北海港裝卸機械機組制管理問題分析與改善

蔡始陽

（桂林電子科技大學，廣西桂林 541004）

0 引言

港口裝卸作業包括貨物在船與車（火車和汽車）之間的轉運和臨時堆存，作業影響因素多，包括貨物特性考慮，船舶、火車和外汽的組織，港口內部庫場、機械和人員的安排與調配等，港口裝卸特點是作業環節多、各環節關聯度大、意外情況多、作業臨時調整頻繁。

港口競爭激烈，船舶壓港往往造成船舶轉投他港，貨源流失，因此港口企業普遍存在對作業效率的瘋狂追求，從到處掛著的標語牌子“時間就是生命，效率就是金錢”就可窺一斑。碼頭工人收入主要部分是計件工資，多勞就可多得，所以在工作中，只要作業效率提升，所有參與作業和參與管理的人，收入都會提高。通過調查發現，在北海港機械經常一天運轉21 h，經常安排司機加班，忙季甚至提出“人停機不停”，機械每天24 h滿負荷作業。這種情況使得港口作業機械難以按計劃進行保養。而且要求機械一旦發生故障，就必須盡快搶修以繼續作業。搶修意味著用最短的時間，用臨時、應急、不規范的措施處理故障，無法保證作業機械修理質量。對作業效率過分追求其實是各崗位員工對自身短期利益的過分重視，而事情的另一面就是大家對企業長期利益的忽視。

1 改革港口機械管理模式的意義

對于以上問題，北海港20年前就有過深刻的教訓。管理部門曾對自卸車搞改革，進行承包經營，當時港口剛買了一批新車投入生產，結果在利益的刺激下“多拉快跑”、“拼機械”、“以修代保”，不到2年車況嚴重變差，無法滿足正常運營的需要，只能再買幾臺新車搭配用，走入“舊車工效低，搶著用新車，新車缺保養，轉眼變舊車”的情況，使得港口采購車輛投資收益低，車況差了使修理工作量加倍，最后司機也收入低。這種困局也是傳統企業生產管理水平落后的表現，生產組織過程中員工難以獲得降本增效帶來的榮譽及利益，也不用承擔管控失效、生產浪費、效率低下所帶來的問責。

隨著港口貨運競爭形勢日趨激烈，北海港管理者必須尋找改革良方，以有效提升企業的核心競爭能力，機械管理就是其中關鍵一環。該港口機械管理一貫是粗放形，提升潛力大，管理者通過學習前人成功經驗，從精益生產的原則出發來消除一切浪費，要以最小的投入實現利潤最大化，不斷改進港口作業機械的維修和保養管理方式和方法，逐漸提高了機械的可靠性，從而提高效率和效益。

2 北海港作業和維保方式特點分析

北海港主要從事散貨的裝卸，規模小，年吞吐量僅1000多萬噸。港口針對自身量小、貨種多的情況，配置通用性的機械，主要設備是門機、挖掘機、裝載機、自卸車。通用性機械弊病是效率低、機械數量多，運行維保成本大。由于周邊大港口已經用上專業性設備，北海港經營壓力甚大，加強機械管理、降本提效是當務之急。

2.1 港口作業機械維保管理內容

港口作業機械保養分定期保養和例保，定期保養周期長，技術要求較高，包括電氣、液壓系統檢修、機械關鍵尺寸調整、液態潤滑油檢驗和更換等。定期保養一般由管理者定計劃并監督修理工實施，控制到位，而例保控制相對困難，是管理的重點。

例保內容是機械的清潔、清洗、潤滑。例保技術要求低，但影響重大。如門機旋轉大軸承（回轉支承），若潤滑不良損壞，往往停工超半個月，更換大軸承需要10多萬元人民幣。例保工作可分為當班例保和非當班例保，當班例保要求每班次都要進行，如駕駛室清潔、大型機械集中潤滑的操作和檢查；非當班例保周期約7天，如流動機械銷軸的潤滑、大型機械油污的清理，少數項目每月例保一次，如軌道式大型機械行走機構的潤滑。例保工作既臟且累，又有一定受傷風險，若缺乏有效制度約束，有人就會偷懶。而且例保周期短、作業點分散、監控不便，偷懶不易發現。修理也有類似偷懶問題。

