新時代集團公辦學校委托管理的思考

匡擁軍

摘 要：在新時代，社會對人才的要求越來越高，但優質教育資源分布卻不均衡，而集團化辦學是解決社會民眾對優質教育的追求的主要策略。集團化辦學通過名校統一引領，搭建起流暢的研討平臺，拓寬了教師培養途徑，能很好地輻射優質教育資源。但同時，集團化辦學也存在原有“文化”改造障礙、自主辦學空間局限、內生動力催生艱難等困境。基于此，文章作者建議政府、委托管理方、集團名學明確責權，通過學校辦學文化的再造、辦學舉措的變革創新，引領委托管理學校持續內涵發展。

關鍵詞：集團化辦學;責權明確;文化再造;變革創新

中圖分類號：G637 文獻標識碼：A 收稿日期：2019-12-02 文章編號：1674-120X（2019）36-0025-02

社會發展速度不斷加快，社會民眾對優質教育的追求與日俱增，但優質教育資源分布不均的問題卻越發突出，并已經成為我國基礎教育領域亟須解決的最主要問題之一，而解決這一問題的應對策略之一便是集團化辦學。

集團化辦學是指部分公辦學校，特別是薄弱學校尋求名校委托管理，原有產權屬性不變，辦學管理事務委托給名校。這種集團化辦學成為提升政府公共服務質量的重要途徑，利于擴大優質教育輻射，解決民眾不斷增長的對優質教育的需求與優質教育資源稀缺之間的矛盾。因此，有必要對集團公辦學校的委托管理存在的困境進行思考，探索如何突破困境、建設緊密型教育共同體的策略，實現集團學校的優質發展。

一、 公辦學校委托管理的優勢

（一）輻射優質教育資源

集團化辦學可以充分發揮名校的品牌優勢、文化優勢、資源優勢，通過向委托管理學校委派管理團隊、教師團隊等方式進行合作辦學，輻射名校的教育理念、學校文化、教學標準等，促進委托管理學校更新教育理念，改進教學方法，改良評價手段，向著優質學校的方向發展，成為“家門口”的好學校。如此必能推進優質教育資源在相關區域內、較短的時期內實現有效的優化配置，同時，體現名校的教育擔當，并不斷擴大名校的品牌影響力。

（二）搭建流暢研討平臺

集團化辦學通過統一的教育理念，可對委托管理學校的管理制度、課程設置、課堂引領和學校特色營造作出有力的引領。名校可搭建集團統一的研討平臺，委托管理學校的管理者和教師通過研討、改革，能不斷優化、提升管理水平;集團領導參與了委托管理學校的發展頂層設計，定期到委托管理學校了解情況，召開學校管理工作研討會，能解決原學校棘手的問題，也能組織集團各校采取資源整合、問題研討、部門交流等舉措來互相借鑒;集團各校行政部門相互溝通，開展常態教研活動，相互學習，相互促進。正因為有學校之間的管理、課程、教學、活動等方面的聯動，在集團名校的引領下，委托管理學校可根據本校的本土文化、歷史背景整合資源，引領特色發展方向，這為委托管理學校教育教學管理、教學質量的提升提供了強有力的保證。通過集團化辦學統一管理，各學校有共同的行動指南、共同的價值追求，集團各學校能協同發展，達成質量的整體提升，達到了各美其美、美美與共的教育境界。

（三）拓寬教師培養途徑

學校的發展在于教師，委托管理學校的發展更在于教師的觀念改變、教學水平的提升，所有學校都應把教師的培養作為提高教育教學質量的根本依靠。在集團化辦學過程中，名校特別注重學校教師的培養。集團化辦學不是一種行政管理機制，更多是一種教學聯盟：首先，集團建立了名師工作室，整合集團優秀教師資源，定期開展系列專題講座、常態化的工作研討，形成培訓教師的合力;其次，由于集團各校都有自己的強勢學科或者學科骨干教師，所以可讓名師輪流執教示范課，實現教研共享，提供教學榜樣引領;再次，可以通過教育科研、課題組等形式，吸收各集團學校教師，加強教研力度，促進教師提升教育科研水平;最后，借助互聯網信息化平臺，利用公眾號、視頻會議系統、平臺備課系統、網絡閱卷系統等信息技術手段，實現教研資源共享，加快委托管理學校教師的成長。

在名校集團引領下，集團各校不斷提升學校管理內涵，強化各自辦學特色，委托管理學校能夠往高品質發展，成為各區域內的好學校。同時，集團各校辦學品質的提升，也促進名校品牌的進一步彰顯，實現做優教育品牌，做大教育集團，提升教育品質。

二、公辦學校委托管理的困境

通過對委托管理學校一段時期的治理，一定會帶來相關的成效，如學校在一定區域內的影響力越來越好，學校的管理更加規范，教師的教學能力得到提升，學生有更多的發展和展示平臺等，但其過程中還存在一些問題需要解決。

