煤炭企業集團建設財務共享服務中心探討

栗興仁

【摘 要】 煤炭企業集團面臨市場競爭，多數企業運用先進的管理方式支撐企業發展不足。利用現代化信息技術，以建設財務共享服務中心為突破，可以加快企業財務管理轉型，提升整體管理水平。煤炭企業集團在建設財務共享服務中心的過程中，需要根據職能定位和行業特點進行共享模式和平臺構建，在統一財務制度、統一會計核算、統一業務流程、做好財務標準化工作的前提下，以科學系統的方法論去指導實施，方能實現建設效果，為實現高效規范、協同融合的集團財務管控體系建立基礎。煤炭企業集團建設財務共享服務中心需要立足于管理思維的超前性、組織模式的先進性和技術路線的可擴張性，以真正實現管理上的彎道超車，從而贏得競爭優勢。

【關鍵詞】 煤炭企業信息化; 財務共享服務中心; 財務轉型

【中圖分類號】 F232? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2019）03-0002-06

共享服務是一種創新的公司戰略，在信息化技術發展和“互聯網+”應用的支持下，企業集團建設財務共享服務中心成為實現財務轉型的一條重要途徑。目前，對于探索和規劃建設財務共享服務中心的煤炭企業集團如何基于共享理論和實踐案例，結合行業和自身實際確定好建設模式、路線、方法，做好決策，需要深入研究思考。

一、煤炭企業集團建設財務共享服務中心的必要性

財務共享是通過將企業分散在各個運營單元中易于標準化和規范化的財務業務進行流程再造與標準化，并由統一設置的財務共享服務中心集中進行處理，在降本增效的同時，使得財務人員更加關注企業的管理會計工作、更多地參與業務與運營，推動企業財務轉型，全面支撐集團企業的管理決策，更好地為集團的經營管理服務。

財務共享服務中心的作用包括以下方面：一是降低財務運營成本。企業是以盈利為目的的經濟體，建立財務共享服務中心可以降低操作和執行成本，有效提高經濟效益。二是提高財務運營效率。通過組織集中、流程標準化，提高財務運營效率，加強快速反應能力。三是加強集團管控能力。借助財務共享服務中心的實施，增強集團管控，減少人為控制，降低戰略擴張帶來的風險。四是推動財務轉型升級。通過建立財務共享中心，實現財務團隊專業分工，使財務職能由交易處理向決策支持轉型。五是支撐企業戰略轉型。通過財務共享服務中心的建立和實施，減少核算組織的重復設置，促進核心業務快速發展，并以財務大數據分析保障企業戰略的執行。

煤炭企業集團建設財務共享服務中心，在財務戰略和集團戰略兩個層面上均有必要。

（一）煤炭企業集團財務轉型的必要

多年來，我國煤炭企業集團在兼并整合、技術提升、增加主業投資和多元化投入等情況下，企業規模越來越大，管理層級越來越多，核算層級龐雜，部門重疊設置，人員多、成本高、溝通不暢等問題愈發明顯，致使整體管控力度較弱，決策效率低、執行難，運營風險高。通過構建財務共享模式，在核心管理層面實現集中、分工、專業、標準處理，在提升財務工作價值、提高財務質量和效益的同時，可以有效地實現財務集中管控。財務共享服務中心建設的過程就是財務自身變革的過程，它以流程標準化為基礎，是信息化和管理現代化的進一步應用，對企業財務轉型具有里程碑意義。財務共享服務中心建設需要改進和完善大量基礎工作，包含財務信息系統的統一、財務制度的統一、會計核算的統一、業務流程的統一等。通過財務共享服務中心建設，不僅可以解決煤炭企業信息化程度低的問題，而且可以解決管理粗放、標準化不足的問題，使企業管理模式和管理水平提升到一個全新層次。