2.2 目前港口作業機械維保方式分析

（1）“定人定機”機組制。由固定的幾名司機負責固定的一到幾臺機械的操作和例保。這種方式管理者只需檢查結果，不須檢查過程，通過臺賬與實物的比對進行評判、考核。該方式機組人員如果野蠻操作，或者不認真做例保造成機械損壞，機組司機要承擔不良后果，除受到紀律處分和經濟處罰外，機械維修期間司機還不能參加作業，計件收入減少；反之，做得好則機組人員會受到獎勵，收入會增加。“定人定機”帶來的個人利益和公司利益的一致性使得員工自律性增強，管理成本降低，容易形成機械管理的良性循環。

（2）北海港將“定人定機”機組制首先在新購置的2臺挖掘機上實施，一個機組包含1臺挖掘機和3名司機，司機對機器的愛護跟以前相比有了巨大的飛躍，不但按時對銷軸打油，而且將駕駛室玻璃擦得锃亮，機器用了3年還比較新，沒出過多少故障。若在實施機組制以前，用到3年就要大修了。

（3）“定人定機”是各行業眾多企業采取的方式，但港口作為資金密集型企業，要追求效率，杜絕一切浪費，司機和機械兩方面要素都希望能最大限度地利用，絕對的“定人定機”無法實現該要求。例如，某些機組可能由于司機請假、休假造成某些班次有機無人，而某些機組可能由于機械故障而有人無機，若機組之間不能互通有無，對人對機都是浪費，特別是大型港機，每臺購置價格往往超過1000萬元人民幣，停工對企業的損失影響很大。解決辦法是采取相對的“定人定機”，提前定好游戲規則，將所有例外情況一一列出，周全考慮，定出補償辦法。

例1，12臺門機分4個機組，每個機組3臺機，配8名司機，4班3倒，每個機組每班出2名司機。某班次安排作業9臺機，1～3#機組各3臺，4#機組無門機作業，1#機組安排1人加班，開自己機組門機，2#和3#機組無人可以加班，各剩1臺門機無人開，這種情況下可以安排4#機組的2名司機去開2#和3#機組門機，但4#機組要對2#和3#機組進行補償，補償理由是4#機組司機拿了2#和3#機組門機作業的收入，但這2臺門機例保不是4#機組司機做的，補償規則可以這樣定：這2臺門機作業收入各分1/3給所屬機組。

例2，2#門機作業中出較大故障，只能用旁邊原來空閑的1#門機作業，而1#門機屬另一個機組，補償規則可以這樣定：2#門機司機去操作1#門機作業，分1/3收入給1#門機所屬機組，扣罰1/3收入，扣罰理由是2#門機作業中出故障影響整體作業效率，責任機組就應受罰。

2.2 司機例保機組制

該方式由固定的幾名司機負責固定的一到幾臺機械的例保，而司機操作不跟機組掛鉤，為體現公平，一般采取輪流選工的方式。這種方式意味著將當班例保工作跟非當班例保工作分開，前者由當班司機做，后者由機組做。

該方式比較公平，所以很受司機歡迎，但相對“定人定機”，其自覺保養意愿較差，保養不到位造成損失往往找不到責任人。如門機旋轉大軸承作業每班次都應打油，損壞多是缺少潤滑造成，假設1/3司機作業不打油仍潤滑良好，但2/3司機作業不打油大軸承會損壞，由于該方式司機不固定操作哪臺機作業，當大軸承損壞時管理者無法找出該負責任的2/3司機，損失最終由企業承擔。相對來說，“定人定機”責任明確，出問題直接處理責任機組。司機例保機組制副作用須通過采取針對性措施進行克服、彌補。措施一般是加強檢查（如推行專職人員點檢制度），提高例保獎勵和懲罰力度。

