企業集團財務控制中的若干問題分析

□梁 麗

2016年以來，在我省入企服務常態化工作過程中，筆者結合自身所在企業，通過對山西某焦化集團、省級農業某龍頭企業及其部分子公司的跟蹤調研結果，采取與企業管理層座談、查閱相關資料和量本利分析、統計模擬等方法，對財務控制中的重點領域進行了研判，得出的結論是，除體制機制因素外，我省大部分企業集團在財務控制中的問題，主要根源是由財務控制模式中選擇的分權模式不當造成的，并由此衍生了財務信息失真、預算流于形式、資金管理散亂、財務管理整體素質不高、績效考核體系缺失等問題。筆者試圖就上述相關問題做一膚淺分析，與讀者共享。

一、財務信息失真

一是信息流管理按管理結構層層傳達，是現代集團公司層級管理基本平臺。企業集團普遍存在跨地域經營的現象，由于信息技術在企業管理發揮的作用不夠，大多數企業集團中母公司與子公司間信息不對稱，特別是在分權制組織管理模式下，母公司卻處于信息劣勢，其根本原因就是企業集團各子公司、企業內部管理部門往往從各自利益為出發點，故意延誤或者不及時向母公司提供精準相財務信息，堵塞或遲緩信息流傳遞，形成信息不集中、不對稱、不共享。

二是極個別子公司和企業內部管理部門，從基層到頂層，從部門前中后臺各個層級，均表現為似乎在無意中干擾堵塞信息流，導致信息被截留，信息被虛假，集成信息普遍失真，合并財務報表嚴重失實。

三是部分社會中介機構受利益驅動或生存需要，打政策擦邊球，專盯政府監管短板，審計目標失去中立公正原則，審計結果過多遷就被審單位，導致審計流于形式，掩蓋事實真相，子公司假賬泛濫，問題成堆。從而使集團匯總財務數據嚴重失真，根本不可能進行科學分析和管理，形成了多點信息盲區。

四是會計電算化雖已普遍推廣使用，數據統計和信息集成已不再艱難，但由于集團公司體系內缺乏統一規劃和指導，各子公司使用的財務軟件千差萬別，不盡相同，業務數據和財務軟件難以對接，會計核算存在數據支撐短板，數據統計無法正常流入流出，聯結縫隙過大。

二、預算流于形式

第一，無預算的企業是沒有靈魂的。調研數據和分析表明，不論是集權式的財務控制模式，還是分權式的財務控制模式，我省企業集團全面預算管理體系雖有執行模式，但尚未健全，對預算管理在企業中的職能重視程度和認知程度普遍不足，更談不上預算管理在企業管理中的前瞻作用。

第二，預算編制形同虛設。主要表現為幾種形式，建立了預算體系，但并未成為集團公司開展經濟事項的法定依據；缺乏預算控制，導致子公司資金流動混亂，進而使集團整體現金流量失衡；預算目標假大空，預算指標編制脫離實際，缺乏科學性、可控性和約束性，中期干擾和人為干擾普遍存在；決策層重視程度不夠，認為預算編制和調整僅僅是財務部門的工作，而使各職能部門游離于預算編制和控制體系之外，進而使預算編制和控制徹底游離于企業科學管理的體制之外。

第三，重編制輕執行。調研結果還顯示，即便是相對重視預算編制和執行的企業集團，也往往是重編制輕執行，執行預算的重點不是全方位全層級，而是在財務部門，由財務部門執行預算審批和控制，眾所周知，財務部門目前在企業管理煩人位置不在決策層，難以對企業所有經濟事項和會計事項做出合理性和必要性判斷，僅僅局限于支出審核環節，加之其在企業管理中的尷尬位置，也勢必增加與其他部門的矛盾，降低了整體管理效率和經濟效益。

三、資金管理散亂

一是我省大型企業集團，尤其是一些國有企業集團或控股集團，在資金管理上過度分權，對資金管理缺乏足夠重視，資金流動尚未建立完整的籌劃和控制系統，導致現金支付能力不足，靠借貸和賒賬維持經營，金融成本和財務費用巨大，經營風險長期處于高壓態勢。

二是集團資金集中控制欲望和多級法人資金分散占用之間的矛盾突出。部分企業集團對資金試圖集中管理使用，由于缺乏預算管理、體系管理和信息數據技術支撐，找不到解決成員企業資源優化配置關鍵問題的良方秘藥，比如資金長期無效沉淀、資金流量與流速、集中資金向優勢領域投放等問題。

三是個別集團下屬部分子公司除銀行基本賬戶外，仍以各種名義設立銀行賬戶，集團公司監控子公司資金流動狀況難度較大，子公司大量資金體外循環現象屢禁不止。

四是個別集團公司在成員企業間合理調配資金能力不足。有的成員企業經營效益好，現金流盈余，但部分資金長期處于閑置沉淀狀態。而有的成員企業資金嚴重短缺，舉債度日，導致集團公司內部各自為政，集團整體利益受損。

五是大部分集團資金管理方式陳舊，未真正按現代企業制度建立健全統一的資源、資產、資金調控制度，也未建立三資管理信息共享平臺，信息傳遞通道狹窄，致使集團無法全面掌控資源配置現狀，更談不上實施有效管理、監督和控制。

四、財務管理整體素質不高

一是我省企業集團財權分散現象已見怪不怪，母公司對子公司所有權的體現僅僅在于分享子公司稅后利潤，子公司的各項經濟活動均由子公司自由裁決。形成子公司經營權決策權無限放大的現象，造成母公司難以駕馭和管控子公司經濟行為的后果。在集團公司內部，尚未建立健全往決策機制、程序和內部監督體系，導致財權物權決策權過分集中在子公司部分人手中，某種意義上為少數企業經理人轉移、侵占公司資產及其收益提供了便利。從機制體制上為滋生腐敗提供了溫床。

二是集團對子公司財務過度分散無視的直接后果，一是集團經濟資源在體系內難以進行配置，更達不到最優配置，無法實現規模效應。其次是使母公司控制子公司經濟行為難度加大，由此子公司出現顧及不暇、違規操作行為也就在順理成章了。

三是子公司財務人員輪崗輪訓形同虛設，理論水平和實務水平長期停滯不前，財務管理和企業運行分析水平完全取決于財務人員素質高低，不可能為整個企業科學決策和運營發展提出高層次建議。加之部分財務經理、財務總監等財務人員由各成員企業自行聘用，裙帶關系復雜，天然缺陷凸顯，難以保證財務人員專業素質。

五、業績考核評價體系仍不完善

第一，不論是西方現代企業管理實踐，還是我國改革開放以來企業集團管理實踐，均證明了激勵機制是破解企業集團內部多層級管理運行和強化內部控制的高效方式。全面激勵機制和約束機制有機結合，才能最大限度實現財務控制目標。

第二，激勵機制是業績衡量標準，必須建立在科學規范和可操作的業績考評系統之上。從調研情況看，我省企業集團業績考核評價體系目前仍不完善。突出表現為績效評價指標與戰略目標銜接不緊，缺乏期初期中評價機制，大多評價建立在期末事后，時效性差，可更正性差，控制作用差，難以滿足集團對企業經營業績評價需要，難以對企業經營業績進行客觀準確評價。

第三，激勵機制在管理層體現紅利較少。我省企業集團存在薪酬結構單一、管理層報酬占比小、持股數量和持比偏低、管理層聘任行政化等問題，這些都是嚴重損壞管理層干事創業精神的重要桎梏。