過程中發揮了不可替代的作用(齊二石 2003)。有數據顯示，美國近百年來的平均生產率增長為2.5%，其中勞動力素質提高貢獻0.5%，資本投入貢獻0.4%，而管理創新貢獻1.6%，而精益生產(包括精益相關的工業工程IE)占了其中的大部分(牛占文 2014)。其次，結合本次調研的經歷，改善方案中最重要的部分在于工序流程改善，其完全是基于工業工程的方法，可以說，精益和工業工程本就是不可分割的，工業工程是精益實施的支撐性技術體系(齊二石 1998)，而工業工程的行業適用性極為普遍。更不用說，精益的外延遠不止制造環節，而是囊括產品設計、采購、成本管理、營銷、售后等企業價值流程的各個環節。

綜合以上三點的討論，可以認為，精益生產“可以適用于任何國家和地區的不同的制造業和不同的工廠及不同的文化”(韓健杰 2007)，其在理論上完全適合中小企業推廣應用，精益生產管理的理念和方法在我國出口制造型中小企業的推廣應用是完全可行的。

6.2 中小企業推廣應用精益生產的實踐問題

精益生產推廣中的第二類問題和困難，來自實際應用推廣中的實踐問題，也可以總結為三個方面：

(1)員工對改變的抵觸。

(2)企業主對額外投資的抵觸。

(3)推廣應用中只重形式，不顧實際，形似而神不似。

第一種情況下，阻力來自兩個方面。一是操作工人要改變以往的生產模式和操作習慣，會有“離開舒適區”的不適感，這是比較常見的。二是涉及到組織架構的方面，管理層同樣會有抵觸情緒。這兩方面，第一種情況涉及到執行力的問題，首先管理層必須足夠重視，其次要從思想上予以扭轉，加強培訓，最后可以采取循序漸進的改善方案，逐漸讓工人對精益形成習慣。對精益來說，人的問題始終是第一位的，沒有員工的配合，不懂得調動員工本身的積極性，精益的應用是很難成功的。第二方面，筆者認為應盡量規避不必要的管理層組織人事變動，因為中小企業本身的架構就較為簡單，權責也相對人事臃腫的大企業更為簡單明確，所以做到這一點相對容易。實際上，針對人事問題，中小企業本就比大企業更有優勢，因為人員結構簡單，企業大權主要掌握在企業主手中，只要企業主足夠重視，人事和組織結構的問題改變起來比大企業簡單得多。在中小企業中，管理層對企業的控制力度比大企業更強，企業主和管理層的積極性和創造性更容易體現(吳靖華 2016)，這是中小企業推廣精益的一大優勢所在。

第二種情況是筆者在調研活動中親身經歷過的。這一問題首先還是要管理層重視，其次，仍然要采取循序漸進的方案，有些不必要的改變在初期能省則省，筆者將其稱為有限度的改善。比如在本文的改善措施中，目視管理就暫時沒有實施，同樣的各工序操作的標準化沒有完全細化，這都是為了節約投入的資金和時間成本，先把必要的改變做出，其它的相機行事。即使這樣，本文的改善方案帶來的效率提升和成本降低也是巨大的。應該說，精益改善是通過管理創新降低浪費、提高效率來降低成本，硬件投入本就不多，更多需要的是時間和(管理)技術之類的軟成本，這正是中小企業能夠負擔的(楊顯之 2010)。可以說，精益本身就是小投入，大回報的舉措，有數據表明，“僅需要一年到半年的時間，精益生產管理可以幫助企業提高生產率30%，產品庫存減少50%，銷售利潤提高10%”(郭艷坡 2015)，這種程度的提高和所需的投入相比不值一提，在看得見的回報面前，企業主的擔憂和抗拒最終會冰消瓦解。

第三種情況是推行精益的大忌。一般認為，精益生產有兩個支柱，一大基礎，兩個支柱分別是JIT和人員自主(也稱自動化，但這里的自動化不是指機械自動化，而是人與機械的自主配合)，一大基礎是指改善，這三者缺一不可(齊二石 1998)。有些企業在應用精益時只知照搬制度，以為用了看板管理和拉動式生產之類的手段就算是精益改善了，實不知盲目照搬制度而沒有各個環節的管理計劃和人員配合，不懂得精益是一個整體的全員參與的系統工程，這樣只會發現各種細節問題的掣肘，總是覺得這里差一點，那里出問題，最終功虧一簣，然后得出“精益生產不適合本企業”的錯誤結論。同樣的，改善需要循序漸進，一步到位的照搬書本經驗不僅可能不切實際，還有可能適得其反。即使一些大公司在推進精益時也要注意循序漸進，比如豐田公司和天津汽車公司的合資企業，在推行精益過程中，也沒有直接實施JIT，而是先從局部改善入手(齊二石 1998)。需知精益的各種方法是手段，是達成“減少浪費”這一最終目的的方式而不是充分條件，而重視員工的參與，持續改善的理念，這些才是精益理念的核心與根本。