（二）煤炭企業集團戰略發展的必要

2016年下半年，伴隨宏觀經濟的整體復蘇，在國家去產能相關政策的強力調控下，煤炭價格開始企穩回升，但煤炭企業經營形勢尚未根本好轉，依然面臨嚴峻的風險和考驗。絕大多數國有煤炭集團受長期計劃體制的影響，經營模式存在效率不高、價值提升不夠、發展動力不足等問題，制約著企業的快速發展，無法形成核心競爭力。煤炭企業集團為追求長期高效發展，必須由追求產業規模向提升經營效益轉變，由集團信息監控向集團資源整合轉變。財務共享服務模式不僅可以實現財務共享，而且可以推進業財融合，實現業務共享，進而推進企業的戰略實施，故建立財務共享服務中心是企業進一步發展的需要。

二、煤炭企業集團建設財務共享服務中心的可行性

政策支持、成果借鑒、信息技術、人員基礎等多方面因素，使煤炭企業集團建設財務共享服務中心具備了可行性。

（一）政策支持

1.共享理念

十八大五中全會提出了“共享經濟”概念，十九大明確了“堅持共享”的發展理念，以信息化為手段、以大數據為特征的共享服務與管理理念已成共識。從財務共享角度而言，2013年12月6日，財政部就以財會〔2013〕20號文印發了《企業會計信息化工作規范》。其中第三十四條規定：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”這些內容和制度為我國大型企業集團建立和實施財務共享服務提供了重要的政策依據。

2.財務轉型

2014年，財政部出臺了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，并在意見中明確“鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心”。

3.國資委倡導

國資委頒發的《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發評價〔2011〕99號）明確提出：具備條件的企業，應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務。

（二）成果借鑒

從1981年福特首先建立財務共享服務中心以來，在全球幾乎每個行業都能找到采用財務共享服務的領先公司和最佳實踐。僅截至2000年，有超過60%的財富500強企業已經建立財務共享服務的組織結構[ 1 ]。隨著信息化技術發展和互聯網時代的到來，我國已有一大批企業較早實現了財務共享服務，建立了財務共享服務中心。如中興通訊、陽光保險、四川長虹、平安集團、華為集團、寶鋼集團、蘇寧電器、中國鐵建等，他們的成功經驗為煤炭企業集團財務共享服務中心建設提供了較豐富的成果借鑒。

（三）信息技術

互聯網時代，以移動互聯、大數據分析、云計算等為代表的新技術特征正徹底改變著會計行業，推動了財務管理模式的變革。在新技術下，實現了網上辦公、移動辦公、實時通訊，能夠與外部相關服務、監管系統實現互聯互通，實現了電子票據、電子發票、電子檔案等應用，互聯網支持了財務共享業務模式的發展，在技術上具備了安全保障和效率保證，更有利于財務共享平臺朝著全面支撐企業管理會計的方向轉型。

（四）人員基礎

煤炭企業集團在發展過程中打造了專業水平較高的會計人員隊伍和管理水平較高的干部隊伍，形成了人才培養模式和機制。企業會計隊伍穩定，業務基礎扎實，財務人員對企業發展的認同性強，價值觀念變化快，業務上有主動改變的需求，能夠適應財務共享建設要求和財務轉型要求。

三、建設財務共享服務中心的前提和基礎

建設財務共享服務中心是一個標準化、集中化的過程，其前提和基礎是要做好“六個統一”。

（一）統一思想認識

財務集中管控為財務共享中心的主要目標，勢必要改變各層級財務部門的體制和編制，財務人員結構必將發生較大變化。同時，在不同程度上也會打破各層級權力分配格局，對管理權進行再分配，必然會改變固有的管理模式和方法，觸動原有利益格局，使推行過程受阻，這就需要企業“一把手”來推動，提高各級管理人員對財務共享建設的作用、意義和長遠影響的認識，要在全局取得一致認同、一致行動，方能取得較為理想的效果。

（二）統一信息系統

統一信息系統包括統一財務核算系統和統一信息平臺兩方面內容。在統一財務核算系統的基礎上，搭建規范統一的信息系統平臺，通過全流程的系統支持，實現對業務層、核算層、管理層和決策層的全面覆蓋與支撐。財務共享服務中心統一部署信息系統，統一設置核算規則和控制標準，實現數據收集、數據處理、數據展現的標準化和統一性，所有憑證由系統根據業務單據按照憑證規則推式生成，無需人工填制，核算數據在共享中心統一保存。

