危機管理五論

□ 謝科范 劉姿媚

企業(yè)危機是企業(yè)發(fā)展中既面臨危險又存在機會的轉折點。華為的危機管理可望成為中國式管理的典范，其基本架構可歸納以下五論。

一、冬天論

2000年，華為的總銷售額和利潤分別為220億元和29億元，這時，任正非發(fā)表了題為《華為的冬天》的講話，提出：“現在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。”他提醒并號召華為為行業(yè)冬天、企業(yè)冬天多做準備。果然，2001年通信行業(yè)的寒冬翩然而至。由于華為早已備好越冬的棉襖——現金流，因而安全越冬。同時，華為實施“燕南飛越冬”的候鳥式策略，轉往海外開疆拓土，成功切入國際化發(fā)展軌道。任正非還分別在2004年、2008年、2010年、2017年預警冬天即將到來。

1.行業(yè)總會有冬天，冬天之后就是春天。“華為沒有成功，只是在成長。”哀兵可勝，任正非冷靜的自我否定和超前的危機意識，促使華為不斷調整、優(yōu)化和完善業(yè)務流程及調整戰(zhàn)略方向，整合內部資源和優(yōu)勢，在冬天來臨之前，早早穿上了厚實的棉衣。

2.不要死在春天的前夜，企業(yè)越冬要“未雪綢繆”。企業(yè)危機的產生其實是一個風險或多個風險逐步累積的過程。因此，企業(yè)危機管理重在堅持。在危機發(fā)生之前，要堅持實行危機預防管理，將危機扼殺在搖籃。當危機出現后，要在困境中堅持，竭盡所能采取控制措施，減少危機帶來的損失。黎明前的夜是最黑暗的，度過嚴寒的冬天后才會有暖和的春天。不僅管理者應該居安思危，更應強化員工的危機意識，在日常工作中發(fā)現危機風險，從源頭消滅危機。

3.冬天會多次光臨。冬天反復會來，只是以不同的方式而已。華為在持續(xù)的危機管理過程中，產生了以《華為基本法》《活下去是企業(yè)的硬道理》《華為的紅旗能打多久》《華為的冬天》《北國之春》《迎接挑戰(zhàn)、苦練內功，迎接春天的到來》《從泥坑中爬起來的是圣人》等為代表的企業(yè)綱領或主題講話，真正形成了全企業(yè)、全體員工、全業(yè)務的危機管理機制，在華為企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮了重大作用。

二、鳳凰論

2018年1月，華為開展了一場題為“燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長”。有失誤和虧損經歷的管理干部接受公司問責，公開深刻反思所犯錯誤，并宣誓重創(chuàng)輝煌。在華為，中高層管理者犯錯后會被降級，但只要在新崗位上表現出色，就會被重新提拔起來。會上，任正非表示，“跌倒不算什么，會犯錯也是正常的，只要能夠扛得住壓力，及時改正，朝著正確的方向走就是可行的。”企業(yè)要有這一信念——只要沒有被打死，只要剩下一點血，滿血復活后會更加強大。

1.剩者為王。只要員工和管理者都抱有危機意識和不放棄的精神，跌入泥坑后迅速爬起來，企業(yè)就會人才輩出、發(fā)展騰飛。

2.愈挫愈勇，愈挫愈強。2000年，華為的研發(fā)體系召開了一次規(guī)模龐大的“呆死料大會”。會上，由于工作不認真、測試不嚴格、盲目創(chuàng)新造成的大量廢料，以及產品出現問題后前往維修的往返機票，被包裝成了特殊的獎品，發(fā)給相關產品的負責人，激發(fā)他們對產品失敗的羞恥感和重新修正的勇氣。從1996年“市場部大辭職”，到2000年的“呆死料大會”、2013年市場大會頒發(fā)“從零起飛獎”，再到2018年的“燒不死的鳥是鳳凰”，這一系列活動，反映了企業(yè)強烈的危機意識——工作中小小的錯誤很有可能引發(fā)巨大的失敗和危機，必須直面錯誤，嚴防危機。

三、天鵝論

華為總部前面的湖里養(yǎng)著黑天鵝。任正非提到，“國際黑天鵝事件群發(fā)，我們嚴格的內、外合規(guī)還沒有完全建立，運營的有效性、財務的健康性還有待完善。”2019年，華為真的遭遇了黑天鵝事件——美國動用國家緊急狀態(tài)法全面打擊華為。

