海外工程EPCM 總承包模式的探索與展望

劉向一，鄭鵬飛，羅國華

(中國海誠工程科技股份有限公司，上海 200031)

2017 年中國在“一帶一路”沿線的61 個國家新簽對外承包工程項目合同7217 份，新簽合同額1443 億美元，占同期我國對外承包工程新簽合同額的54.4%，且同比增長14.5%; 完成營業額855 億美元，占同期營業總額的50.7%，同比增長12.6%。

2017 年全球基建投資中，中國占比31%，中國承包企業參與的基建項目占世界基建項目總數的16%，中國參與的海外建設項目多達1034 個，世界的各個角落遍布著中國工程公司的身影。

截至2017 年底，中國擁有PMP 國際權威項目管理認證的人數已經突破了30 萬，占全世界人數的1/3。現在，無論在設備制造水平、設計技術水平還是人才儲備水平上，中國工程公司都具備了一定的可與歐美公司競爭的實力。

但是，在海外工程市場中，歐美工程公司依然牢牢占據著項目管理、項目咨詢等關鍵領域，項目價值的實現對這些領域的依存度很高，而中國公司的優勢是為客戶提供較為低廉的勞務承包、性價比較高的設備材料。很多時候，客戶會將EPC 項目整體發包給中國公司，但同時會委托第三方管理公司做項目管理。第三方管理公司往往對設計圖紙、設備選型、施工方案都會有很大的話語權，而中國公司希望通過合理的設計優化和施工方案來降低成本的想法經常受阻。因此，國內工程公司要想徹底躋身一流工程公司的行列，就必須在歐美公司的傳統優勢領域有所突破，提供中國公司的項目管理水平的國際認知度。這就需要開拓新的承包思路和工程模式。

1 EPCM 合同模式介紹

設計、采購承包和施工管理(EPCM－Engineering.Proc urement.Construction Management) 是指承包商負責工程項目地設計和采購，并在施工階段向客戶提供施工管理服務。EPCM 模式的合同結構如1 圖所示。

圖1 EPCM 合同結構

工程公司利用自身的技術實力和資源整合能力，一方面，對施工之前的設計、采購、質檢和物流環節進行控制;另一方面，派出專業管理人員深入工程現場，隨時解決施工過程中的技術問題，同樣可以做到項目各環節的無縫對接，對項目的進度和成本控制都具有較強的掌控能力。對于客戶來說，不需要再專門聘請咨詢管理公司，簡化了項目的管理架構，提高了項目的整體運營效率，也減輕了客戶自身的協調管理工作。

在海外工程市場中，中國工程公司利用EPCM 模式依然可以將中國設計和中國制造相結合，系統性輸出海外創匯，同時承包范圍內沒有施工安裝，避免了以往EPC (設計、采購、施工總承包) 模式下中國公司面臨的國內勞工工作簽證辦理困難、價格昂貴甚至人身安全的問題，而把勞工的就業留在當地，也符合了當地人民提高生活水平的發展要求。因此，在國際項目競標中，中國工程公司可以積極爭取利用EPCM 模式承接項目。

2 EPCM 合同模式的經營策略

為實現這個目標，承包方在投標前期階段就要懂得如何介紹和引導客戶接受這種方式。投標之前，工程公司一定要在設計、采購、咨詢這些核心因素上認真分析自身的優勢和劣勢。通常來說，這些走出國門的中國工程公司都已經有了多年的技術沉淀，方案設計能力是非常強的，并且現在很多世界一流的項目建設地點也是在中國，因此，出色的設計能力對客戶是很有吸引力的。同時，通過多年的技術引進和自主研發，中國各類工業設備的制造水平已經達到世界一流水平，這些設備不僅價格較之歐美有優勢，并且生產周期短，出貨速度快，在國際市場上非常有競爭力。

在擁有設計和設備良好水平的基礎上，工程公司應該向客戶進一步展示項目管理方面的能力，這也是EPCM 模式最終成功的關鍵因素，在設計及設備供貨由承包商承擔，施工由客戶委托的施工單位實施的情況下，項目管理起到承上啟下的作用。

在中國工程公司管理咨詢能力尚不能在國際上有較高的知名度的情況下，要爭取得到客戶的認可，承包商可以從以下幾個方面入手。

一是積極創造條件，可以讓客戶到以往的項目案例上參觀，形成對承包商咨詢管理能力的直觀認識; 二是利用PPT或者其他元素豐富的視訊形式，重點介紹承包商具有國際水平的項目管理體系，擬參與項目的人員架構及其個人履歷背景，在客戶心中逐步建立信心; 三是作為提供整個工程的整體解決方案的承包商，必須始終保持積極的態度，站在客戶的角度去思考問題。特別要注意的是，若采取EPCM 模式，施工工段需由客戶直接發包給施工單位，如果EPCM 承包商能夠提前做好市場調查，在該國施工市場勞務情況、對口的施工單位的資質能力、施工備案等方面給予客戶專業的建議，讓客戶充分感受到承包商的專業能力和職業素養，也打消了客戶采用EPCM 模式后施工分包風險不好管控的疑慮。

