離職面談，留人不是第一選項

孟慶嬌

每年春節過后都會出現不同程度的離職潮，這對于HR來說是件非常痛苦的事情。筆者經歷了2018年春天洶涌的離職潮，做離職面談幾乎談出內傷，覺得很有必要把一些想法分享給更多同行，也許對大家的工作會有一些幫助。

在此首先要清楚，筆者談的是員工主動離職的情況，不涉及公司因各種原因辭退員工的情況。當勞資雙方走到離職面談這一步時，企業不能指望HR神力回天，留住那些執意要走的優秀員工；HR也不應把預期目標設定在“挽留”項上，這樣的工作其實應該放在平時。那么，正確的離職面談應該是怎樣的呢？

HR：明確身份做離職面談

筆者發現，當員工找到HR說，“我要離職了”，很多HR幾乎條件反射一般，第一反應就是“要把人留住”。其實這種想法要不得，因為站在人力資源部門的角度、以HR的角色去和員工面談，與站在業務部門角度去談，過程是不同的，而明確身份就是讓 HR不要越過部門負責人自作主張。

筆者接觸過這樣一件案例：員工A打算離職，業務部門上下該和她談的都談到了，之后按照流程輪到人力資源部與A員工面談。筆者在與A員工溝通時，產生了一種奇怪的感覺：她一邊說著要離職，一邊又表現出各種不舍，為公司和部門里的大事小情操心。談話結束后筆者對她說，“你對公司的事情這么上心，這么有責任心，如果就這樣讓你走了，我覺得有問題。你先暫緩辦理離職手續，容我去找你的部門負責人談談看。”

請注意，在談話結束后，我沒有馬上表示要她留下，而是說先找部門負責人談談，就是因為我的身份是HR，我不能越過業務部門負責人擅自作主。具體分析下來就是：如果這位員工只是在HR面前表現出對工作的責任心和不舍，而在她所在部門卻是另外一番表現（實際上這樣的情況并不少見），那么HR擅自留下她，就是給自己留下了禍根，業務部門負責人恐怕也會原地爆炸；如果員工離職的真實原因是與自己的直接主管不和，那也壓根留不住她——不換部門不換主管，原來的問題沒有得到解決，結果也是無法改變的。

好在，當筆者找到A員工的部門負責人，得知部門負責人也很想挽留她，于是我們又深入地與A員工交流了一番，得知她是因為薪資低而萌生了離職的念頭。于是，筆者與部門負責人商量了一些方法，確保在崗位工資不變的情況下增加A員工的收入，又談到她未來的發展預期，給她一個充滿希望的未來，而且這個“未來”不是畫大餅，而是有明確時間點去實現的。人力資源部把這些都談清楚之后，仍將面談的主動權交還給部門負責人。部門負責人最終反饋：“談妥了，人不走了！”可謂皆大歡喜。

這個案例其實還有一種走向，就是業務部門堅決認為此人不必留，而且理由充分、站得住腳。如果HR勉為其難留下她是沒有意義的。對于一個被自己工作部門“嫌棄”的人來說，這種回歸只會讓雙方更加尷尬和煩惱。既然業務部門認為不必挽留，那么HR就應順其自然放員工走。這時候HR只要表達遺憾和惋惜之情，感謝員工在職期間為公司所做的貢獻，祝福她在新的工作平臺上能夠更好地施展才華，創造價值就可以了。

如果業務部門在與員工的面談中已充分指出了員工的各種不足，或者坦陳其業務不達標之處，雙方之間由此產生僵持或緊繃感，那么到了人力資源部門，HR就要策略地和員工談，適當地給予員工安撫，先肯定他的優點，以及他長期以來為公司的付出。

部門主管：以發展的眼光做面談

事實上，離職面談這件事情，人力資源部門不是孤立地在做，而是在與業務部門密切、充分地溝通下進行的。人力資源部門與業務部門是在打一場“配合戰”。因此，我們不能只講HR如何做離職面談，還要說說作為業務主管、業務負責人，當下屬來向你提離職時要怎么談。

對于業務主管、業務負責人來說，來提離職的下屬可能是部門的業務能手或者骨干，當然也有可能是員工本身業績不太好，能力不行，工作態度差以及與團隊文化融合上存在問題。對于后面這種情況，當然不能談挽留，而是好聚好散，彼此留有余地就好。

如果是部門骨干，或者績效表現優秀的員工提離職，業務主管是不是一上來就要挽留呢？答案是否定的，因為你還不了解離職原因，又從何入手去挽留呢？

所以，我們首先要聽員工講離職原因。對于想要挽留的員工，邊聽邊快速分析，他講的原因是不是真正促使他離職的原因。如果是，有沒有可能做出對他產生一定影響的改變？如果針對他的離職原因公司沒有相應改變的空間，那么你的挽留也只是一種姿態，并不能起到任何實質上的作用。

要留人，責任人是員工的直接主管，而且絕大部分工作要做在平時，而不是等到員工要離職了，才忽然發現平時給予他的關注不夠或者薪資確實偏低。如果在員工離職時部門主管有這種痛心疾首的感覺，那說明你在平時的工作中還有很多短板需要補足。雖說亡羊補牢為時不晚，但事后控制終究不如事中控制，事中控制不如事前控制。而且我們一定要明白，當員工鄭重地提出離職時，多半已經醞釀很久，方方面面都考慮清楚了，有些員工甚至連下家公司都找好了。這時候我們能做的就是當個好聽眾，聽員工講講他內心的想法；或者他不想講真實想法，那他也一定準備好了可以放在臺面上講的理由，我們就以尊重的態度讓他把話講完。

