高效能房地產(chǎn)項目管理的七個習(xí)慣

文/盛偉 新興發(fā)展集團(tuán)有限公司 北京 100020

1、習(xí)慣一·積極主動

沒有積極主動習(xí)慣的項目管理者總感到如芒在背，這芒刺可能來自總包方、分包方、設(shè)計方或者政府部門等參與方的不配合，也可能來自參與方的失誤，還可能來自參與方之間無休止的扯皮。如果項目管理者沒有積極主動的習(xí)慣，在問題面前多半會埋怨參與方，這就引發(fā)問題面前的針鋒相對，然后只能在壞心情中等待問題的解決或者消失，結(jié)果自然是惡性循環(huán)，問題不斷出現(xiàn)。具有積極主動習(xí)慣的項目管理者認(rèn)為問題可以通過改變自我認(rèn)識、解決方式、態(tài)度等來解決。他們從自身和參與方的失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)下一步工作；他們認(rèn)為項目管理的首要責(zé)任在自己，積極主動的解決問題恰恰可以體現(xiàn)自身的管理價值；他們面對不配合、失誤或者扯皮，都會調(diào)動可影響的資源積極主動的去解決。

在項目管理中，我們常說："我拖延了，因?yàn)椤?,"出這個問題其實(shí)主要怪……"與其不停地找借口抱怨，不如積極主動修正自身行為，從而影響項目各參與方來共同實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)。

2、習(xí)慣二·以終為始

以終為始就是開始前即明確結(jié)果，然后倒推分步計劃并按步驟實(shí)施。項目管理的目標(biāo)必須與企業(yè)目標(biāo)一致。企業(yè)的終極目標(biāo)是創(chuàng)造更大現(xiàn)金流，是永續(xù)經(jīng)營。創(chuàng)造現(xiàn)金流需要創(chuàng)新、開源節(jié)流、重視銷售、貼近市場等等，永續(xù)經(jīng)營則需要在創(chuàng)造現(xiàn)金流基礎(chǔ)上始終維護(hù)品牌，不觸及底線。因此項目管理目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)考慮充分全面，而非僅僅是完成日期的羅列。筆者認(rèn)為持續(xù)深入的應(yīng)用將取得非常好的效果。和設(shè)定目標(biāo)同等重要的是分解目標(biāo)，這一方面需要結(jié)合項目實(shí)際和經(jīng)驗(yàn)范本，另一方面需要對計劃工具的熟練使用，而在這兩方面常存在誤區(qū)，例如：

誤區(qū)一，所用工具代表管理水平。墻上漂亮的橫道圖只說明制造管理工具的人有水平，而項目管理的水平在于可否很好的使用工具，只有理解了為什么用它、用它到底要實(shí)現(xiàn)什么目的、這目的和最終目標(biāo)有什么關(guān)系，并且能夠把它和項目的實(shí)際情況相結(jié)合，在動態(tài)中不斷結(jié)合，這樣做才真正代表管理水平。

誤區(qū)二，按照范本改日期做進(jìn)度計劃即可。曾聽到笑談：“搶工是老傳統(tǒng)，到了后期都是要搶的，如不搶反而不正常。”這也許不是玩笑話，它透露出項目管理存在著分解不合理不到位的情況，搶工就不可避免了。雖然公司有節(jié)點(diǎn)管理方式，但由于公司提供的是經(jīng)驗(yàn)總結(jié)模板，具有大而全的特點(diǎn)，而具體項目是不同的有特色的，如項目質(zhì)量難點(diǎn)、重點(diǎn)采購期限等都不會體現(xiàn)在模板中，但它們又必須被體現(xiàn)在項目管理的計劃節(jié)點(diǎn)中。這首先需要改變認(rèn)識，讓團(tuán)隊成員明了節(jié)點(diǎn)管理內(nèi)涵，而非生硬照搬節(jié)點(diǎn)模板；其次需要結(jié)合實(shí)際確定項目真正重要的123級節(jié)點(diǎn)；最后需要深化學(xué)習(xí)工具的使用，如應(yīng)用MindManager思維導(dǎo)圖軟件推導(dǎo)階段性計劃安排或者難題的求解思路，再如MS Project軟件不只有時間排列功能，其他如資源調(diào)配、可行性分析等都是項目管理的利器。

