引入戰投是國企混改抓手
——與山東高速集團副總經濟師齊軍對話

□ 本刊記者 鞏聰聰

作為國資大省，山東省國有企業混合所有制改革正從試點轉向全面推進，省屬企業混改三年計劃已全面啟動，改革逐步步入深水區。如何讓國企混改走深走實，是不少國企人特別是管理層特別關注的問題。圍繞這個問題，本刊記者近日與山東高速集團副總經濟師齊軍進行了探討交流。

混改是本輪國企改革的重要突破口

《山東國資》：為什么混改是當前這輪國企改革的重要突破口？

齊軍：經過多年的改革之后，國有企業改革的重中之重，一個是股權結構的優化，一個是激勵機制的完善。過去，傳統國企效率不高，一股獨大、缺乏制衡是重要原因。實現股權多元化，能夠為國企帶來社會資本的活水，激發企業活力。同時，激勵不夠的問題也比較普遍，平均主義、激勵手段少，一定程度上壓制了員工積極性。優化股權結構和完善激勵機制，是決定國企能否形成高效靈活的經營機制、真正成為市場主體的關鍵所在。2016年12月，中央經濟工作會議明確提出混改的目標要求是：完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率。也就是說，混改正是著力解決這兩個關鍵問題的“金鑰匙”。

《山東國資》：您覺得混改對國企和民企分別意味著什么？

齊軍：在市場經濟中，國企和民企各有優勢。國企具有管理規范、人才眾多、規模大、獲取資源能力強等優勢，民企具有市場和創新意識強、機制靈活等優勢。通過混改，可以把這兩種優勢結合起來，實現國有資本和民營資本良性互動，提高企業競爭力。具體而言，國企通過混改可以增強活力、控制力、影響力、抗風險能力，有利于完善法人治理結構，有利于在“走出去”過程中避免所有制歧視。對民企來說，混改給了民營資本更好進入國民經濟重要領域的發展機遇。2016年國家推出“重要領域混改試點”，重點對石油、電力、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等領域開展混合所有制改革試點，至今已分4批推出210家試點企業，目前有些行業已取得積極成果。如騰訊、百度、京東、阿里巴巴參與中國聯通的混改，高起點進軍電信行業。

引入戰投是核心工作

《山東國資》：國企很多，業務板塊也很多，您覺得需要如何切入？

齊軍：新一輪國企改革中，國企根據職能定位劃分為公益類和商業類，凡是處于充分競爭行業的商業類的國企都可以開展混改。具體到每一戶企業，應該按照一企一策原則科學分析，確定是否具備混改條件。混改與其它改革不同之處，就是堅持問題導向，即混改企業首先要想明白為什么要混改，自身短板是什么，哪類戰略投資者能幫助補短板促發展。

現在有一種觀點是經營狀況不佳的國企才需要混改。我覺得這是一種片面的觀點。經營狀況好的國企也需要混改，因為好企業也存在短板，如產業結構不優、新動能成長不快、運營質量不高。

《山東國資》：您覺得目前國企混改的核心工作在哪個環節？

齊軍：引入戰略投資者是混改的核心工作。這也是混改的難點。戰投分為產業投資者和財務投資者兩類，產業投資者關注長期發展，財務投資者注重短期收益。引戰涉及設定投資者資格條件、盡職調查、開展綜合評議或競爭性談判、資產評估等多個環節，是一個較長的過程，經過充分溝通、反復談判才能遴選出最切合自身發展需求的投資者。

《山東國資》：對國企來說，混改的“最佳拍檔”有沒有標準？

齊軍：有企業管理者把引戰比作談戀愛，雙方既要“三觀”相合，也能彼此欣賞，才能走到一起。我覺得混改企業尋找最佳合作者的標準可以用16個字概括：產業協同、戰略匹配、資源共享、文化融合。合作雙方要互相認同，同時還能夠優勢互補。

不能“一混了之”

《山東國資》：目前，大家對混改的期望值普遍較高。但也有專家提醒，混改并不是一“混”就靈，還有很多工作需要去做。您怎么看待這個問題？

齊軍：實施混改，要處理好“混”與“改”的關系。“混”是基礎，是物理變化；“改”是目標，是化學變化。若在“混”的層面停止不前，只能是企業資本增加了，經營機制沒有發生變化。若在“混”形成的多元化產權基礎上推進法人治理結構完善等改革，則能夠“改”出有效治理結構，“改”出高效運營機制，“改”出新型勞動關系，實現引資本與轉機制相結合。所以說，相比“混”，“改”的實質作用可能更大，任務也更艱巨，搞混改絕不能“一混了之”，更不是“一混就靈”。

怎么改？重點是完善“四會一層”法人治理結構，并發揮好各管理主體的作用：黨委會的“把方向、管大局、保落實”作用，股東會和董事會的決策作用，監事會的監督作用，經理層的經營管理作用。

應該看到，子公司混改后對母公司管控帶來新的挑戰。例如，對混改企業如何進一步放權授權推進其加快發展，如何加強國有股東代表管理，如何規范參股企業管理……這些問題都需要認真研究切實加以解決，為混改創造良好的環境。

完善中長期激勵機制

《山東國資》：您前面提到激勵不夠是一些國企的短板，而完善激勵機制又是本輪國企混改的重點工作之一，您覺得國企應該如何借助混改契機，完善激勵機制？

齊軍：國企應該借助本輪改革特別是混改契機，完善中長期激勵機制。主要是實行五項制度，即職業經理人制度、差異化薪酬制度、嚴格的績效考核制度、核心員工持股制度、勞動合同管理制度。

《山東國資》：說到國企職業經理人制度改革，您覺得目前的難點主要在哪里？

齊軍：職業經理人的特點是市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出，關鍵是真正做到去行政化，難點主要在于市場化退出。

《山東國資》：國企混改實踐中，員工持股常常與增資擴股相配套，即混改與混合所有制企業員工持股可同時開展。目前，在增資擴股的混改路徑下，業已形成“增資擴股+員工持股”的典型模式，但在一些企業存在著員工持股難推進的問題。您如何看待這個問題？

齊軍：從我所了解的情況看，有些企業員工持股難推進，大概有以下幾個方面的原因：一是員工持股退出機制不健全不靈活，員工擔心以后難退出而不愿持股；二是擔心投資回報率不高，沒有吸引力；三是有的職工因年齡偏大等自身原因，不愿冒險；四是之前的主輔分離改革中，有的企業實施過員工入股，后來又全部清理，清理過程中出現一些問題，導致對本輪員工持股持謹慎態度。

怎么才算是好的混改？

《山東國資》：您覺得目前國企混改處于一種什么樣的狀態？怎么才算是好的混改？

齊軍：總體來說，改革勢頭很好，前景廣闊。個人認為，評價國企混改的效果，不能急于求成，要給予混改企業兩三年的磨合期。至于好的混改的標準，省領導前一段到魯商集團銀座家居調研混改工作時給出了明確答案：能夠增強國有經濟影響力、實現國有資本保值增值、放大國有資本功能，同時保證黨建工作、職工權益不受沖擊，這樣的混改才是好的混改。