復雜界面關系的工程項目QHSE 管理研究與應用

王昭華,賀輝宗

中國石油化工股份有限公司青島安全工程研究院 （山東 青島 266104）

0 引言

在國家產業政策引導下， 化工行業投資項目逐漸向大型化、專業化和高端化發展。現階段中國石化業務范圍內有諸多在建和擬建的新型煤化工項目。這些項目具有投資額大、建設周期長、各子項工程交叉點多、參與者眾多、利益關系復雜等特點，因此，建設單位QHSE 管理工作面臨諸多困難與挑戰。

如何利用中國石化在國內外大量煉油化工工程項目中所積累的優秀管理經驗， 管理和協調不同專業技術和不同的利益相關者， 保障煤化工項目的順利建成，是目前亟待解決的問題。在研究中國石化煉化工程項目QHSE 管理方式的基礎上， 結合界面管理理論和新型煤化工項目實際情況， 引入現代化項目QHSE 管理模式。將各參建單位作為相關方，形成一套針對整個煤化工項目完整、 統一的QHSE 管理模式[1]。 對項目實施過程中各個階段的QHSE 風險全方位監管， 最大程度地滿足項目建設全過程對于QHSE 管理的要求，實現工程項目的本質安全。

1 界面與界面管理

界面主要用于描述各種系統、設備之間的接口[2]。 在項目管理活動中，界面可以反映出工程項目中不同職能部門之間的關系，以及不同操作工序、作業流程之間的銜接狀態。

煤化工工程項目是一個復雜的系統工程， 會涉及到各種類型的界面， 建設項目的QHSE 界面管理可定義為：為了實現良好的信息溝通與風險管理，所確定的項目參建各組織之間、部門之間、部門成員之間或項目實施的不同階段之間在QHSE 管理與溝通中相互作用的狀況，解決雙方（或多方）專業分工與協調的矛盾， 最終共同協作提高項目QHSE 管理水平，保障項目的順利建成。

以工程項目建設全過程QHSE 管理為根本，結合界面管理理論,工程建設項目的QHSE 管理界面[3]分為以下2 個部分（圖1）。

1）界面I（組織界面）。 基于參與項目建設過程管理相關各方的劃分，形成在相關方的主要任務、責任的邊界上，可稱為組織界面。

2）界面II（過程界面）。 基于工程的整個實施過程的不同階段劃分， 形成在整個實施過程的各個過程之間，可以稱為過程界面。

2 項目QHSE 界面管理中的主要問題

以某新型煤化工項目為例， 項目由4 家來自不同系統的企業共同投資建設， 實施過程中其QHSE界面管理面臨諸多的管理難題。

圖1 項目QHSE 管理界面分類

2.1 機制缺失

項目為在新地點建設的合資項目, 建設單位管理經驗不足，項目QHSE 管理缺乏依托條件，不同于老企業的新、改、擴建工程，沒有成熟企業QHSE 管理資源作為依托， 缺少相應的QHSE 管理程序與制度，QHSE 管理的體系需要新建。

2.2 文化差異

由于參股方成分復雜， 建設單位的管理人員來自不同系統、不同單位，具有不同的文化價值觀，從而造成管理理念不同、QHSE 方針和管理目標不同，項目管理的方式方法迥異， 最終使得項目的QHSE管理難度大。

2.3 專業差異

整個項目切分為多個EPC 項目，由多個總包商和多家監理單位參加，不僅參與建設的公司眾多，而且，施工承包商的分包層次也復雜，三包、四包是普遍的現象， 這種狀況造成工程項目的管理界面錯綜復雜，且管理人員和專業技術人員明顯不足。

2.4 信息黏滯（孤島）

在項目的實施過程中，各類信息諸多繁雜，而絕大部分的信息又是以專業為主導， 僅僅在特定的組織或過程中流轉[4]。 因此無論承包單位中的設計方或施工方， 其QHSE 管理的關注點一般只集中于其自身業務。例如，設計承包商只關注其設計過程中的QHSE 管理， 而施工承包商僅專注于施工過程的QHSE 管理，忽略了其他組織的作用和配合，缺乏對其他信息的了解。 這些現象必然會導致信息黏滯或形成信息孤島，造成現場信息溝通不暢，事故隱患難以及時得到整改。

2.5 缺少針對性

承包單位的項目QHSE 管理主要依托于本企業的QHSE 管理體系， 沒有建立與工程項目管理相對應的項目管理體系。 其項目QHSE 管理文件更多是為了滿足企業本身的QHSE 管理體系， 對于整個項目缺少針對性。

通過分析可知， 工程項目界面主要是由于項目實施階段的劃分和多個組織的進入， 因此組織界面和過程界面成為項目的主要界面。 為了有效管控項目建設過程中的QHSE 風險， 項目應將各參建方作為相關方建立起一套系統化、 標準化、 規范化的QHSE 管理模式， 同時對設計、 采購及施工中的QHSE 風險進行全面監控， 才能最大限度地滿足項目全建設過程對QHSE 方面的需求。

3 項目組織界面管理

對項目組織界面管理進行籌劃[5]，是在項目前期的部署和規劃中考慮如何保證項目安全實施，是順利完成項目QHSE 管理目標的首要任務。 以煤化工項目為例， 在項目前期總體策劃階段， 基于項目QHSE 的組織架構， 以體系管理的要求將各參建方作為相關方納入項目的組織界面中， 采用強矩陣式的管理模式， 策劃確立項目組織界面管理分4 級實施（圖2），從而確保各相關方都納入到項目管理中，規范了項目的QHSE 管理， 提升了項目QHSE 管理水平。