以往的研究經驗表明，中小企業推行精益生產會遇到各種各樣的實際困難和問題(齊二石 1998；楊平宇2009)，但理論研究指出，恰恰是中小企業本身，由于自身的條件(生產和組織較為靈活)和所處的困境(嚴峻的競爭和市場多樣化的要求)，需要也應該推廣精益生產理念(瞿斌 2012；王為 2009)，這是理論界目前的一對矛盾。對于這一矛盾，筆者認為其原因在于應用精益生產的過程存在認識和實踐中的兩個根本問題。

第一，沒有認識到人作為生產基本要素的重要作用，實踐中沒有調動人的積極性和創造性，沒有員工的配合，只照搬照抄書本或其它企業的手段措施，這是行不通的。須知，充分發揮人的能力是精益生產的精髓和存在的基礎(蔡斯 1999)。實際上，相比大規模流水線生產方式，精益生產更加依賴員工，必須依靠員工執行精益、發現浪費、找出并解決問題，而不是通過制度手段等降低員工的重要性。如果員工不了解精益背后的文化基礎，員工本身沒有改善，就不能為企業持續改善做出貢獻，精益生產也就失去了生命力(Philip 2004)。

第二，沒有認識到相比精益的各種方法手段，更加重要的是精益的管理原則，原則不是教條，應該根據實際情況，合理的應用和改進手段和方案。本研究認為，精益生產作為一種復雜的體系，其本身并不等于各種復雜方法和手段，或者說，強行推行制度化的強制改革，沒有最重要的企業員工本身的主動配合，脫離實際情況一味按照書本經驗實施，力圖一步到位，從以往的經驗來看，不一定能取得好的效果。精益生產除了具體的手段方法，更重要的是其理論原則，其中最核心的有五大原則或理念(沃麥克 2014)：1、發現價值，或價值定義(Value)；2、價值流(Value Stream)；3、流動(Flow)；4、拉動(Pull)；5、完善(Perfection)，其中完善就是應該根據現狀進行持續不斷的改進，使之盡善盡美，精益求精。可以說，精益生產的精髓在于改善(霍艷芳等 2001)。精益的方法手段不是目的，改善才是最終的目標，這也是精益生產的核心理念。在這樣的認識下，筆者認為通過靈活的使用合適方法，在精益生產的理論體系下，必將找到針對特定企業的特定問題的哪怕是有一定局限性的解決方案，盡可能的解決企業所面臨的困難，使企業得到切實的幫助。

綜上所述，在實際推行應用精益生產的過程中的幾個常見問題，都是通過努力可以避免和解決的，其中主要問題仍然是各種認識問題，是對精益的理解有不足和誤區。只要解決這些問題，真正的貫徹精益生產的理念，適當的使用各種改善方法，就能夠正確推進精益生產，達到預期的效果和目的。并且，如上文所述，中小企業在推行精益生產的過程中還有自己獨到的優勢，精益生產在中小企業中推廣應用是完全可行的。

7 結語

本研究運用精益生產的理論和方法，結合所調研企業的實際情況和存在問題，在精益理論體系下從精益生產和精益管理兩方面分析企業所存在問題和面臨的困難，其中主要是從精益生產的角度，針對問題提出解決方案，盡可能幫助企業解決問題、提高效率、降低成本，盡管最終方案因故未能實施，但仍然具有一定的理論意義，并對今后其它中小企業推廣應用精益生產產生積極的參考作用。本研究根據在調研企業的實際案例，以實證研究的過程和結果為基礎，對在我省出口外向型中小企業中推廣應用精益生產體系的可行性進行探討，認為通過適當運用精益理念和方法，能夠在中小企業正確推進精益生產。本研究在校內《外貿跟單操作》課程教學中運用項目教學法，嘗試將調研企業的實際案例引入課堂教學，一定程度上推動了《外貿跟單操作》課程的教學改革。