華潤公司與對外貿易往事

江東瑜

1980年的中國發生了很多事。春節期間全國各大城市豬肉敞開供應，讓市民過了一個油水充沛的節日。很快，雞蛋價格也隨行就市，市民們隱約感覺到：市場回來了。

這一年里，政府部門最大的事是財政“分灶吃飯”，地方政府有了一定的財政自主權，其中就包括地方企業的收入。還有，這年3月，深圳正式成為經濟特區，這片熱土萬眾矚目。

在眾多大事之中，有一件“小事”容易被遺忘，這年的5月16日，國務院下發了《廣東、福建兩省會議紀要》的批示，史稱五十號文件。核心內容是中共中央國務院批準廣東、福建兩省擁有更多對外貿易自主權。當時沒有人會想到，這個被歸類于“外貿體制改革”的文件，將會引發一系列天翻地覆的變化，最終把“中國制造”擁上國際經濟體系中的王座。

開 閘

五十號文的出臺在香港引發了關注。1980年下半年，位于香港的華潤公司異常繁忙。會議室的燈光通宵達旦，發言聲、爭論聲，還有時不時的嘆息聲，回響在煙霧繚繞的房間里，氣氛頗為緊張。

內地的一紙文件怎么會引發一家香港公司如此大的反應？這是因為早在1955年，華潤就經外經貿部批準，成為代表中國14家外貿出口公司，擁有150多類、上千余種商品在香港出口貿易的總代理。20余年來，內地經由華潤與外部世界聯系，“中國出口”磕磕絆絆地走向了世界。

當時的“中國出口”在陌生的市場中地位尷尬，一些內地企業對商業規則重視不足的現象也令人擔憂。華潤當時的報告中，列舉了不少今天看來匪夷所思的事件：新加坡的罐頭規定在招貼上有英文，否則要罰款，但出口企業遲遲不貫徹實施，妨礙銷售;輕工業品中有十多個合同己到交貨或裝船期，但內地尚無消息;按照規定，一船應該裝200頭豬，供應方為了省運費，硬塞了400頭，到港后只存活了1頭，還被香港以虐待牲畜的罪名罰款700元港幣。如此種種導致的損失和浪費不可估量?！耙坏壬唐罚劝b，五等價格”，令人惋惜。

早在1938年就扎根香港的華潤公司，對市場運作并不陌生。可是，在港出口貿易總代理的身份并不能改變“中國出口”的被動局面，華潤只能盡量做好拾遺補缺的工作，艱難地維護著出口貿易的運轉。誰都知道這套體制需要改變，但是改變真的到來時，卻并不如想象中順利。

五十號文規定的“兩省試點”很快就擴大到了三大直轄市，而后又加入了一個省份。短短一年間，沿用30余年的外貿體制迎來巨變，華潤的代理壟斷權就此終結。這意味著華潤精心呵護了數十年的外貿渠道、客戶、商標、經銷商隊伍，將會移交給各家外貿出口公司。這無疑是割股之痛。

可是，“中國出口”各自為戰帶來的混亂局面出乎決策層的意料。從前，貿易是個被怠慢的行業，從沒和市場打過交道的人們很難理解市場運作的復雜性。

外貿體制改革打開了通向國際市場的渠道，開閘放水放出來的是對財富的追求?！胺衷畛燥垺焙蟮牡胤截斦卸囵嚳剩瑳_進市場的動力就有多強大。一下子涌入香港市場的各地產品層次不高、品種雷同，低價競銷無法避免。更有甚者，各地人員缺乏基本的市場知識，沒有聽說過信用證、從未見過報關單、看不懂合同的一起“猛龍過江”，結果當然是烏龍百出。

才卸去出口總代理身份的華潤，又要擔當起出口業務總教官的角色，還要負責聯系協調。1981年，華潤培訓各省市選派來港學習的人員就多達262批，1160人。借助華潤培訓的人員，各省市陸續在香港開辦起貿易公司。靠著華潤“扶上馬再送一程，馬也送你了”，中國內地產品通向世界的大門打開了。

孵 化

上世紀六十到七十年代，香港制造業的繁榮是今天無法想象的。十年間，600萬港島市民中20%從事制造業，120萬產業大軍把香港打造成了世界制造業的重鎮。但香港畢竟只是一座城市，制造業很快就達到了飽和。加之東南亞經濟崛起，香港制造業遭遇了強勁競爭。1980年代，內地的改革開放給了香港一個契機。內地取之不竭的勞動力、廣闊的空間，對制造業成本激增的香港而言，無疑是個充滿希望的樂園。