（三）統一會計政策

在遵循會計準則和法律法規的基礎上，制定煤炭企業集團統一的會計政策，既要做到基本會計政策的統一，包括會計分期、會計估計變更等，又要依據煤炭企業集團多元業務的實際，制定分行業、個性化的會計政策，兼顧會計實務的多樣性和復雜性。所以，統一會計政策是一個具體和細化會計制度的過程，要符合共享業務統一核算的要求，且具備一定的靈活性和適應性。

（四）統一會計科目

財務共享標準化要求必須做到全集團會計科目名稱與編碼的統一，保證財務數據的一致性。統一會計科目實際上是一個統一會計核算辦法和建立財務集中管控模式的過程。會計科目的使用是會計核算的結果，需要對全集團、各行業既有核算辦法進行修訂，對不規范、不完善、不細化的內容進行重新修改、補充，在此基礎上，形成全集團統一的會計科目體系和具體的會計科目說明，以支持財務共享服務中心建立基礎數據。之所以要建立集中管控模式，是針對建立共享中心的企業集團而言，需要依據集團及所屬子集團財務管控要求，確定統一會計科目的級次，如果集團統一到末級，則為強管控，未來的數據穿透力強，這方面需要煤炭企業集團根據自身實際和職能定位確定。

（五）統一業務流程

財務共享的路徑就是業務流程化、流程標準化。以流程化、標準化、系統化運作為目標，通過PTP（從采購到付款）、OTC（從訂單到收款）、ATR（從賬務到報表）三大核心流程進行財務核算流程分工，為有效提高工作的專業度、效率及準確性提供保證，確保核算質量。統一業務流程需要對各項流程梳理到末級，并進行流程再造，植入共享中心運行系統，使審批、傳輸、控制的自動化成為可能。

（六）統一數據標準

實現財務共享需要建立統一的主數據庫，從數據采集、加工、處理、報送各個方面實現數據標準的規范統一，強調數據一點錄入、信息全程共享。通過搭建統一的主數據管理平臺，明確各類主數據的持有者。持有者要對主數據的標準和準入準出流程進行統一管理。

四、建設財務共享服務中心的實施方法和步驟

建設財務共享服務中心需要以成熟的理論為支撐，建立財務共享實施方法論體系，并將實施方法論貫穿于實施全過程，使財務共享建設能夠全面而有效推進。

（一）實施方法論體系

SPORTS模型作為一種成熟且全面的方法，在各個企業財務共享建設中被廣泛應用。SPORTS模型涵蓋了共享建設的六個方面，包括場所、流程、組織和人員、法律及規章、技術、服務關系管理[ 1 ]。

1.場所

選址作為共享中心建設的關鍵因素，對員工的士氣和流程效率有重大影響。從選址需求上看，考慮的因素包括運作地點、需要什么樣的設備以及試圖創建的文化氛圍;從選址決策上看，應考慮就近原則、服務導向原則、成本最先原則和勞動力素質最優化原則等。

2.流程

共享的核心也是流程的共享，流程標準化、科學化是財務共享得以高效運作的基礎。財務共享中心建設有關流程改造的主要思路是不斷分析、鑒別、改進、優化現有業務流程;流程設計描述了共享中心和業務單位之間新的工作方法，形成了操作模式的支干，并對其他所有元素產生影響。

3.組織和人員

財務共享服務中心的建設過程就是與流程體系匹配的組織體系架構和人員團隊建設的過程。組織架構、崗位設置和職責說明，要求適當的人在適當的時候和適當的地點做適當的事，需要借助一定的組織變革理論和人員測算方法完成組織變革目標設定、路徑規劃以及人員配置、招聘、培養方式的規劃和執行。

4.法律及規章

建設財務共享服務中心的過程中，應積極探討共享業務所涉及的財政、稅收等法律法規并提前預備應對措施，搭建符合法律及規章要求的適當的法律實體，有效規避財稅風險并獲取有利的政府政策支持等。

