學霸組成的“華爾街+硅谷”特種部隊怎么管理

□ 莊文靜

作為互聯網金融界的獨角獸，被譽為全球新經濟金融服務“第一股”的華興資本，是一個典型的有大量年輕員工的知識密集型組織。用其首席人才官鄒涓的話來講：“這里都是科技前沿的創業者，也有頂級的投資人，都是學霸出身，這是‘華爾街+硅谷’的特種部隊，有著超強的體力、意志力、智商和情商。這些人都是個人貢獻者，擁有強烈的自我意識和傲嬌。”

那么，對這樣的學霸特種部隊，該怎么管理、怎么與之合作，放到哪家公司都是個難題。

但華興資本創造的管理奇跡之一是：校招的員工有80%成功留在了公司，并且，這些留在公司的學霸們，有80%還是業務骨干。

當人們都在為新生代員工如何管理頭疼時，華興資本的人力資源管理卻提出：要打造讓人“感知不到管理的存在”的組織氛圍。

人才畫像：不是什么學霸都值得要

華興資本作為一個創業公司，如何跟“大象”抗衡，吸引到最好的人才？那就要找到自己的人才定位和差異化優勢，并且以產品思維去打造雇主品牌。

在銷售里有USP理論(Unique Selling Proposition，即獨特銷售主張理論)，我們運用這個方法論，加上內外部大量調研，找準了華興資本的人才定位：頂尖人才、年輕、真實、熱血、酷、重情義、做最牛的項目、立志找到做成大事的創業平臺。

這個鮮明定位把我們與很多投行高冷嚴肅的形象區別開來，很快就吸引了一大批有才華、有志向的年輕人才的關注。

例如，我們的“星空校招”活動非常受歡迎。別的機構是去各大院校巡回演講，我們則是邀請海內外名校的目標候選人來到我們辦公室，通過一天的精心活動，讓他們身臨其境，全方位親密接觸公司高層、文化和人才理念。“星空校招”已經做了幾年，每年的主題都不斷升級和延伸，已經做成了業界的特色系列，并且一直在升級。

之前有在外資投行做得很不錯的人才，到了華興卻失敗了，他們缺的是Eetrepreneur(主辦者)——怎么完成從0到1，以及Deliver(交付)的素養。

因此，我們描繪出“ABCDE”的人才畫像——A-player是指玩家，Believer是信仰者，Creator是創新者，Deliver是交付者，Entrepreneur是主辦者。用這個人才畫像去校招，約80%的人才留在了華興，近80%的人才也是高績效貢獻者。這個人才畫像用在社招上，成功率也比較高。

找到嗨點：事情牛不牛？團隊是不是好玩又友善？

華興是如何凝聚管理層和核心骨干的？

華興有60%的股份由管理層和核心骨干持有，由此把人們的長期利益捆綁在一起。

同時，華興用“青年領袖計劃”培養下一代領導人。比如，讓公司合伙人給年輕人做教練，讓年輕人參加公司的管理會議，等等，讓他們“到大海里來真正學游泳”。另外，華興開通了“頂尖人才綠色通道”。比如，我們有幾位年輕人工作僅8年就升到MD(總經理)，而在別的投行可能需要12～15年。再有，我們推行了人才舉手制、清泉計劃、職業雙通道等制度。通過這些方式，解決了“人才活水”“人才活用”的問題。

華興員工平均年齡約為30歲，有少量60后合伙人，還有70后、80后、90后，可謂“四代同堂”。對于不同人群，我們的解決方案是分層分類、場景化的定制培養。比如，對高層，我們更多地提供游學以及私董會的提升方式；而對于青年的“高潛計劃”，我們則給他們提供系統的培訓，包括一些創新的教育課程和引入導師制；新員工進來，會設置通關場景，進行通關考試，以盡快融入公司。

我們也提供了在線學習平臺，所有人都可以在移動端隨時隨地學習分享，并且進行內容的共創。簡單來說，就是以科技化的方式，以學習為中心，甚至讓你的客戶也參與到這個內容共創和共享的過程中來，真正變成一個學習型組織。

我們相應的解決方案除了提供挑戰性工作，就是和他們一起“玩”，一起玩出很多有意義的事情。比如，華興的“幸福工程”有3個子系列：幸福俱樂部、幸福小課堂和幸福做公益。我們會在北京、上海、香港、紐約這4個中心分別組織活動、高頻交互，像兒童節玩回憶殺、母親節曬與母親合影、家庭日大小嗨翻天等新穎有趣的活動。

在這些過程中，員工們會發現：我們原來是可以一起玩的，還可以這樣交流。

在華興還有一個獨特的現象：每到下午，會出現600個水果盤，由阿姨推著餐車放到每個同事的工位上。這種關注到人的細致關懷，更適合于精英組織。同時，我們還有一些公司傳統儀式。比如，每到過年前，總經理都要發紅包以及為大家準備年會大禮抽獎，年輕人非常喜歡這些形式。這樣的公司傳統還有很多，每一個都很有儀式感，形式和內涵結合起來，點點滴滴深入到人心，就形成文化了。

在年度員工敬業度調研里，我們創新性地加入了“凈推介指數(NPS)”，以衡量公司在員工中的口碑。通過四五年的連續追蹤，凈推介指數和文化認知度節節上升，而這些實時反饋還可以推動我們及時優化組織管理。

積累心理資本：從管理人才到“點亮人心”

華興現在不僅重視人力資本，更注重心理資本。公司有這么多事業伙伴，有多少人真心想去把事做好？他們的夢想是什么？怎么去點亮他們？一旦點亮，就是超乎想象的能量，是提升組織效能的關鍵。

我們用心(Heart)去做每個HR產品，去對待每個客戶(公司員工)，最后的結果是組織目標的實現和組織內人才的成功(Result)，這就是出色的HR。

在組織成長過程中，文化元素也有待更新。年終時，我們所有合伙人會聚到一起，“閉關”3天重新梳理愿景、使命、價值觀。會后，我們把整個會議的過程，用視覺長圖的形式展現出來，貼在辦公室里，每個同事都可以看到。在這個過程中，形成了華興的“新文化樹”：善良、正直是根基，分享開放和創業精神是樹干，追求卓越的結果是樹冠。

2018年，華興資本在IPO過程中，很多投資人好奇：為什么一家金融企業要反復講善良、正直？

因為文化是可以把戰略“吃掉”的，即使再好的戰略，沒有企業文化、沒有人的行為也是空中樓閣。那么，文化怎么落地？我們選擇的是“虛事實做”，用適合這一代年輕人的新媒體方式傳播。比如，我們讓每個人寫下自己親眼見到的企業文化故事，通過企業微信公眾號分享出來；高管每月會給所有同事寫一封關于對文化理解踐行的信。不管是內部的同事還是外部的人才，看到真實故事時，是最有共鳴的。我們通過各種各樣的新媒體觸達，通過社交圈、微信公眾號、朋友圈等一層層的聯動，形成了多層次、整合傳播的效果。這樣，好故事自己就會說話了，外部人才也會了解我們是一家怎樣的公司。

總之，激活組織、激發個人，是大家現在都要去面對的難題。我們認為，第一靠文化共鳴，第二靠價值共創，第三靠回報共享，就會通往我們想去的目的地。

最好的管理就是你身在其中非常享受，但是你并感知不到管理的存在。