3、習(xí)慣三·要事第一

要事第一，就是重要事情優(yōu)先考慮、優(yōu)先做、優(yōu)先給資源。要事代表的是長期利益得失，和代表短期利益得失的急事相比，似乎后者更能吸引管理者注意力，但是，這是管理學(xué)中的一個悖論：越關(guān)注急事，則急事會越來越多，而越關(guān)注要事，急事反而會越來越少。房地產(chǎn)項目管理中，哪些事情是要事呢？這里說兩點(diǎn)：重視設(shè)計、維護(hù)品牌。

凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，項目管理中這個“預(yù)”就是設(shè)計，而投入設(shè)計的時間、資源往往不夠。一方面，不能保證圖紙在開工前全部到場，極端的到場順序是挖槽圖、底板結(jié)構(gòu)圖、地下結(jié)構(gòu)圖、第一版各專業(yè)圖紙、第二版……。這自然是要交“學(xué)費(fèi)”的，最顯而易見的問題是版本不同造成信息不對稱，從而帶來管理成本上升；另一方面，時間緊迫容易造成專業(yè)間碰撞問題的出現(xiàn)。也許，嶄新的藍(lán)圖已買下不少地雷，將在項目管理過程中引爆；再一方面，對傳統(tǒng)設(shè)計手段的創(chuàng)新沒有受到足夠重視。比如Bim（建筑信息模型系統(tǒng)）能夠更直觀的讓各專業(yè)進(jìn)行碰撞、深化設(shè)計，能夠更準(zhǔn)確的進(jìn)行工程量統(tǒng)計、預(yù)算、成本控制，能夠更方便的進(jìn)行施工進(jìn)度和質(zhì)量管理，還能夠做到運(yùn)營維護(hù)的可視化。已有越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)表示將Bim的應(yīng)用作為其未來的核心競爭力。

維護(hù)品牌也是要事之一。品牌是有溢價的。項目管理者眼中的要事很容易和績效考核內(nèi)容掛鉤，這無可厚非。但真正的要事往往是不可量化考核的，比如維護(hù)品牌。雖然這是整個企業(yè)的事情，但高效能項目管理者不能對此視而不見。“維護(hù)品牌”就是凡是對品牌提升有利的事就多做，反之就少做不做。以小見大，長期看小舉動也能維護(hù)大品牌。

高效能項目管理需要管理人員用少量的時間處理緊急、危機(jī)事件，從而將工作焦點(diǎn)放在要事上面，這樣反而可使項目管理更少的面對緊急、危機(jī)事件，從而騰出時間精力反思和創(chuàng)新。筆者認(rèn)為真正有效的管理是寧少勿多，張瑞敏說：“抓住一個點(diǎn)，反復(fù)抓、抓反復(fù)，抓出一個樣板來再推而廣之。抓點(diǎn)突破，以點(diǎn)帶面。”這個點(diǎn)就是要事，優(yōu)先抓這個點(diǎn)就是要事第一。

4、習(xí)慣四·多贏思維

房地產(chǎn)項目管理中，多贏的主體是甲方、總分包、監(jiān)理、設(shè)計等相關(guān)方，甲方通過合同這種經(jīng)濟(jì)關(guān)系鏈接起了全部參與方。可以說，甲方管理人員有多贏思維且力行，則多贏能夠?qū)崿F(xiàn)，反之則不能。一般情況下，深諳多贏之道的項目比較安靜，因?yàn)閱栴}已經(jīng)提前化解。

摩擦定律說凡是相對運(yùn)動的物體之間必有摩擦力，房地產(chǎn)項目的管理過程可被看做在項目大目標(biāo)下眾多摩擦系數(shù)不一的參與方來回摩擦。如果沒有共贏的思維，則“擦傷”不可避免。其實(shí)，共贏思維也可叫做減小摩擦力的思維。道理相通，減小摩擦力的方法也就是實(shí)現(xiàn)共贏的方法。物理學(xué)中減小摩擦力的方式有四種：改相對運(yùn)動為同向運(yùn)動、減小壓力、減小接觸面積以及增加潤滑劑。

以這四點(diǎn)對應(yīng)的思考，如何在房地產(chǎn)項目管理中建立共贏思維呢？

4.1 改相對運(yùn)動為同向運(yùn)動

①在項目管理中建立共同愿景（如事前確定的大節(jié)點(diǎn)完成時間，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等）并反復(fù)宣講，使之與獎懲規(guī)則一致。