5.技術

技術驅動業務和流程自動化是財務共享服務中心建設的重要目標。技術方面考慮，包括潛在的技術可能性、有關技術和基礎設施變更細節等，財務共享需要有共同的或相關的系統平臺，針對現有系統的復雜性，可能需要一個合理整合的中間步驟。

6.服務關系管理

服務管理定義了財務共享服務中心與各業務單位的關系性質，強調與各業務單位之間的法律地位關系、服務關系以及建立的服務機制、結構等，它是一種合作關系，這種因合作而產生的服務關系將取代各單位會計的核算職責。

（二）實施步驟

從國內大型企業集團通常的經驗來看，建設財務共享服務中心，主要包括項目準備、調研分析、規劃設計、方案建設、上線部署、持續優化六個漸進的步驟。

1.項目準備

項目準備階段是根據煤炭企業集團戰略方向和財務戰略要求，以及財務信息化建設需求，針對性地分析市場和經營形勢、行業發展趨勢、管理管控現狀，提出建設財務共享中心的總體思路，對建設的意義和作用進行評價，統一認識，確立目標，并做好項目立項和實施的前提準備，包括調查、學習、研討，進行可行性分析，做好資金計劃、機構籌建、人員安排、咨詢招標等各項工作。

2.調研分析

調研分析階段需引入專業管理咨詢機構，并與集團籌建人員一起開展全集團的財務現狀調研，工作內容為財務工作內容梳理、財務部門信息收集、財務系統現狀收集和財務現狀分析。通過財務工作定義表、財務人員工作活動調查、財務人員信息表、財務運營成本信息表、財務信息系統調查表的形式展開調研，最終形成財務現狀分析報告。

3.規劃設計

規劃設計是對財務共享服務中心的藍圖、路線、制度等進行整體設計的過程，一般包括高階規劃和詳細設計兩個層面。高階規劃需要明確共享中心的戰略目標和治理結構，詳細設計是圍繞組織與人員、業務流程、信息系統、運營系統四個關鍵要素。通過規劃設計，形成建設財務共享服務中心的組織架構和近期、中期及遠期規劃，明確建設模式、推進路徑，從財務標準化頂層設計開始到組織人力、流程設計、運營制度，形成詳細的規劃設計方案，為指導財務共享服務中心建設提供切實可行的依據。

4.方案建設

方案建設是依據規劃設計方案進行實施行動的過程，包括組織和人員安排、流程的遷移、多層次的培訓、場地的布置、系統的實施等一系列工作。系統實施主要包括財務共享核心平臺、業財一體化和運營管理平臺三方面建設內容。財務共享核心平臺包含預算管理、電子報賬、電子影像、財務核算、電子檔案、資金管理、銀企互聯等系統;業財一體化是共享核心平臺與資產、采購、合同、辦公、商旅等業務系統的連接和融合;運營管理平臺包括共享中心服務受理、任務分派、業務辦理、作業管理、質量控制、績效考核等內容的集成設定。

5.上線部署

對于多元化、多層級的大型煤炭企業集團，建設財務共享服務中心是一項龐大的系統工程，需要按照“總體規劃、分步實施、試點先行”的原則，選擇試點單位或產業板塊以及試點業務范圍開展，分期分步達到全集團全業務的共享。上線部署是一個破舊立新的過程，是對方案設計和方案建設的實操驗證，關鍵是用好共享中心運營管理機制，使人力資源適應共享業務管理，實現工作績效和價值的可衡量性，使人員、系統、業務有機匹配，在上線成功的同時，保證共享中心的運營質量和效率。

6.持續優化

在持續優化階段，需要建立管理成熟度評價模型，從組織、標準、系統、制度、人員、質量、績效等多個維度進行綜合評價，通過評價，促使財務共享服務中心逐步進入管理規范、標準化程度高的良性運營循環。優化的內容主要包括業務流程優化、信息系統優化、管理制度優化和業務范圍優化四個方面，最關鍵的是建立持續的流程優化機制，不斷樹立流程優化目標，通過ESIA分析法、PDCA循環等方法的應用，建立自我優化機制，形成持續優化上升的體系。

