中國品牌國際化的困境與突破

王勝男 王鐸

中圖分類號：F272 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）11-154-02

摘 要 區(qū)域經(jīng)濟的崛起往往表現(xiàn)為品牌的大規(guī)模崛起，品牌數(shù)量的多寡，是體現(xiàn)區(qū)域經(jīng)濟綜合實力的一個直觀指標。改革開放四十年來，中國已經(jīng)擁有世界級的產(chǎn)品和世界級的企業(yè)，但中國企業(yè)品牌的國際化拓進與傳播仍存在很多尚待提升的空間。本文以上海振華重工（集團）股份有限公司核心品牌“ZPMC”為研究對象，結(jié)合品牌國際化建設與傳播，探析中國企業(yè)品牌建設與品牌傳播的問題與困境，為提升中國企業(yè)品牌國際化的困境提供解決思路與策略路徑。

關鍵詞 品牌 傳播策略 國際化 上海振華重工

一、上海振華重工品牌的國際化建設

凱文·凱勒曾提出著名的基于顧客的品牌資產(chǎn)（customerbased brand equity）理論，指因顧客的品牌知識而引起的對該品牌營銷不同反應，包括品牌標識、品牌內(nèi)涵、品牌反應、消費者與品牌關系這四個要素，這一經(jīng)典理論又被稱為“CBBE模型”。在具體操作層面上，構(gòu)建一個優(yōu)勢品牌需要進行四個步驟：建立正確的品牌標識，創(chuàng)造合適的品牌內(nèi)涵，引導正確的品牌反應，締造適當?shù)南M者關系。

振華重工的主品牌“ZPMC”是世界知名的港口機械重型裝備品牌。自1992年發(fā)展至今，振華重工產(chǎn)品已遠銷世界100余個國家和地區(qū)，港機產(chǎn)品市場占有率連續(xù)多年保持全球第一，平均可達70%以上。從以上數(shù)據(jù)來看，“ZPMC”品牌已經(jīng)成為當之無愧的國際品牌。接下來，筆者將根據(jù)凱勒的CBBE品牌構(gòu)建模型，分析“ZPMC”品牌的國際化構(gòu)建。

首先，在振華重工品牌標識“ZPMC”的創(chuàng)建過程中，振華重工基于消費者的品牌顯著性，建立了易于識別的品牌標識。振華重工在打造主品牌“ZPMC”時，品牌名稱直接取材上海振華港口機械（集團）股份有限公司“Shanghai Zhenhua Port Machinery Company Limited”中的“Zhenhua Port Machinery Company”的首寫字母Z、P、M、C，品牌標識與公司名稱的關聯(lián)性極強，國內(nèi)外用戶均可便捷識別，從而大大降低了國際化傳播的門檻。品牌初創(chuàng)后，振華重工隨著公司發(fā)展進程，不斷調(diào)整品牌內(nèi)涵，使之適合公司發(fā)展需求。2009年，振華港機更名為上海振華重工（集團）股份有限公司，但由于在全球的廣泛影響力，振華重工沒有變更品牌標識，而是為Z、P、M、C四個字母重新賦予涵義。

第二，構(gòu)建國際化品牌需要正確引導消費者對于品牌的反應。在CBBE模型中，品牌反應一方面是理性的品牌評判，另一方面是感性的品牌感覺。振華重工始終關注用戶對“ZPMC”品牌的看法，通過一體化服務，及時收集用戶對于產(chǎn)品、品牌的意見并進行反饋。2017年，振華重工推出聯(lián)通全球港口圈的數(shù)字化智能平臺“Terminexus”，進一步加強與消費者的溝通。在消費者的感性行為方面，振華重工通過社會責任建設，積極提升消費者對“ZPMC”品牌的熱情和社會認可等要素。

最后，振華重工致力于培育消費者對于“ZPMC”品牌的認可和共鳴，以締造忠誠的消費者關系。1992年，振華重工為加拿大溫哥華港用戶提供了一臺岸橋產(chǎn)品。在這臺岸橋建造的過程中，振華重工提出了“像制作工藝品那樣來制作起重機”的理念，得到了加拿大用戶的高度認可。用戶通過開放參觀等方式，積極配合“ZPMC”品牌在美洲市場的宣傳。2006年，加拿大溫哥華港在采購岸橋時直接選擇了“ZPMC”品牌，而振華重工為了答謝加拿大用戶14年來的支持，決定減價200萬美元。

二、中國品牌國際化傳播的制約因素分析

中國需要以品牌立國，只有品牌化才能賦予一個國家和企業(yè)長久的競爭力。如今，中國已經(jīng)有大量世界級的企業(yè)，然而世界級名牌的數(shù)量卻相對不逮。

（一）對品牌缺乏長遠的規(guī)劃，品牌戰(zhàn)略相對短視

清晰的品牌發(fā)展戰(zhàn)略對于企業(yè)品牌建設至關重要，品牌的成長需要經(jīng)得起時間的考驗，應該把品牌當作長期的資產(chǎn)來投資。

第二個原因是缺乏與時俱進的創(chuàng)新能力，無法在瞬息萬變的全球化市場中保持強大的競爭力。創(chuàng)新是國際領先企業(yè)的核心基因，是企 業(yè)不斷推陳出新、向縱深發(fā)展的持續(xù)動力，中國企業(yè)相對缺乏鼓勵創(chuàng)新的氛圍，企業(yè)自主研發(fā)投入嚴重不足，企業(yè)內(nèi)部激勵機制建設不完善。