有些員工在離職時會問：“您是怎么評價我的工作的？我想聽聽您對我有什么建議，讓我可以在今后的工作當中持續改進。”對于這樣的問題，業務主管一定要坦誠、公允地跟員工交流，既要充分肯定其優點和長處，也要指出其短板，告訴他在哪些方面還需要持續提升。業務主管要有胸襟和氣度，以發展的眼光為員工提供幫助。另一方面，這樣的交流不應等到員工離職時才去做，而是應在日常工作中做得更多、更充分一些。

離職面談應留足余地

俗話說，“做人留一線，日后好相見”。不管是直接主管還是HR，也不管我們面對的是想要挽留的員工，還是想盡快送走的員工，在跟員工談離職的時候，都要留有余地。以下幾句話是使用頻率比較高的：

“我們還有合作的機會，如果公司將來需要您，請您務必回來。”

“如果您找工作需要我幫忙的話，請盡管說，我一定盡力。”

“希望您能把在這里所學的知識用到將來的工作中，我相信您會有更好的發展前途。”

千萬別覺得這幾句話只是客套，它們帶給人何種感受，還要看這些語言針對的具體對象，以及說話時的情境。曾有一名員工提出離職，我在做離職面談時了解到，她家里孩子還小，原本是老人幫著帶孩子，結果老人生病住院，孩子沒人管，老人住院也需要照顧，不得已她才提出離職。在與部門主管溝通時，其直接主管對她的評價也很高。于是我就對她說，“先回去把家里照顧好，等家里的事情都安頓好了，您能出來工作了，請首先考慮我們公司。公司的情況您很熟悉，同事也都相處愉快，隨時歡迎您回來。”結果，三個多月之后，這位員工家里的情況都穩定了，她又重新回到公司。

招聘新人要花費大量的成本，而且未必就能選到合適的。如果遇到上面這種情況，我們很歡迎員工回歸。當然，前提是HR和業務部門負責人把余地留足，讓員工想回來的時候沒有太大的壓力和顧慮。員工真的要回來，我們也要完善所有環節，職能部門的負責人要再跟員工談一輪，確認沒有問題后再走相關流程。

坦誠應對敏感話題

馬云曾經說過，員工離職無外乎兩個原因，一是錢沒給夠，二是心委屈了。當員工提出離職時，錢和情這兩個敏感話題是必須要談的。那么具體怎么談呢？

首先要弄清楚的問題就是，如果員工因薪水低而離職，HR要不要用加薪的方式挽留？不一定，這要因公司而異。越是大公司，其管理制度越完善，薪酬政策越清晰，HR越是不能讓“加薪”的許諾隨意出口。公司的制度擺在那里，員工薪酬低，公司一定有無法滿足他的理由，比如優秀的人很多，而加薪名額比例有限。如果為了留人而給某個人加薪，那就破壞了公司的制度，其后會引發更多的矛盾和問題，得不償失。而且，即便HR提出加薪，也未必能留住對方，他一旦跟在職的同事去宣揚，反而引發更多不必要的麻煩。即使是小公司，加薪留人的做法也要慎重。筆者不太建議加薪留人，除非對方是非常關鍵的人才，而你能給出的加薪幅度又是對方無法拒絕的。否則，一旦對方私下已經找到薪資更高的下家公司，這樣的挽留不但不會奏效，還會使員工更加反感：“早干什么去了，等我提出離職才想到給我加薪。”

如果說員工心受委屈了，比如他向HR講了一堆他的直接上級如何管理不善，自己如何受到不公平對待等等，這時候HR是不是要站在員工的立場去譴責他的直接主管呢？并不能。很多問題的發生，往往雙方都有一定的責任。HR可以事后再跟這位員工的直接主管詳談，或者當員工前來做離職面談之前，你就已經跟他的直接主管聊過了，知道該員工所講述的幾件事情的具體情況。事實上，員工在離職面談時愿意談一些具體問題，這是好事。HR和員工都應該敞開心扉，坦誠地談一談。但此時的重點不是給出一個孰是孰非的結論，而是讓他有一個表達的通道，讓他能夠將心里話說出來。

如果有些話在直接主管面前不方便說，那么HR要讓員工在你面前一吐為快。有些委屈盡可能讓他傾訴一下，有情緒的盡可能讓他釋放一下。不管是主動離職還是被動離職，等他真正離開公司的時候要讓他釋懷，讓他放下負面情緒，不管是不滿、不舍、不甘、不平，還是痛苦、郁悶。當他內心情緒釋然了，能以平常心去看待這些過往了，他才能好好地投身下一份工作。員工不再糾結于過往，對他個人、對公司都是好事。

如果HR一味地逃避敏感問題，或者一味地否定員工，認為離職的員工就是對公司不忠誠，讓員工帶著一腔憤怒委屈地離開公司，不僅對員工本身不好，而且離職員工對公司的負面評價還會影響公司的雇主品牌形象，甚至會影響在職員工的情緒和工作狀態。

綜上所述，離職面談真的非常重要，而且要做好這項工作并不容易，所以我們最好盡量避免走到離職面談這一步，多花時間在平時的管理上。在員工入職、轉正、晉級晉升、遇到問題、做得好或者不好的時候，都能及時跟員工溝通，該認可的給予認可，有問題時就明確指出，盡可能把時間放在日常管理過程上，而不只是盯緊一個結果。須知，可感知的情況都不可怕，可怕的是，明明出了問題，我們卻一無所知。