五、煤炭企業集團建設財務共享服務中心需要重點關注的幾個問題

企業集團建設財務共享服務中心，在方法、路線上具有較多的參考案例，但基于煤炭企業集團在組織、行業、管理等方面的特性，需要對一些個性化的問題以及如何保證有效實施的關鍵問題給予重點關注和考慮。

（一）財務共享服務中心模式的選擇

煤炭企業集團多數管理體系龐雜，許多煤炭企業集團以資本為紐帶重組多個原礦務局，層級多，管控要求不一。在這種情況下，構建適合集團組織特性、管控特性和戰略要求的財務共享服務中心模式至關重要。國內企業集團建立共享中心主要有三種模式：第一種是多中心的模式，即多套IT系統、多個財務共享服務中心，相互間沒有關聯及協作關系，如中國移動;第二種是集中模式，即一套IT系統、一個財務共享服務中心，如寶鋼、中興、海爾;第三種是聯邦模式，即一套IT系統、多個財務共享服務中心，如TCL。此三種模式各有利弊，集中程度高的管控強，建設難度大，周期長;集中程度低的管控弱，易推進，見效快。煤炭企業集團在制定財務共享規劃時，需要進行評估論證，選擇適合自身實際的財務共享模式。

（二）上市公司財務共享的安排

大多煤炭企業集團都有上市公司，在建立財務共享服務中心時，要充分考慮上市公司數據保密性及安全性，通過獨立的組織設計、制度設計，或者通過建立獨立的存儲數據空間，加強登錄人員權限設置等措施，以滿足上市公司信息安全需要，并滿足監管機構監管要求。

（三）煤炭企業集團行業特性的考慮

國內企業集團建設財務共享的成功案例中，雖然不乏世界500強的超級企業與國內的行業巨頭，但大多均有業務單一、網點眾多、費用相似度高、標準易統一等特點。而我國大型的煤炭企業，涉及行業有煤炭、電力、焦化、建筑建材、貿易、機電、后勤、金融等板塊，且同板塊業務復雜多變;同時煤炭作為資源型行業，井下生產系統復雜，環節多、管理粗放、人員素質低、成本標準難統一，財務共享案例與企業實際情況相符度低。煤炭企業集團在建設財務共享服務中心時，要充分考慮這些因素，特別是對于煤炭成本核算和管理，要考慮如何建立標準體系，以有效納入共享。

（四）財務共享建設方案的細化

財務共享服務中心建設的方案設計決定著今后運營的效率和效果。設計方案細化到什么程度，流程的改進只是對現有模式進行信息化處理或是用更先進、可控、嚴密、規范、細致的流程取代舊有流程，產生的效果必然不同。做好方案設計需要引進專業管理咨詢公司進行專業設計，但企業管理的個性特征、個性目標需要內部人員認真梳理，提出需求。通過專家團隊與內部人員的協同，才能定制好適合企業自身情況的建設方案，真正在建設和運營過程中取得良好效果。

（五）業財一體化的推進

以財務共享服務中心的建設倒逼業務系統的完善，推進業財融合是其重要作用。在流程梳理時，要考慮與業務系統的標準化、自動化、規范化銜接，并在信息系統建設中，為供應、生產、銷售等鏈條與財務共享服務中心的融合創造條件，進而引入管理會計方法，真正開展有效的全面預算、績效考核及成本管理，建立起先進的財務管控體系。

（六）多層次財務隊伍的建設

建設多層次的財務隊伍，是推進財務共享發展、提高財務人員轉型適應能力的重要基礎。在財務共享服務中心建設過程中，根據工作進展和共享范圍擴大，逐步調整配置，最終形成戰略財務、業務財務、共享財務三大人才隊伍和管理體系，為實現財務轉型奠定人才基礎。另外，結合成熟的建設經驗，需要在建設初期就開始培養財務系統內部的IT人員參與財務共享服務中心建設，學習財務管理知識，逐步形成自己的IT運營維護團隊，為今后共享范圍的復制推廣、共享中心運營管理、持續優化、降低費用、提高工作效率打好基礎。

