企業(yè)從撤退線到天際線的設計

□ 王賽

增長，已成為企業(yè)家的關注核心和焦慮點。但什么是增長，什么是好的增長？

我認為，“企業(yè)增長區(qū)=宏觀經濟增長紅利+產業(yè)環(huán)境增長紅利+模式增長紅利+運營增長紅利”。好的增長，就是可以告訴公司的決策層，如何布局與進退的增長思路。企業(yè)增長的態(tài)勢可以構建出五根線，即“增長五線”，它們分別是：撤退線、成長底線、增長線、爆發(fā)線和天際線。

第一線：撤退線

撤退線，即告訴企業(yè)如何做有價值的撤退。識別出哪些產品或服務可以被取代整合、被放下或舍棄，是企業(yè)經營的年度大事。

瑞士軍事理論家菲米尼說過：“一個良好的撤退也應和偉大的勝利一樣受到贊賞。”企業(yè)在何種情況下收縮，何種情況下賣掉，以及如何賣到最優(yōu)值，甚至比進攻更關鍵。IBM 將Thinkpad 賣給聯(lián)想，餓了么賣給阿里，摩拜單車賣給美團，在我看來都是很好的撤退。一方面創(chuàng)始人得以變現(xiàn)，另一方面原有業(yè)務加入新的生態(tài)，可以讓原有的資源二次激活。

當然，撤退線遠不止是如何把公司賣出一個好價格。我對撤退線的定義是：企業(yè)或業(yè)務在增長路徑上找到最好的出售、去除、轉進的價值點，進行撤退。

以卡夫為例。2006 年，卡夫食品公司在中國市場的年營收不足2 億美元，過去簡單的業(yè)務擴張反而成為利潤黑洞。這時卡夫食品國際部的總裁桑杰提出了新增長方案，即“5-10-10”增長策略，將資源集中在5種最暢銷的產品、10 個發(fā)展勢能最猛的品牌以及10 個主要國家的市場上。此減法性增長，使得卡夫把業(yè)務王牌放大到具有壓倒性的優(yōu)勢。到2013 年，卡夫食品在全球發(fā)展中市場的營業(yè)收入從50 億美元躍升到160億美元，利潤率也提升了50%。

綜上，設計撤退線是“增長五線”的第一條法則，學會撤退，是討論如何增長的第一前提。

第二線：成長底線

成長底線，就是公司或業(yè)務發(fā)展的生命線。這條線上的業(yè)務不一定能給企業(yè)帶來高額利潤或巨大的銷售收入，但它決定公司的生死，為企業(yè)向其他地方擴張?zhí)峁┗A養(yǎng)分。

亞馬遜已成為全球市值最高的公司之一，但這是結果，我們更應看到其成長底線的構建——Prime 會員機制。亞馬遜用Prime 會員機制把超級用戶挖出來，這些會員屬于高度忠誠客戶，亞馬遜為其提供各種增值性權益。2018 年，美國亞馬遜的Prime 會員數量達到1億，相當于每10 個美國人里就有3 人購買了Prime 服務，每個Prime 會員每年向亞馬遜支付99 美元的會員費。這1 億個高頻度交易的“鎖定”客戶和99 億美元的Prime 會員費就是亞馬遜成長底線！擁有這條底線，亞馬遜每年眼睛一睜一閉，99 億美元的會員收入已達成。在這個土壤中，亞馬遜可以試驗各種擴張方式，當然有成功也有失敗，但是沒有關系，只要底線在，亞馬遜未來的各種增長測試即使失敗，也不會傷筋動骨。

增長設計中成長底線的形成和鞏固尤其關鍵，很多企業(yè)都缺乏這根底線，所以一擴張就死掉了。

第三線：增長線

如果說成長底線的核心在于“守”，那么增長線的要訣就在于“攻”。所有公司高層會議的核心之一就是找“增長點”，但它們未必會形成一張“增長地圖”，這是設計增長路徑上最致命的一點。

什么是“增長地圖”？我把它定義為“從企業(yè)現(xiàn)有資源和能力出發(fā)，窮盡所有增長可能，找到一切業(yè)務增長點的總和，并且設計出這些路徑之間的邏輯關系”。當企業(yè)高層按照增長地圖去分解實施方案時，可以清晰地知道在哪個要點上進行投入，當一條路徑上的增長效果已經出現(xiàn)遞減趨勢時，或者有競爭對手開始模仿你時，企業(yè)也可以隨時切換到另一條路徑。