但沒有資金，沒有技術，沒有設備，要讓內地的產業機器運轉起來，不是那么簡單。關鍵還有人的問題，港商和內地商人之間，經常陷入“雞同鴨講”的尷尬境地。

卸任出口總代理的華潤看到了其中的機會：發揮大陸與香港之間的橋梁作用，轉型自營出口。貿易這種事，就是要在市場中把不可能變成可能。懂市場，懂內地，也懂香港，華潤開發內地制造業的最大特長，就是40年來從市場中汲取的養分。統稱“三來一補”的來料加工、來樣加工、來料裝配、補償貿易，是華潤從香港出口制造業“偷師”的成果，成了為內地制造業一窮二白的家底量身定做的“輕裝模式”。

中孚，古老《周易》中的異卦，寓意誠信。華潤屬下經營國產家電的就叫中孚行，這是個港味十足的名字。1981年，中孚行的容華東走進了順德縣北滘公社塑料金屬制品廠，他拿出一臺塑料電風扇，詢問能不能做出同樣的產品。廠長表達了技術上的自信，但對原材料進口和模具開發頗感困擾，容華東當即表示這些都由華潤來幫助解決。幾個月后，中國內地第一臺全塑料電風扇在這座鄉鎮小廠里誕生。這個小廠就是后來的“美的”。

后來人們所熟知的諸多民族工業品牌的直接哺育者，容聲冰箱、三角牌電飯煲、雪花牌冰柜、佛山照明、康佳電視、南孚電池等，都與華潤有著密切的血緣關系。

就在這一年，華潤的投資權限從100萬元擴大到2000萬元港幣，今天耳熟能詳的“孵化器”其實不是什么新鮮事物，1980年代的出口外貿企業就承擔了孵化“中國制造”的使命。這條路是突破體制機制限制，闖出來的。

1987年，香港市場上音樂賀卡開始流行。華潤屬下的華科電子看到了商機，剛剛入職華科公司幾個月的陳明主動拜會了香港最大的賀卡生產商，并留下載有五首歌曲的國產集成電路芯片樣品。港商試用下來表示滿意，回復說可以定500萬個芯片，但要求降價。談價這樣很正常的市場行為，卻是舊有模式下的禁區。價格是企業甚至國家統一而既定，區區一個業務員有什么權力去談？是要大單子，還是循規蹈矩？猶豫再三后，憑著初生牛犢不怕虎的勇氣，陳明答應了港商的要求。這一答應可不得了，主管勃然大怒，事情鬧到董事長面前。沉吟良久，時任華科董事長趙隆俊說了一句話：“這么一張單子我們干嘛不接？”——沒有經歷過那個時代的人，很難體會到其中的震撼，在那個時代，把握市場機會的思維壓倒了計劃禁錮的思維，需要極大的勇氣。

這份勇氣帶來了豐厚的回報，500萬個國產集成電路芯片帶來的不只是嘹亮的歌聲，更是“中國制造”打破日本、臺灣在香港芯片業壟斷地位的初鳴。

也是1987年，華為在深圳創立，香港代理銷售的用戶交換機是它的第一桶金。歷史，有時就是這么湊巧。

考 驗

1980年代是風起云涌的時代，搭載上國際市場快車道的“中國制造”以星火燎原之勢茁壯成長。蘇南模式、溫州模式相繼誕生，大大小小的出口代工企業如雨后春筍般成長起來。香港經濟順勢轉型，“三來一補”的靈活模式大大加速了香港制造業的轉移，1985年香港的轉口貿易已經超過了出口制造業。生產端后移到內地，銷售端擺在香港，雙方發揮所長、各取所需，進入了內地與香港雙贏互惠的繁榮時代。

此時的中國外貿進出口行業已經變得普遍，民營企業也加入了戰局，而且風生水起。其中翹楚要數牟其中，“罐頭換飛機”的事跡傳頌一時。出自華潤門下的外貿人才成為了中國外貿行業的骨干，在各大外貿出口企業的高管中占了半壁江山。而華潤的自營模式也開始了國際化道路，一時之間風光無限。

1990年代，華潤國際的辦公室就位于美國紐約曼哈頓的世貿雙子塔，俯瞰著大樓腳下的商業文明中心。不遠處的第五大道，華潤國際的門店躋身于全球頂級品牌中間?？墒牵诖蠓鶖U張的紅火之下，隱藏著危機。“中國制造”的全球布局，絕非坦途。