六、以前瞻性、先進性思維建設財務共享服務中心

對于大型煤炭企業集團，建設財務共享服務中心一般都需要一個較長的周期，而新技術新業態的發展，可能使得共享中心建成之時就已經落后，如果沒有前瞻性的思考和布局，其支持企業管理變革的能力將會削弱，后續的升級改造難度也會增大，跟不上企業發展步伐。從前瞻性、先進性上，建設過程應該考慮幾方面因素：

（一）管理思想和變革認知要具備超前性

新技術新理念下，管理理論變化日新月異。如北京國家會計學院張慶龍教授研究認為，“互聯網+”與會計的跨界融合，將會引爆會計領域的革命。其主要觀點：一是賦予“互聯網+”后，會計資源從線下走到線上，由相對獨立走向資源共享，會計的內部服務功能也會發展成為互聯網的“眾創空間”，由此產生諸如“云會計”“云審計”“網絡會計師事務所”“在線財務管理咨詢”等第三方會計審計服務;二是在“互聯網+”時代，會計人員可在一個開放的會計服務網路平臺上處理各項財務會計事項，從根本上改變過去會計人員獨立和封閉的工作單元。在這種情況下，會計服務實行眾包模式就成為可能，迎來屬于財務人員的“滴滴時代”，引爆會計服務模式的革命[ 2 ]。“互聯網+”跨界融合和未來變革對集團企業財務共享的引領或沖擊，雖然在短期內不會形成很大影響，但畢竟是未來的方向，應能夠認知，充分應用超前理念，優化頂層設計，為未來發展留下空間。

（二）系統配置和組織模式要具備先進性

財務共享建設軟硬件配置和系統構建要能夠支持云計算、大數據、物聯網、移動應用、人工智能等最新技術。“互聯網+”、大數據、云計算等新技術的飛速發展，使得財務人工智能或機器人的研究應用成為必然，在今后的財務管理實踐中，將會有越來越多的智能化場景。財務智能化由業務流程自動化應用向財務機器人實現自我學習、自我認知能力發展，使得未來財務機器人不僅能夠替代共享中心的簡單勞動，而且可根據設定的規則和框架進行大量決策，財務共享中心在此基礎上，又將邁向更高級別的未來。所以，財務共享服務中心建設要在系統配置上考慮到未來發展需要，同時，充分做好組織架構、模式、用人規則的設定，以提高未來改變的適應性和靈活性。

（三）平臺功能和技術路線要具備可擴展性

一是技術平臺的全面性。應考慮在一體化平臺上實現業務集成和數據共享，同時滿足覆蓋煤炭企業集團的行業管理特色和主輔業發展定位的要求。二是技術產品的成熟性。技術平臺應具備國際先進成熟的管理理念，通過引入國際先進的管理理念，倒逼煤炭企業集團管理模式的變革和提升。三是平臺功能和技術路線的可擴展性。經濟全球化導致大型企業不可避免地要走向國際化，煤炭企業集團開展國外并購、開拓國際市場將成為必然和常態，財務共享服務中心技術路線的選擇也要充分考慮未來集團的業務擴展和國際化的要求。

煤炭企業集團處于傳統的能源行業，雖然在歷史上做出了巨大貢獻，但行業特性和地理位置、作業環境等因素限制了企業現代化進程，多數企業的財務信息化水平不高、管理水平相比其他制造行業較為粗放。“互聯網+”和信息技術的發展，正對所有行業的業態模式和傳統管理形成顛覆，面對新業態、新模式，各行業都處于同一起跑線，誰能抓住機遇，誰就能脫骨換胎、涅槃重生。建設財務共享服務中心，正是一個奮起直追、彎道超車、縮減差距的好時機，煤炭企業集團應該緊跟時代，抓住契機，實現自我革命和跨越發展。

【參考文獻】

[1] 陳劍，梅震.構建財務共享服務中心[M].北京：清華大學出版社，2017：2-19.

[2] 張慶龍，董皓，潘麗靖.財務轉型大趨勢：基于財務共享與司庫的認知[M].北京：電子工業出版社，2018：346-347.