②與各參與方主要決策者建立良好溝通渠道，形成良好人際互動關(guān)系。

③工程開始不久即觀察出各參與方“集體性格”，及早判斷可能的參與方間摩擦，并針對建立預(yù)案（比如特定的總包方與分包方之間的入場協(xié)議條款）。

4.2 減小壓力

這條對應(yīng)除甲方外其他參與方之間的摩擦。

①進(jìn)度計劃盡量前置并盡量提早修改。計劃越早的制定和修改就會相對減少搶工，從而避免剛性摩擦。

②工作面分界線應(yīng)盡早確定并獲各方認(rèn)可。如多家總包利用后澆帶的分割，應(yīng)在合同簽訂階段即明確所有工序的施工范圍。

③創(chuàng)造和睦、寬容的工作氛圍。甲方項目管理人員可通過會議及私下溝通來營造和睦、寬容的工作氛圍，用關(guān)注、檢查、獎懲等管理手段替代簡單粗暴的施壓。

4.3 減小接觸面積

物理學(xué)中也叫改滑動摩擦為滾動摩擦。項目管理中應(yīng)盡可能減少參與方間交叉權(quán)利和義務(wù)。

①在合同管理中應(yīng)避免參與各方間存在交叉權(quán)利和義務(wù)（比如總包和外墻涂料有關(guān)總包服務(wù)費(fèi)究竟包括哪些具體服務(wù)的分歧：雙方都不認(rèn)為腳手架跳板挪移是自己應(yīng)做的）。

②應(yīng)利用樣板間等多種方式使各參與方明確自己施工范圍。每棟樓均要有樣板間，以避免不同樓棟存在的差異被忽略。

③會同監(jiān)理嚴(yán)按步驟驗(yàn)收不同參與方間的交接面，同時促使各方做好交接檢工作。

4.4 增加潤滑劑

項目管理中的潤滑劑就是管理人員的情商水平，據(jù)觀察80%左右的摩擦到最后都是在摩擦情緒，例如：

A分（總）包：我和他說了多少遍，他根本不聽，太瞧不起人了。

B分（總）包：每次我都配合他了，他要這么說，這次我就還不搭理他了。

這種情緒對話叫自傳式回應(yīng)，談話內(nèi)容已不聚焦在具體問題上，而是順著自己的情緒走，為了回應(yīng)而回應(yīng)

高情商的項目管理人員始終將目光聚集在具體問題上，擅于從對方角度讓對方明白他最好解決聚焦的問題（為了他的利益）。自傳式回應(yīng)是每個人都有的弱點(diǎn)，同時也是組織缺乏執(zhí)行力的主要原因，在摩擦出現(xiàn)之后想要共贏，就要形成“以尋求理解為宗旨去聆聽別人的習(xí)慣”。聆聽的目的不是為了“回應(yīng)”而是為了“理解”對方。

毫無疑問，具有共贏思維的房地產(chǎn)項目管理人員更能使項目管理工作順暢有序，也更有助于減少浪費(fèi)，從而在利潤表中變出更多的利潤來源。

5、習(xí)慣五 ·協(xié)作增效

高效能項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)具有的團(tuán)隊合作精神就是協(xié)作增效。共贏思維是從避免摩擦，使眾多參與方與甲方目標(biāo)一致處著眼；協(xié)作增效則是從項目管理團(tuán)隊成員的行動一致性處著眼。團(tuán)隊精神在房地產(chǎn)項目管理中的重要性不言而喻，創(chuàng)造這種氛圍需要注意以下幾點(diǎn)：

（1）團(tuán)隊精神的強(qiáng)度取決于公平、公正、公開以及融洽特質(zhì)在團(tuán)隊中存在的濃度。

（2）團(tuán)隊精神非一團(tuán)和氣。目標(biāo)是逼出來的，管理是盯出來的，員工是管出來的。

（3）倡導(dǎo)團(tuán)隊中尊重差異的價值觀，倡導(dǎo)“兼容并包”、“求同存異”。團(tuán)隊成員對同一事情有不同看法是正常的，這不同恰有可能是因?yàn)樗窘嵌炔煌瑘F(tuán)隊精神可以創(chuàng)造遠(yuǎn)勝過個人之見的解決方案。