1993年，來自華科電子的考察團連續三次從香港飛抵莫斯科，目的是與俄羅斯第一研究所洽談合作，建立一座集成電路工廠，生產當時國際領先的六英寸芯片。俄方表達了極大的誠意，合作前景看上去一片大好。

各占50%股權的工廠在伏特加和紅菜湯交織的香味中開始興建，沒有人料到，這將會是一場曠日持久的博弈。俄羅斯多變的政局環境對企業而言絕非利好，雙方的工作習性及思維方式幾乎全無合拍之處。

中方市場打拼出來的高效率是俄方無法配合的，中方全球采購的商業意識是俄方無法接受的。這時已經習慣了市場思維的中國人仿佛遇到了十多年前的倒影，被折騰得疲憊不堪。反反復復幾年工廠建成勉強投產時，產品已經落伍。這次“中國制造”的海外合作嘗試歸于失敗。

這不是孤立現象。上世紀九十年代初是中國企業走向海外的第一波高潮，幾乎每個省市都拿出了“家底”，來到香港這個面向世界的前沿，構筑起耀眼的窗口。就連相對貧瘠的西藏也想方設法擠出資金，趕來成立貿易公司。在“野蠻生長”的長夏，誰先為“凜冬將至”做好準備，誰就能成為最后的贏家，華潤是在港中資企業中為數不多的警覺者之一。

“中國制造”面對的是變化無常的國際市場，產業的興衰決定了企業的成敗。紡織業曾是中國外貿出口的創匯大戶，華潤紡織曾被譽為華潤的半壁江山，是華潤集團在1980年代得以迅速發展的功臣，創造的價值常年穩居集團整體利潤一半以上。但是，到了1990年代初，由于新技術、新的經營模式顛覆了業界格局，中國紡織業迅速失去了市場。華潤以敏銳的市場感覺迅速做出反應，1995年開始以壯士斷腕的決心，從華紡著手清理整頓下屬公司業務。此后，前期盲目擴張的國際化項目也進入了清理名單。清理整頓工作在1996年達到了高潮，這一年接掌華潤的谷永江果斷承認國際化失敗，海外業務全部關閉，在港業務根據產業狀況進行了調整聚焦。這是一次未雨綢繆的危機應對準備。

1997年7月2日，亞洲金融危機從泰國爆發，第二年危機延燒到香港，港島一半的貨幣財富在這場危機中化為烏有。剛剛經歷了一輪強勢擴張的中資企業成了重災區。廣東國際信托投資公司破產，粵海集團資不抵債，還有廣南、中旅紛紛出事，中字頭的“紅籌股”從股市明星的寶座跌落。

華潤挺下來了，成為在港中資企業中少有的幸運兒。它受到了沖擊，但并沒有被動搖，整體上始終保持著盈利狀態，已歷時兩年多的清理整頓為它贏得了生機。

“中國制造”也挺下來了，1998年中國出口超出前一年30%，沒有像“亞洲四小龍”那樣陷入長期低谷。有人說，“中國制造”是幸運的，其實命運只垂青有準備的玩家。

那一次清理整頓，為華潤打開了新的道路，它也開始嘗試其它領域，業務重點轉向基建領域。其中的市場邏輯很樸實，制造業提升離不開基建支撐——要有路以供人員往來，要有廠方設施，要有電力供應，缺一不可。于是，華潤開始大舉投資水泥廠和發電廠?！傲⒆阆愀?，背靠內地”轉變為“立足香港，面向內地”，“背靠”改為“面向”可不是修辭需要，而是角色的轉變。曾經引領“中國制造”融入國際市場的外貿出口企業，將會轉型為服務于“中國制造”的投資型企業。這個角色變換的跨度不可謂不大。

1996年9月，華潤參與投資的彭城電廠，比國家額定工期提前100多天建成投產。成為國內首家完全脫離電力系統之外的獨立發電企業。這座裝機總容量僅為60萬千瓦的中小型火力發電廠，卻創造了諸多電力企業建設視為標桿的“彭城模式”。7年后，華潤電力開始在全國開疆擴土。沒有充分的電力保障，談什么制造業騰飛？這不僅是企業投資的眼光問題，也是市場思維的深度差別。改革開放之路，中國人和中國企業收獲的不僅是財富，還有更寶貴的市場意識，這才是“中國制造”的核心競爭力。

（作者系冰川思想庫研究員）