談如何有效加強施工企業全面預算管理

文/郭真鋒 中國水利水電第九工程局有限公司 貴州貴陽 550081

1、當下施工企業全面預算管理所存有的不足之處

1.1 對全面預算管理不夠重視

施工企業的全面預算涉及到企業的各個部門和所屬項目部、分公司，是一項綜合、復雜且全面的工作。但是，在目前的多數施工企業中全面預算基本都是由財務部門獨立包辦，在做企業的全面預算時因缺乏與其他相關部門的有效交流與溝通，僅僅是財務部門負責預算編制人員憑借往年的數據進行增減，無法與施工企業新時期工作需求相結合。另外，施工企業也沒有成立預算管理機構，對一些臨時性超預算的事項，集體“拍腦袋”現象嚴重，以致無法充分發揮全面預算管理的作用。

1.2 全面預算編制依據不充分

從當前施工企業全面預算編制呈現出的問題來看，主要是部分工程施工企業的全面預算管理僅僅是為了編制預算而進行預算，而沒有真正的將全面預算管理的實際作用與施工企業的日常管理相結合。財務部門編制的預算僅僅是依據會計制度進行操作，沒有結合單位所屬分公司、項目部及機關各部門的實際由下而上的進行統計匯總。造成了需要納入年度預算的費用沒有顯示或者預算金額不足，對次年費用不會出現很大的費用科目反而預算金額較大，嚴重的與施工企業的實際需要不符。

1.3 全面預算管理流于形式

施工企業的各項生產經營活動要圍繞企業的全面預算要求來展開，加強預算執行過程管理也是落實并實現企業全面預算管理目標的過程。然而，在當前不少施工企業的全面預算管理工作呈現不同程度的偏位，更有的施工企業在年初制訂全年預算目標后，在后期企業的各項生產經營活動中，完全沒有按照既定的預算要求進行管控，造成預算費用不足和超支現象嚴重。從而使得年初預算工作成為擺設，執行過程走形式，管控力度走過場，成為應付上級主管單位檢查與考核的工具。而在年末對預算的執行過程也沒有進行偏差分析，以致企業的預算工作成為工作負擔。例如，有的施工企業在施工圖紙變更、工程量出現變動及其他不可預見的因素發生后，企業投入的各項施工費用就會出現不同程度的增減，然而在中期調整預算的時候，企業卻不進行該部分的預算調整，造成實際投入的費用與預算偏差較大。

1.4 全面預算考評機制不健全

目前不少施工企業考核方式仍是以企業的產值和利潤為主，缺乏對全面預算執行情況的考評分析，也沒有結合施工企業實際對全面預算建立考核指標，從而使全面預算管理的作用沒有得到充分的發揮。例如，在擬定企業業績考核指標，簽訂項目經營業績考核目標責任書時，沒有將預算管理納入考核指標，或者納入了考核指標在考核權重占比上也是微乎其微，項目部對預算執行也是漠不關心，使預算工作在基層等不到有效的落實。

2、切實加強施工企業全面預算管理的有效舉措

2.1 推行兩級預算管理體系

施工企業要把全面預算管理工作推進到實處，就要在企業推行兩級預算管理體系。建立公司本部和所屬分公司、項目部的預算溝通機制，把業務預算與財務預算工作進行有機的統一，以建立切實可行的全面預算管理組織體系。對此，可從以下兩個方面予以把控：一方面，要成立企業預算管理委員會。由公司董事長或者總經理進行管控抓總，企業預算管理委員會作為主要的機構組織，委員可由負責項目生產管理、財務審計管理、技術管理及人力資源管理等部門負責人組成，以便在做企業預算工作時能充分的溝通交流，有效的促進預算各階段工作的順利推進。例如，在做年度預算之前，可由財務部門牽頭（未設預算部門時），由分管預算管理的分管領導和委員會成員召開預算布置會。相關部門預算報財務部門統一匯總，財務部門依據往年的預算執行情況和今年預算需要說明的事項，對企業的預算進行統籌分析，提出建設性意見報預算管理委員會。同時，將財務核定的數據及時反饋給各部門和相關單位，待認可后進行統計匯總，形成企業最終的預算數據。另一方面，成立預算管理部門。為加強對企業全面預算管理的有效管控，企業可通過設置預算管理部門，以規范對企業全面預算的管理。預算管理部門要注重對企業本部及所屬分公司、項目部的預算執行情況進行管控，對預算執行偏差及時提出并擬定糾偏措施。