2017 年11 月，我作為智囊參與了某公司的2018 年度經營計劃的制定會議。會議前，我問其CEO：“您的企業(yè)作為中國最大的B2B 公司之一，您本年度的增長目標是不是上個年度的銷售額或者利潤額，乘以一個增長系數，這樣計算出來的？”對方會心一笑。

這大概是中國絕大多數企業(yè)運營的現(xiàn)狀，但這種方式是有問題的。其實，企業(yè)的增長路徑分為結構化增長和創(chuàng)新性增長。結構化是可以分解、計算的，創(chuàng)新性增長則更多的是一種“化學變化”，一旦成功，效應極大，但短期難以用數據計算。

上述某公司的結構化增長可以分解為“經營與鎖定客戶×獲取更多市場機會×提高拿單的成功率”；“經營與鎖定客戶”可以再次分解為“忠誠客戶數”“客戶貢獻”“客戶推薦率管理”等增長路徑；而“獲取更多市場機會”這個增長點又可以分解為“區(qū)域擴張”“深度擴張”，這些增長點可以不斷細分，而這些增長點基于邏輯關系所形成的綜合圖，即“增長地圖”。

“增長地圖”給企業(yè)管理層帶來的好處是，可以全景化看待企業(yè)在市場上的增長路徑，從中依據外部環(huán)境的影響，來選擇若干路徑實現(xiàn)增長布局。

第四線：爆發(fā)線

沒有哪個CEO 不想自己的業(yè)務爆發(fā)。爆發(fā)的前提是數字化，但只有數字化是不夠的，更關鍵的是企業(yè)是否掌握了設計業(yè)務爆發(fā)線的能力。我把爆發(fā)線的設計邏輯表達為“風口+創(chuàng)新+快+社交瘋傳”。

以小紅書為例，其崛起首先是趕上了“新中產”的風口，“新中產”開始追求境外旅游和境外優(yōu)質商品，但相關信息缺乏。小紅書從這一問題切入，打造“海淘顧問”形象，通過“算法+社交”創(chuàng)新殺入市場，解決了“去哪買、什么值得買”的購物痛點。爆發(fā)性增長中，資本加持尤為重要，這在滴滴和快的之戰(zhàn)中，以及滴滴的爆發(fā)性崛起上表現(xiàn)得尤為明顯。此外，所有企業(yè)爆發(fā)線的背后都有一個影子，那就是“社交瘋傳”，即如何把你的產品或信息如病毒一樣傳播開來，無論是滴滴、小紅書、拼多多還是瑞幸咖啡，背后都有產品信息瘋傳、裂變的手法。

雖然不是所有的企業(yè)都具備設計爆發(fā)線的基礎，但是吸取爆發(fā)線中的若干“武器”，也足夠助力你加速業(yè)務發(fā)展。

第五線：天際線

所謂天際線，即企業(yè)增長的極致。天際線決定了企業(yè)價值的天花板在哪兒，實際上也決定了企業(yè)能跑多遠。

設計天際線，首先要學會“重新想象”。就像美團四處出擊、看不到邊界時，其CEO 王興重新定義了美團業(yè)務新的本質——美團的未來是Amazon for service。他說：“亞馬遜和淘寶，是實物電商平臺，而美團的未來是服務電商平臺。”但不是所有的公司都有設計“天際線”的機會，因為能有這個想法的企業(yè)，本身就是很優(yōu)秀甚至是卓越的企業(yè)，是通過市場競爭檢驗，甚至在某個市場領域做到壟斷規(guī)模的企業(yè)。

想要跨越天際線的公司和企業(yè)家必須有情懷和夢想。如果說戰(zhàn)略是“做正確的事”，管理是“正確地做事”，那么企業(yè)家精神就是“做不可能的事”。想要跨越天際線，必須敢于做“不可能的事”，這才是跨越天際線背后的正確姿勢。

“增長五線”并不一定是遞進關系，它們之間是可以切換、動態(tài)調整的，所以同時思考多根線的布局尤為重要。只有在這種假設下，制訂出來的市場戰(zhàn)略才是動態(tài)變化的。