通過EPCM 模式的概念認識、管理標準的充分探討、風險控制的資料成果等多方面的展示，承包商的最終目的是成功打動客戶，拿下EPCM 總承包項目。

3 EPCM 合同模式的執行難點和控制重點

在通過出色的經營工作簽訂合約之后，擺在工程公司面前的問題就是如何將項目做好。項目品質是市場延續的生命線，是未來市場的基石。要想出色地完成EPCM 承包項目，項目團隊應該關注下列重點問題:

(1) 在工程項目實踐中，項目管理人員在設計、采購、生產、物流各個施工前環節中都會發現一些問題。在傳統EPC 模式下，有些國內工程公司往往對前期出現的問題不夠重視，因為施工是自己的分包單位，問題拖到現場再統一處理。這種情形在EPCM 模式下是行不通的，施工單位是向客戶直接索賠因非施工方原因造成的誤工損失，這些前期遺留的問題給客戶的印象就是整個項目管理混亂，若處理不及時，承包商也會逐漸失去客戶的信任和支持。所以，EPCM 承包商必須避免問題處理拖沓的情況出現，必須及時解決。

(2) 因為施工單位不是EPCM 承包商的分包，這對日后的施工管理增加了難度。EPCM 承包商應該在承接合同之時就與客戶溝通仔細，再次明確自己的管理定位，并且在開工會議上由客戶在各方均參與的情況下，由客戶正式宣布并明確記錄。如果管理的角色不明確，不僅可能造成EPCM 承包商管理成本的增加，還可能無法對施工單位進行有效管控，將負有管理不力的責任。

在明確了管理職責之后，承包商可派出設計代表參與實際的現場施工管理工作，在施工交底會議上，設計代表將施工中可能會遇到的重點難點講解給施工單位。承包人現場管理人員參與審核施工單位的施工方案、施工進度計劃、施工資源配置計劃，同時對施工單位的日常施工進行跟蹤管理。

(3) EPCM 承包商要重視質量管理工作。質量管理工作應該盡早開展，而不是在設備檢驗及施工的時候才介入，提前與客戶確認好質量執行標準，在整個項目的實施過程中全程跟蹤控制，并且對施工單位予以管控。

承包商應該制定詳細的質量監控計劃，并且將設備監造計劃及設備驗收計劃發給客戶，讓客戶對質量監督的體系放心; 對于客戶關心的重點設備，承包商應邀請客戶共同檢測。這樣可以有效地避免信息不對稱可能造成的現場爭議，并且共同廠驗也是對承包商質量管控能力的具有說服力的展示。

4 EPCM 合同模式的應用與展望

2016 年8 月，住建部印發的《住房城鄉建設事業“十三五”規劃綱要》中明確提出: “大力推行工程總承包，促進設計、采購、施工等各階段的深度融合。”在國家“一帶一路”政策的支持下，會有更多的設計院向工程公司轉型，并且隨著中國綜合國力的日益強大，會有越來越多的工程公司走向海外總承包市場。

剛開始拓展海外總承包業務，很多公司只對傳統EPC項目的模式比較熟悉，由于傳統EPC 方式要求設計采購施工一體化，甚至交鑰匙，很多公司并不具備這樣的能力，這也導致業務開拓很慢。中國海誠工程科技股份有限公司是國內第一批由大型甲級設計院轉型的工程公司，2000 年初就已經開展了以設計為龍頭的總承包業務，并且成功進軍海外市場，擁有多年的海外總承包業務經驗，承包的海外項目也已經呈現出EPC (設計采購施工總承包) 、LSTK(交鑰匙總承包) 、EPCM (設計采購施工管理總承包) 等多元化模式。比較各種模式，對于由設計院轉型的知識密集型工程公司來說，EPCM 可以揚長避短，發揮自己擅長的設計、采購和咨詢管理特點，避免施工成本控制經驗的不足。在海外項目競標時，中國工程公司選擇EPCM 模式與當地實力強勁的施工單位聯合投標，也是一種靈活且富有競爭力的選擇。

相信中國工程公司經過不斷的實踐和總結，會開拓出更多創新、具有活力的總承包模式，發展壯大，不懈奮斗，為中國民族的偉大復興事業做出貢獻，為世界人民的經濟建設發展做出貢獻。