（一）原有“文化”改造障礙

委托管理學校一般是原來實力相對薄弱的學校，缺乏整體的文化引領和頂層設計，難以形成促進學校向前發展的合力，學校管理也不規范，校園活力也不夠，從而導致學校發展停滯。

一是學校的運行習慣于一種固有的模式和思維，管理者缺乏為教學服務的理念，教師缺乏共同愿景的引領，學校對未來發展方向沒有清晰、準確定位;二是教師采用單干的方式多于合作的方式開展日常教學工作，教師之間缺乏信任與合作，而更多關注個人的利益是否最大化;三是學生精神面貌不佳，缺乏內在的自我發展動力，自主的學習能力不強，處于被動學習和被動管理狀態，自主發展能力欠缺。

（二）自主辦學空間局限

委托管理學校和名校集團在本質上是一種契約委托代理關系，為了打破原來的格局，集團名校在自主辦學方面應該享有一定的空間。但在實施過程中，學校的管理在很多方面受到當地教育行政部門的束縛，存在“戴著鐐銬跳舞”的無奈。

一是受現在的行政管理機制的制約，委托管理學校在硬件提質、經費使用、干部任免、教師配備等方面缺乏一定的話語權;二是委托管理學校面臨多重管理的壓力，包括政府相關部門、教育行政部門，鄉鎮各種活動都必須參加，也要接受各部門各種評估、督查，當然，這些是學校良性發展的重要保障，但是太多有形或無形的檢查增加了學校負擔。

（三）內生動力催生艱難

委托管理學校的行政班子、教師團隊應該是投身學校發展和改革的主要力量，但他們往往主動性不強，積極性不夠，有一定依賴思想。

一是受委托學校的管理干部存在一定的被動性，可能是教育行政部門任命，或者是學校領導的指定，其行政能力和基本素質參差不齊，主人翁意識不強;二是委托管理學校教師歸屬感不夠，對學校發展不主動參與，自身發展動力不足，長期習慣于學校的薄弱和落后，再加上優秀教師外流，缺乏學科帶頭人在教學方面的有力引領;三是集團名校對委托管理學校缺乏有效激勵措施和行政手段。委托管理更多表現為外來力量強行介入委托學校管理，缺少內生動力，在引發整體變革過程中非常艱難。

三、公辦學校委托管理的建議

（一）責權明確，引領委托管理學校長效發展

政府與集團名校在協議或者合同中，應明確政府、集團名校、委托管理學校三方的權責。一是當地政府在辦學初期給予一定的政策扶持，包括硬件升級、人員配置、特色建設、專項經費等，并設定一個保障期、扶持期，政府要對教育資源持續投入，能使委托管理學校在最短的時間發生積極變化;二是在政策允許的范圍內，主管部門給予委托管理學校一定的辦學自主權，特別是人事安排和經費使用方面，管理者應挖掘學校的內在潛力，激發學校的發展動力;三是集團名校出臺對委派教師的績效評價機制，給優秀外派教師在評優、職稱評定、晉級等方面以優先的配套政策;四是當地政府加大對委托管理學校的激勵力度，出臺相關激勵制度。

（二）文化再造，引領委托管理學校內涵發展

學校的發展是一個長期的發展過程，委托管理學校需要重新構建一種教育模式，建立新的學校文化，形成新的教育生態。委托管理學校發展的重要標志是管理者引領教師認同集團名校的育人理念，遵循共同的標準，統一學校辦學的價值觀。具體引領學校發展要做好以下四個方面。

一是梳理辦學理念，辦學理念是沉淀學校歷史傳統、結合時代要求，能達成管理者和教師集體共識的教育思想體系，學校管理者通過對學校發展歷史和現狀進行系統梳理，能解決好“培養什么樣的人”和“怎樣培養人”這樣的核心問題;二是建構發展主線，管理者要逐步明晰學校發展的愿景，確定學校的發展方向和思路，制訂出可行的發展規劃，對辦學理念進一步具體化;三是創設合作平臺，學校制定出相關教師管理制度，完善教師考核體系，充分發揮教研組、備課組等平臺的作用，促進教師團隊合作，突出教師團隊績效;四是豐富育人手段，教師對學生應表現更多的是欣賞和鼓勵，并提供更多的學習平臺供學生自主發展，引導學生主動學習、自主學習。

（三）變革創新，引領委托管理學校持續發展

每個學校都面臨著歷史背景、地理位置、當地政府的政策要求、師資情況、生源情況的不同，變革和創新是必然的，創新是委托管理學校發展的動力，這能為學校的發展提供更多的有效途徑、更好的發展手段。具體可以從以下三個方面著手。

一是創新干部培養手段，形成集團中層干部和委托管理學校干部交流機制，既注重崗位鍛煉也注重業務培訓，適時開展專項研討，提升管理者工作能力、開闊其工作視野;二是創新教師培養機制，強化集團名師引領作用，形成名師在集團校之間的交流機制，搭建平臺讓委托管理學校教師有更多的學習和展示機會，使委托管理學校教師培養實現從“輸血”到“造血”的轉變;三是創新優秀學生培養機制，集團名校培養優生視角下移，建構集團優秀人才、特殊人才一貫制培養措施。

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