2.3 保養工例保機組制

該方式跟司機例保機組制類似，當班例保工作由當班司機負責，其他例保工作改由保養工機組負責。該方式保養主動性高于司機例保機組制，原因是保養工收入主要依靠保養工資，會重視保養工作，通過對保養效果進行檢查考核，使保養工機組之間形成競爭關系，會取得比較好的效果。

缺點是管理成本較高，需增設保養工崗位，人力成本增加。

2.4 修理工修理機組制

修理工機組制由固定機組負責固定的一到幾臺設備的修理，若修理偷懶出更大故障還是機組自己修理，自己直接受害，責任明確使修理質量有保證。而且各機組能形成競爭關系，看到別的機組無額外報酬加班加點維修，做得好的修理機組會很有滿足感。

該方式修理工不負責例保，例保不到位直接后果是修理工作量加大，修理工容易跟負責例保的人員（司機或保養工）產生矛盾。另外修理工實行機組制需給各機組配足修理力量，機械電氣都要有，最初人力成本會增加，但該方式修理工學習意愿較強，通過多能工培訓，人力成本會逐漸降低。

2.5 修理工保養修理機組制

該方式當班例保工作由當班司機負責，非當班例保、定期保養、修理工作都由修理工機組負責。由于保養跟修理關聯度大，保養做好了，修理工作量就少，反之忽視保養，修理工作量就大，而且這個量是放大的，即做好保養只需1個工時，忽視保養出現故障修理往往要3個工時。修理工很明白這個道理，因此采取這種方式也比較容易實現“機械三分修、七分養原則”，機械管理效果較好。

2.6 非機組制

非機組制司機、修理工一般以班為單位，直接由帶班、班長安排保養和修理工作，可分為大鍋飯方式和根據工分分配方式。非機組制一般在人數少的組織實施，要求管理者能力強，能掌控局面，否則組織就是一盤散沙，大鍋飯方式一個懶人會帶出一群懶人，根據工分分配方式員工會弄虛作假，干活講數量不講質量。非機組制缺陷嚴重，一般不提倡。

3 混合機組制的實施

這種方式是司機例保機組制和修理工修理機組制的組合，北海港對多年機組制運行經驗進行總結后，在新港區門機隊推行，共設置4個混合機組，每個混合機組包含一個修理小機組和2個司機小機組管5～6臺門機。在混合機組里，司機和修理工有了共同目標，相互間矛盾可以在大機組內得到消解，甚至能達到司機和修理工互幫互助的效果，工忙時安排修理工做例保工作司機有感激心態，非工忙時司機做例保會更加到位。目前該混合機組制運作良好。

表1 北海港2018年8月各部門故障對比

表1是該港口各部門生產故障率統計數據對比，由于生產故障率只統計延誤生產的時間，如果設備故障馬上有備用機械換下則延誤生產的時間會減小，同樣的生產故障率若利用率高，表示備用機械更少，管理水平更高，因此圖表用（生產故障率÷利用率）進行比對顯得更合理。其中起重機械部門1就是新港區門機隊，其他部門（生產故障率÷利用率）是它的3～8倍，該數據在一定程度反映出機組制的優勢。通過多年實踐，北海港對混合機組制優點做了如下總結：

（1）混合機組制同時滿足“經濟人”與“社會人”的要求。根據古典管理理論，員工首先是“經濟人”：人是利己的，追求自身利益是他的根本的行為動機，在良好的制度保證下，整個社會的福利會由于利己之心無意中得以促進。“經濟人”的行為特點是趨利避害，希望不勞而獲，無人監督就會偷懶。在非機組制管理方式下，管理者一人面對幾十名司機或十幾名修理工，監督難以到位，維保偷懶成功率高，受益后難免會在同事面前炫耀，形成壞的示范效應，“罪不罰眾”的道理使更多人這樣做，機械就會出現快速磨損，“經濟人”對企業損害大、貢獻小。混合機組制在實施計件滿足員工利益訴求的同時監督比較到位，機組內部自主管理，人人關心，維保偷懶容易被發現，只會偷偷摸摸做，不會形成風氣，個別人偶爾的偷懶不會造成機械的快速磨損，“經濟人”對企業損害小、貢獻大。