圖2 某新型煤化工項目QHSE 管理網絡圖

1）第一層級管理由QHSE 管理部和其他各職能部門組成，對工程建設QHSE 管理實行宏觀控制，履行制度編發、過程考核和技術指導職責。

2）第二層級管理由甲醇分部、烯烴分部、熱電分部、 公用工程分部、 區外工程分部5 個項目分部組成， 各項目分部配備專職QHSE 經理和QHSE 工程師，以保證各QHSE 管理程序、制度在責任區域內的執行。同時對監理和承包商進行過程監督和考核，協調各方關系，對責任區域內的事件進行調查報告，明確各監理單位及不同承包商接口， 有利于各裝置針對本項目的實際情況開展工作。

3）第三層級管理由監理單位組成，代表業主對工程建設過程QHSE 管理實行監督控制， 履行過程監督、質量監督、關鍵點旁站等職責。

4）第四層級管理由承包商及分包商組成（含聯合體）， 對工程建設過程QHSE 管理實行直接控制，履行對責任區內項目建設全過程QHSE 制度和指令的落實職責。

明確項目QHSE 職責， 包括項目部管理委員會及各職能部門QHSE 職責、 項目部各級人員QHSE職責、監理單位QHSE 職責、承包商QHSE 職責等。

通過這種強矩陣式的群組項目管理模式， 具體到各個項目分部， 把承包商的QHSE 人員納入到項目部的QHSE 管理體系之中， 并與項目部、 項目分部、專業安全管理單位及監理單位分工合作、優勢互補，形成了項目分部的一體化項目管理，為整個工程的安全運行奠定了基礎。

4 項目過程界面管理

4.1 設計階段

1）制定設計過程控制程序，建立設計過程QHSE 風險控制標準， 確保設計單位按照國家有關規定以及勘察成果進行設計[6]。

2）確定項目的QHSE 設計評審計劃，確保安全評價報告、 環境影響評價報告、 地震安全性評價報告、職業衛生預評價報告、可行性研究報告等評估性文件中的建議或措施的落實。

3）確定項目QHSE 審查計劃， 如HAZOP 分析、SIL 分析等。

4）與采購界面的銜接，應在設計過程中考慮進行標準化設計，統一標準、優化設計方案，優先選用標準模塊，再考慮配以專用和附加模塊。

5）與施工界面的銜接，應組織設計、采購、施工方、承包商及業主進行施工性審查，將以往施工經驗應用到項目的策劃、設計、采購和現場操作中，從而有效保證項目質量、加快項目進度、降低項目成本，進而確保項目整體目標的實現。

4.2 采購階段

1）項目部應實行標準化采購，包括技術交流、訂單編制、生產、監造、包裝、運輸、倉儲、發放、使用等全過程的QHSE 管理。

2）物資采購過程中明確各方的QHSE 管理職責，與供應方溝通管理的方法及措施，建立第三方抽檢制度，防止不合格的材料進入項目現場。

3）涉及有毒有害物質的貯存，應有QHSE 危害辨識、風險分析、措施制定的要求以及監督實施的手段等。

4）與施工界面的銜接，確保各種物資運輸、儲存及配送等環節的安全與質量。針對大件運輸，應對承運方提出QHSE 危害辨識和風險分析， 并制定相應的措施要求以及監督實施手段。

4.3 施工階段

施工階段涉及的QHSE 界面管理內容繁多，首先應關注作業過程的控制[7]。

以煤化工項目為例， 針對技術性強、 風險控制難、規范內容細的吊裝作業、腳手架搭拆、施工用電、土方開挖等施工直接作業環節， 項目部制定專業性的QHSE 管理程序并推行許可證分級管理[8]。 根據作業風險的高低，采取逐層升級簽發的原則。其中涉及重大風險的票證要由業主相關部門人員簽發管控；一般風險的票證由監理單位簽發控制；風險程度較低的票證可由總承包商簽發后由業主和監理監督檢查。 此外，明確了承包商、監理、項目分部、QHSE管理部審批和簽發人員的具體崗位， 有效地解決了項目存在的安全管理難題（如承包商找不到人簽發許可證，也不清楚具體由誰簽發許可證，更不清楚應該簽發到哪一層級）。

4.4 中間交接與試運行階段

1）組織人員對項目工程進行檢查驗收。 檢查設計過程中的缺失漏項， 檢查項目實施過程的質量隱患，并檢查未完成的工程項目。對明確需要整改的問題，應督促承包商抓緊整改，監理單位驗收后應及時通知建設單位確認。

2）工程中間交接由業主組織總承包、生產、工程管理、施工、設計、監理等單位按單元工程、分專業進行中間驗收，確認工程項目具備中間交接的條件。

3）確定試運行期間安全審查計劃， 如開車前安全審核等。

5 結論

項目的QHSE 管理是項目管理工作中的重點，貫穿在工程項目實施的整個建設周期之內。 新型煤化工建設項目在建設單位缺乏項目管理經驗， 項目QHSE 管理缺乏依托條件的情況下， 項目管理方將各參建方作為相關方建立起一套符合項目界面管理需求的QHSE 管理模式。 同時對設計、采購、施工、中間交接及試運行中的QHSE 風險進行全面地監控，協調和管理好各方工作的界面問題，有效地降低了項目實施過程中的QHSE 風險， 確保項目的順利完成。