EPC模式在項目管理中遇到的問題與對策

文/王祥勝 武漢建工集團股份有限公司 湖北武漢 430056

1、EPC模式下的項目管理結(jié)構(gòu)特點

承包商負責項目的整個過程也就是EPC承包，這種承包模式不僅能夠加速工程項目的進度，同時還具有以下的優(yōu)點：（1）一旦能夠?qū)こ添椖窟M行合理規(guī)劃以及管理，就能夠確保企業(yè)獲得更高的經(jīng)濟效益，并且在此基礎(chǔ)之上，借助EPC模式，能夠降低存在于工程項目中的問題，有利于實現(xiàn)對人員的管理以及成本的開支。（2）能夠有效增強風險的分配方法?？蛻襞c承包方在EPC總承包模式下對于風險的分配方法各有不同，因此，這也就增加了風險分配方法的多樣性。（3）承包商在EPC總承包模式中處于關(guān)鍵的地位，主要完成對工作人員任務(wù)的分配，可以查看施工地形以及情況，確保各方面工作的順利開展，因此，要求承包商的具有豐富的工作經(jīng)驗。（4）總承包商壓制了客戶的權(quán)利，并且占據(jù)主導地位，和承包商的管理工作相比較而言，客戶的工作更加簡單。

2、EPC總承包模式在項目管理中遇到的問題

2.1 項目成本控制及結(jié)算困難

EPC總承包項目通常采用固定總價合同，項目立項后便開始招標。相比傳統(tǒng)施工總承包項目，該模式下的項目地質(zhì)條件、環(huán)境條件、周邊社會關(guān)系等不夠清晰，導致承包商在投標報價過程中存在較大風險。

2.2 項目協(xié)調(diào)難度增加

EPC承包模式初衷是把設(shè)計、采購和施工三者有效地結(jié)合在一起，把整個項目置于一個統(tǒng)一的框架下運作，使得目標一致、行動統(tǒng)一。然而，當前大多數(shù)EPC總承包商是通過具有相關(guān)單一資質(zhì)的兩家或以上的企業(yè)聯(lián)合組建，待項目完成后即可解散，這就造成項目管理方式又回到原來的單一承包模式下的各自為戰(zhàn)，與傳統(tǒng)單一承包模式項目相比，反而少了建設(shè)單位從中協(xié)調(diào)，容易造成設(shè)計、采購和施工企業(yè)之間信息交流不暢通，甚至導致EPC承包模式現(xiàn)場管理失控。

2.3 總承包商內(nèi)部制度不完善

EPC模式要求設(shè)計、采購、施工要深度融合，合理、有序、交叉，才能發(fā)揮該模式的優(yōu)勢。而傳統(tǒng)的設(shè)計或施工企業(yè)往往只是在單一方面有著較強的能力，無法做到深度融合。企業(yè)在承攬工程總承包項目時，往往以分包、外包的模式，將自己不擅長的業(yè)務(wù)發(fā)包出去，長此以往，形成了變相的“施工總承包”模式。從總承包企業(yè)層面講（無論是施工企業(yè)還是設(shè)計企業(yè)主導的EPC總承包項目），對EPC總承包模式的認知、管理制度、管理資源配套、企業(yè)資源的協(xié)調(diào)整合能力等方面仍處于起步階段，在資源整合能力上、企業(yè)的理念、組織結(jié)構(gòu)和管理體系上也都存在較大的短板。

3、EPC總承包模式發(fā)展的建議

3.1 EPC項目管理的對策建議

建設(shè)項目單位的對策，要真正認識EPC模式對工程建設(shè)在節(jié)約工期、降低成本、提高質(zhì)量等方面的優(yōu)越性，需要業(yè)主單位轉(zhuǎn)變以往總承包方式的管理思維及觀念。EPC項目管理總承包商方面的對策如下。①加強企業(yè)綜合能力的建設(shè)，目前國內(nèi)綜合性較強的企業(yè)，在 EPC管理模式中逐步探索，也在逐漸積累管理經(jīng)驗。通過組織人員到國外學習及與國際先進企業(yè)合作等方式，從中學習其好的管理理念，培育復合型項目管理人員。②完善EPC總承包企業(yè)的功能，我國當前許多總承包企業(yè)還處于傳統(tǒng)的總承包企業(yè)階段，基本上在EPC項目管理等模式上的管理制度、組織體系還未完善，配套也未跟上，功能不全，急需進行完善，使其真正成為具備一體化施工的項目管理公司。③加強風險控制，EPC模式建設(shè)的項目一般項目綜合性強、種類多、建設(shè)成本高、周期也較長。因此，企業(yè)須切實加強內(nèi)部風險防控的力度，完善企業(yè)的基礎(chǔ)管理控制體系，降低建設(shè)經(jīng)營風險。

3.2 設(shè)計管理控制

設(shè)計對建設(shè)項目的質(zhì)量、造價、功能甚至進度具有決定性作用。特別在EPC項目固定總價的限定之下，設(shè)計管理更是EPC項目的重中之重。

設(shè)計管理控制的重要性從工程概算的逐項分解落實開始，承包商設(shè)計團隊在客戶需求與概算控制中尋求建筑功能、施工工藝與造價的平衡點是這個階段的主要問題，通過分析類似項目指標，進行比較優(yōu)化后確定初步設(shè)計方案。這一步不夸張的說可以決定本項目的成敗。

在詳細設(shè)計階段，在確保項目質(zhì)量及工期目標，并充分利用限額的前提下完成詳細設(shè)計。同時為避免設(shè)計失誤導致施工出現(xiàn)問題。整個項目組，尤其是施工人員要針對設(shè)計本身進行仔細的核查，嚴格控制后期設(shè)計變更帶來的不確定因素。

3.3 采購管理措施

在工程采購過程中會耗費大量資金以用于采購工程所需的材料和設(shè)備，這一部分的成本支出在工程整體成本中占據(jù)非常大的比例。對于EPC總承包工程來說，承包商應該制定有效的管理體系和管理制度以完成對工程施工設(shè)備和材料采購方面的管理，所有采購行為必須通過招投標公開執(zhí)行，同時還需要構(gòu)建相應的溝通渠道，以便于與其他施工單位進行溝通?？偝邪髽I(yè)可以組建相應的數(shù)據(jù)庫，收集和記錄與供應商相關(guān)的信息，以便于在今后施工采購。

3.4 項目施工方面

EPC項目管理施工階段是項目實施是否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)EPC項目中的各子項項目，全面做好項目策劃，對設(shè)計方案的可行性、經(jīng)濟性及風險性進行會審分析，完善設(shè)計方案；編制施工技術(shù)方案，并對實施風險進行相應論證，規(guī)避風險；完善各項計劃及指標，按照項目目標要求推進項目的完成；建立項目組織架構(gòu)，協(xié)調(diào)好多方面的施工力量，嚴把項目實施前、中、后的過程控制，保障EPC項目更好完成。

結(jié)語：

當前，隨著我國工程建設(shè)走向國際化，EPC模式也在國內(nèi)得到普遍應用，但國內(nèi)此管理模式應用的企業(yè)基本是從以往總承包單位或是設(shè)計單位轉(zhuǎn)變而來，這也導致EPC模式的管理水平參差不齊，有待提高，仍需企業(yè)在EPC項目建設(shè)管理過程中探索，積累相應的項目管理經(jīng)驗，提煉出先進的管理方法與手段，解決實際問題，提高企業(yè)的管理優(yōu)勢。