根據近代管理理論，員工還是“社會人”：在社會上活動的個體是作為某個組織中的成員而存在的，提倡滿足工人在安全感、友情、歸屬及自我實現上的各種社會需要，激發工人的士氣，調動工人的積極性和創造性，自覺完成任務，實現組織的目標”。一個組織里形成正面的人際關系有助于組織目標的實現，負面的人際關系則相反。在非機組制管理方式下，組織往往內部不團結，員工容易將對同事、對領導的怨氣偷偷發泄到設備上，造成機械的快速磨損。而機組一般采取自由組合的方式，機組成員互相了解、互相認同，容易形成團隊精神，通過機組間的良性競爭，更有助于滿足員工“社會人”的需求。

（2）混合機組制與TPM（全員生產維護）制度內涵相通。TPM秉承著提高企業設備質量品質為目的，最終達到無災害、無故障以及綜合生產效率最大化。混合機組制能激發員工的自覺與主動，這是管理的最高境界。①有了自覺與主動，員工對組織的態度是配合的，跟TPM“全員”要素相契合；②員工機組目標和組織目標（設備綜合效率最大化）一致；③機組制通過重視保養、重視文明操作減緩了機械的磨損，相當于“預防性維修”；④機組制通過時刻關注機況而實現設備的“狀態維修”；⑤機組制通過日常工作的自覺與主動，學到了知識、積累了經驗，從而實現“持續改進”。

（3）混合機組制是行業領先者豐田汽車精益生產“團隊工作”原則與中國傳統文化“無為而治”、“中庸之道”思想的統一。中庸之道主張上善的領導是“不顯”、“不大聲以色”的，甚至是“無聲無色”的。這樣的思想主張限制著權力由上而下的擴張，讓人們自我組織，自我成長，自我協調，各安其位，生生不息，并相信這些自我組織會協調出社會秩序。精益生產管理制度作為舶來品，需本土化才可能根深葉茂、開花結果。“美國的智慧裝在中國人的腦袋里”這句話流傳甚廣表明中國人很聰明，在中國，大多數員工對管理條文的說教不屑一顧，非常擅長挑刺，這是聰明用錯了地方，但給予自主管理的權利后，“群眾的力量是強大的”，基層員工不需太多指導就能把事情做好。混合機組制拔高了“團隊工作”的地位，體現了信任，而信任正是“無為而治”思想的核心。

（4）混合機組制是精益生產“多能工”思想的體現。社會分工應有合適的度，開展多能工人才培養，使企業各工種之間相互交流、相互促進，讓生產中的先進經驗和工作方法能夠快速在工人中推廣和普及，達到全體工人共同提高綜合勞動技能，全面提升生產制度和產品質量的效果。混合機組制實施中，司機參與保養、修理工也參與保養，一專多能。另外，在同一機組中司機跟修理工互動加大，司機若對修理興趣大，可轉崗成為修理工，同樣，修理工也可培訓考證成為司機，人才的流動給企業帶來生機與活力。混合機組制團隊氛圍濃厚，有助于員工思想火花的碰擦、經驗與技術的沉淀，給企業培養技術和管理人才。

4 結束語

根據北海港作業機械管理的現狀，以精益思想為指導，分析了問題產生的原因，提出了混合機組制實施三原則。原則一，機組要組建成有凝聚力的團隊，針對工作內容的繁與簡、范圍的大與小確定機組的大小，即采取合適的管理幅度。原則二，將團隊目標引向組織目標，以實現員工與企業的雙贏。原則三，機組之間形成良性競爭，良性競爭是企業可持續發展的不二法寶。實踐表明，北海港實施的混合機組制管理方法能有效提高員工的責任心，激發員工的主動性，在組織內部形成良性的競爭，能有效提升企業的效率和效益、提升企業的核心競爭力。