（4）倡導(dǎo)團(tuán)隊成員先梳理情緒再溝通內(nèi)容的習(xí)慣。因?yàn)闇贤ǖ慕M成中大致是情緒占七成，內(nèi)容占三成。

（5）在團(tuán)隊中創(chuàng)造并細(xì)化成就感。不斷發(fā)掘和創(chuàng)造團(tuán)隊成員的成就感，有時也許僅僅是領(lǐng)導(dǎo)和成員間的一句：做的真好。

（6）在團(tuán)隊中創(chuàng)造歸屬感，倡導(dǎo)融洽的人際關(guān)系。“多說你，少說我，不說他”。

（7）樹榜樣。一方面是從人的角度倡導(dǎo)團(tuán)隊認(rèn)可的行為方式，另一方面是對階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)“隆重的”慶祝并重復(fù)宣講，以創(chuàng)造團(tuán)隊認(rèn)可的成功標(biāo)準(zhǔn)。

6、習(xí)慣六·細(xì)節(jié)變革

高效能項目管理必須有細(xì)節(jié)變革的習(xí)慣。牽一發(fā)而動全身，有些細(xì)節(jié)的改變能很好的帶動績效的提升。細(xì)節(jié)變革需要首先清晰的描述問題，其次需要論證變革的必要性，最后是實(shí)施變革。這其中清晰描述問題看似簡單其實(shí)最難，因?yàn)閼T性的力量非常大，改變對日常工作的認(rèn)知需要逆向思維。比如施工樓號可否與行政樓號統(tǒng)一，就是改變對施工樓號和行政樓號兩個名詞合理性的認(rèn)知。

比如，筆者作為甲方負(fù)責(zé)人的某項目最先交用兩棟樓，施工樓號6#樓A、B座以及9#樓。竣工備案前確定了周邊規(guī)劃路的命名和樓棟的行政樓號，施工樓號6#樓A、B座改為行政樓號9#樓2單元和1單元 ，施工樓號9#樓改為7#樓。交用時客戶拿到的所有資料都改成了行政樓號，而此前所有前期、施工階段的文件、圖紙等書面記錄都是施工樓號。毫無疑問，這樣的變化在交用前后帶來了一定的混亂，工作中提及樓號時都會加一個后綴—“是施工（行政）樓號”以避免犯錯；且在若干年后，使用施工資料的人很容易混淆施工樓號與行政樓號，長期看就留下了隱患。那么，為何不將二者統(tǒng)一起來呢？分析原因不外兩點(diǎn)：一是認(rèn)知上的慣性，施工樓號和行政樓號是專有名詞本當(dāng)存在，況且其他地產(chǎn)公司也是如此；二是時間上兩者是先后關(guān)系。行政樓號是公安部門在交用前確定，需要等待分項驗(yàn)收的結(jié)果，而施工樓號是項目前期規(guī)劃意見時即已確定。其實(shí)，這兩點(diǎn)不難解決：對于前者，需要改變以往的認(rèn)知，變?yōu)椤皹翘柧褪沁@個樓的代號，固定的樓號好于變動的樓號，不必然存在施工樓號和行政樓號的分別”；對于后者，可以在出規(guī)劃意見前提前和所在地公安部門聯(lián)系，溝通好樓號確定的原則（順時針或逆時針，從左到右還是從右到左），而規(guī)劃部門會尊重建設(shè)單位對樓號的要求。當(dāng)然，處理方法不止一種，只要遵循首先清晰描述問題，其次論證變革的必要性，最后實(shí)施變革的順序，能夠解決問題的變革都是好的變革。

此外，諸如避免設(shè)計變更中的“羊群效應(yīng)”（類似變更在出第一份時注明詳細(xì)的變更原因，以避免后續(xù)變更出現(xiàn)對內(nèi)容單純的復(fù)制）、避免市政園林施工與主體碰撞等（如井蓋位于臺階上方、圍墻上方，可以通過施工前放線多方確認(rèn)來規(guī)避），都是應(yīng)當(dāng)變革的細(xì)節(jié)。高效能的項目管理者應(yīng)重視這些細(xì)節(jié)，思考這些細(xì)節(jié)，從而將隱患消滅于無形。細(xì)節(jié)決定成敗，不可不察。

由習(xí)慣的改變帶來整個項目團(tuán)隊的績效提高，進(jìn)而帶來企業(yè)文化真正的落實(shí)和改善。這樣的項目管理團(tuán)隊就真正稱得上是高效能了。