（二）缺乏跨文化管理經(jīng)驗，無法適應企業(yè)跨國擴張的需求

品牌國際化最鮮明的特征就是進入一個全新的文化背景環(huán)境。目前世界上業(yè)績優(yōu)秀的跨國公司，其在經(jīng)營的過程中，均打造出了先進的跨文化管理模式，讓企業(yè)靈活高效地適應瞬息萬變的全球環(huán)境。顯然，很多中國企業(yè)還沒有完全準備好。

三、振華重工對中國品牌國際化傳播困境的突破

Davidson 在1997年提出了著名的“品牌冰山理論”，他認為品牌的概念、價值、個性等是浮在水面以上的15%的部分，品牌所代表的企業(yè)文化、產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營管理水平等是沉入水中85%的部分，而品牌冰山之所以具有強大的沖擊力正是由水下部分所導致的。

從該理論可以看出，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞、企業(yè)文化能否為消費者所接受以及品牌的管理水平的高低才是決定一個品牌能否在競爭激烈的國際市場上順利傳播的主要因素。所以，在為中國品牌國際化傳播困境尋求突破的時候，也要從隱藏在“海面”以下的部分尋求突破。

（一）清晰的品牌規(guī)劃

回顧國內(nèi)企業(yè)的國際化發(fā)展，從國內(nèi)走向國際也是一條比較常見的路徑。然而，振華重工所屬的港口機械制造行業(yè)，國內(nèi)市場早已被日本、韓國、德國等國家的企業(yè)牢牢占據(jù)。特殊的市場形勢讓振華重工意識到，必須先從國外市場進行突破，奪得話語權(quán)，再返回國內(nèi)市場進行發(fā)展。于是，在這一階段，振華重工創(chuàng)設性地提出了“世界上凡是有集裝箱裝卸的碼頭，就要有上海振華生產(chǎn)的集裝箱起重機作業(yè)”的品牌戰(zhàn)略。1992年，振華重工的第一單產(chǎn)品順利進入北美市場。僅僅5年后，振華重工港機市場的占有率就已經(jīng)躍居全球第一。

2008年金融危機來襲，全球港機行業(yè)均遭到嚴峻挑戰(zhàn)。ZPMC迅速做出重大調(diào)整。2009年，振華港機更名為上海振華重工，開拓多元化業(yè)務，在繼承中創(chuàng)新ZPMC品牌的內(nèi)涵。這一時期，振華重工提出了“全面建設具有國際競爭力的世界卓越公司”和“讓中國名牌響遍全世界”的品牌戰(zhàn)略，并逐步加強與海外公司的合作。2017年，振華重在前一階段發(fā)展成果的基礎上提出了“打造中國民族工業(yè)的‘旗幟+旗艦”。這一品牌戰(zhàn)略旨在打造先進產(chǎn)業(yè)集群，帶動更多的國內(nèi)企業(yè)協(xié)同“走出去”，在建設自身的同時，更好地響應“一帶一路”倡議。

（二）強大的創(chuàng)新能力

企業(yè)的創(chuàng)新，是指將企業(yè)內(nèi)外的資源通過新的組合形成新的生產(chǎn)力，讓企業(yè)具備新的競爭力，讓品牌產(chǎn)生新的價值。

在這一理念的引領下，振華重工根據(jù)市場需求進行產(chǎn)品創(chuàng)新。以港口機械領域為例，振華重工自主研制的岸橋早在 1992年就達到了走出國門水平。2004年，振華重工自主研制出世界首臺雙起升岸橋，理論上提升裝卸效率50%，引發(fā)全球港口設備大規(guī)模更新?lián)Q代。2016年，首臺3E PLUS岸橋成功交付，憑借5項創(chuàng)新技術，未來將成為船舶大型化時代的主流港口設備。近年來，振華重工不斷開發(fā)智能港機設備，目前，國內(nèi)三座自動化碼頭均采用了振華重工制造的智能設備和管理系統(tǒng)。

在進行產(chǎn)品創(chuàng)新的同時，振華重工大力推行管理模式創(chuàng)新。在質(zhì)量管理上，振華重工推出“不欠債離岸”質(zhì)量管理模式，倡導“不讓任何問題遺留到下一環(huán)節(jié)，在問題的發(fā)生地就地解決”的理念。2016年，憑借基于全生命周期的“不欠債離岸”質(zhì)量管理模式，振華重工榮獲第二屆“中國質(zhì)量獎”，這是中國最高級別的質(zhì)量獎項，振華重工的品牌價值得以提升。

振華重工商業(yè)模式創(chuàng)新則是其品牌價值提升的又一大重要路徑。2017年，振華重工提出了“一體兩翼”——即以“裝備制造”為中心，以“資本運作”和“互聯(lián)網(wǎng)+”為兩翼——的商業(yè)運作模式，不斷提升ZPMC品牌價值。

（三）完善的跨文化管理

振華重工80%的產(chǎn)品出口海外，因此在發(fā)展過程中形成了兼具包容性的企業(yè)文化。堅持“進入一個、穩(wěn)固一個，深耕一片”的經(jīng)營戰(zhàn)略，加強境外區(qū)域化、本土化、專業(yè)化布局，在產(chǎn)品營銷中發(fā)揮了重要作用。

振華重工努力促進文化融合，消除文化隔閡。尊重客戶的宗教信仰與風俗習慣，是振華重工長期深耕海外市場獲得的一條經(jīng)驗。同時，加強跨文化培訓。振華重工荷蘭子公司邀請外籍員工列席黨支部會議，與中國員工共同討論子公司的運營和發(fā)展規(guī)劃。振華重工斯里蘭卡子公司邀請凱拉尼亞大學孔子學院公派教師為子公司員工培訓漢語，增進兩國人民友誼，增強企業(yè)凝聚力。

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