2.2 加強企業戰略預算管理

在編制企業的戰略預算時，企業要統籌考慮行業與市場發展狀況及國家的管控措施，從而編制出與企業戰略發展一致的戰略預算草案。例如，施工企業要在5年內實現增加3000萬的利潤目標，企業在編制戰略預算時，就要依據經營管理部門、生產管理部門及財務部門未來5年的項目開展、預計未來中標項目、施工產值及財務部門各項管理費用情況等進行統籌規劃，并在每年度的預算執行過程中及時進行把控，做好各年度的預算調整。因此，施工企業在制定企業的戰略預算管理時，要統籌分析企業未來發展前景和行業的國家監管政策可能的調整。同時，施工企業也要將預算管理納入企業戰略發展規劃組成部分，并在企業推進戰略發展的過程中，將預算管理作為引導企業發展的措施進行推進，形成預算管理與企業戰略發展的同頻共振。

2.3 強化全面預算編制管理

企業在編制年度全面預算時，要實行分級編報、分級管理的管控模式，并充分利用現代預算管理系統軟件，實行編制全過程的精細化、網絡化管理。在具體預算編制的過程中，施工企業要從項目部、分公司等基層部門開始，逐級向上匯總，財務管理部門或預算管理部門要對上報的預算數據進行統籌分析，適度調整并反復溝通反饋，以最終形成具有較高可行性的全面預算數據。主要分為三方面內容：一是，成本預算。施工企業要注重從施工合同簽訂到項目竣工全過程的主營業務成本進行預算，主要體現在施工用工費用、材料費用、機械使用費等方面。在施工材料費用預算上，施工企業應根據每個工程或者分部、分項的計劃工程量對施工材料進行預算，按照采購計劃進行計算所需成本總額。在人工費用預算上，要按照工程項目預計完工期限及投標報價人工費的占比進行預算。在機械使用費預算上，要合理預算采購或者租賃的施工用機械設備費用。二是，收入預算。施工企業的收入預算要以項目生產管理部門上報的工程量為依據，為此就要做好所有上報工程量的全面預算工作，并按照可操作的工程計劃，對每月項目的完工量進行測算。三是，費用預算。要依據工程施工實際，測算施工項目的各項管理費用，認真統計涉及到的人員工資等費用，以便做好各項間接費用預算，同時，避免各項費用少算、漏算而導致的預算數據不準確。

2.4 緊抓預算執行全過程管控

提高對施工企業全面預算執行全過程的管控是規范企業經營管理、防范化解經營風險及提高經濟效益的根本。一是，要加強對重點環節的嚴加管控。全面預算涉及到施工企業的各個方面，在全面預算管理具體執行的過程中，施工企業就要抓住重點管控環節，擬定具體的管控制度。例如，施工企業的應收賬款管理，因業主或項目部等原因導致工程款難以及時收回。鑒于此，企業可通過應收賬款管理制度對此環節的應收賬款進行規定，或借助工程總承包合同明確應收賬款的回款時限。二是，要加強對費用支出環節的有效管控。財務或預算管理部門要對各項費用支出加強管控，負責分公司或項目部的會計人員要對其費用支出進行登記臺賬。對各項超出預算范圍的支出要及時予以報告，對不符合預算費用內支出事項要及時向分管領導報批。例如，在材料采購方面，項目部負責物資調配人員要及時將物資需求報至企業采購部門，企業物資管理部門要按照項目物資預算總額及已使用情況進行統籌采購，對于超預算項目采購的費用支出要及時履行報批手續。

2.5 構建預算業績考評體系

建立健全責權利相結合的業績考評體系是提高工程施工企業經濟效益的主要方式之一。而施工企業要建立可行的預算業績考評體系，就要依據企業經核定全面預算目標，將全面預算自上而下進行層層分解至各部門和所屬單位。在分解時也要設置關鍵業績的目標指標，然后，按照職責要求進行預算業績考評，并依據考評結果對預算指標執行情況進行獎懲。例如，企業可對所屬單位和公司本部各部門預算指標執行情況進行季度、半年度或年度進行考評，考評結果作為企業評先評優的首選依據。同時，對沒有完成預算考核指標要求的，在下年度各項費用預算時適當進行調減，從而督促各項目分公司、基層單位加強預算指標的有效管控。

結語：

綜上所述，要做好施工企業的全面預算管理務須樹立從企業高層管理者到項目基層職工的全面預算責任意識，全員參與，各盡己責，互督互促，將全面預算管理作為推動施工企業規范各項經營活動的主抓手，進而促使企業的全面預算管理水準得以不斷提升。