1.不要對黑天鵝視而不見，也不要低估黑天鵝的傷害力。對企業(yè)而言，企業(yè)極易遇到難以預測的地緣政治風險；另一方面，企業(yè)治理的不當活動也易引發(fā)黑天鵝事件，如財務造假、信批不實、產品安全、污染事故等。因此，企業(yè)必須建立全員動態(tài)危機管理機制。當企業(yè)內部全體成員都對危機現象進行動態(tài)管理時，許多危機在具有征兆期間，即可被有效控制。

華為2019年的黑天鵝事件不同于一般危機，幸而，華為在十幾年前便開始推進“備胎”計劃，所以才使得在黑天鵝事件發(fā)生的極端情況下，公司經營并沒有受到大的影響。

2.把黑天鵝困在“咖啡杯”內。任正非曾表示，即使有“黑天鵝”，也只能在華為的“咖啡杯”中飛。首先，企業(yè)管理人員心中要一直惦記著黑天鵝，盡可能早地察覺和消滅黑天鵝事件的誘因。其次，如果黑天鵝還是飛起來了，就要想應對措施，將其控制在預設的“咖啡杯”或“天鵝湖”，盡量減少黑天鵝帶來的損失。如華為的“備胎”計劃，就在很大程度上控制住了黑天鵝亂飛引起的破壞。

四、陽傘論

任正非在與微軟總裁和思科CEO聊天時談道：“我左手打著微軟的傘，右手打著思科的傘，你們賣高價，我只要賣低一點，也能賺大把的錢。我為什么一定要把傘拿掉，讓太陽曬在我腦袋上，腦袋上流著汗，把地上的小草都滋潤起來，小草用低價格和我競爭，打得我頭破血流？”華為盡管有自己的麒麟芯片，但大量芯片從美國進口，還必須運用谷歌的安卓系統(tǒng)。任正非的陽傘論是很好的解釋。這個陽傘的保護機制就是成本、價格和合作關系的維系。

1.要善用產業(yè)鏈分工這把陽傘。在陽傘下能夠獲得某種意義上的風險防護，獲得成本優(yōu)勢和專業(yè)化分工益處。包括華為芯片在內的創(chuàng)新成果，也始終建立在利用和共享全球科技創(chuàng)新資源的基礎之上。“我并不反對你們買美國的高端芯片。我認為你們要盡可能地用他們的高端芯片，好好地理解它。只有他們不賣給我們的時候，我們的東西稍微差一點，也要湊合能用上去。”

2.陽傘撤了必須自己會造傘打傘。華為多年前堅持自主研發(fā)芯片——海思芯片和OS操作系統(tǒng)——鴻蒙操作系統(tǒng)就是自造陽傘。

五、備胎論

1.胎備于未破之時，做極限生存準備。企業(yè)首先要對自身的短板有清醒的認知，不能被一時、一地、一事上的成功遮蔽了眼睛。等到“胎壞了”才考慮，那么企業(yè)連生存都會成問題。2004年，華為啟動“備胎計劃”。2012年，華為成立了專門負責創(chuàng)新基礎研究的“諾亞方舟實驗室”。華為很早就做出了極限生存的假設，這是一個頂級危機假設，也是極寒長冬假設。華為不僅做了危機假設，更是做好了在頂級危機下生存的準備，這就是華為的成功之道。

2.備胎需實時更新，還要一體配套。創(chuàng)新從來不是某個員工的戰(zhàn)斗，也不是三兩天的奮發(fā)，而是一場艱苦的持久戰(zhàn)。海思的初代K系列芯片問世時，因發(fā)熱量太大、兼容性問題等慘淡收場。此后，華為十幾年如一日堅持不懈攻克技術難關，直到2013年，海思才成功實現盈利。“備胎”之核，關鍵在于“質”。只有持續(xù)地維護和更新，“備胎”能在關鍵時候用得上。更重要的是，備胎需要硬件和軟件一體配套。因此，華為的“備胎”計劃不僅包括芯片，更是涵蓋了操作系統(tǒng)的研發(fā)，構筑起自己的生態(tài)系統(tǒng)，也逐步加載大量好用的應用，培養(yǎng)起消費者的使用習慣，穩(wěn)步占領市場份額。