淺談績效考核理論在實際工作中的應用與創(chuàng)新

周丞

摘要：為了克服績效考核工作中常見的問題，讓績效考核的過程和體系更加完備，達到該項工作預期的目標。我們將績效考核理論和實際工作相結合，經(jīng)過反復的摸索、嘗試和驗證，總結出一些績效考核工作的技術應用和創(chuàng)新成果。

關鍵詞：績效考核 工作 應用 創(chuàng)新

一、績效考核工作中常見的問題

由于績效考核工作本身的復雜性，員工對于績效考核潛在的抵觸心理以及實施者素質能力的差別等因素，績效考核的目的往往難以很好地實現(xiàn)。以下是績效考核工作中容易出現(xiàn)的一些問題：

（一）考核指標和評分體系設計不完善

1.員工績效考核指標和企業(yè)發(fā)展目標的關聯(lián)性不強。籠統(tǒng)模糊的設計考核指標或簡單照搬其他企業(yè)績效考核體系，容易造成績效考核指標和企業(yè)發(fā)展目標的關聯(lián)性不強，甚至完全不相關。

2.對于不同崗位類別、不同工作性質的員工沒有設計差異性績效考核指標和評分標準。崗位分析和評價是為不同崗位設計績效考核指標的重要依據(jù)。用一套“放之四海而皆準”的績效考核指標和評分標準對所有崗位進行考核，容易忽視不同崗位的特點和工作內容、性質的差別，從而影響績效考核的公平性。

3.績效考核指標設計過于模糊。在設計績效考核指標時，僅僅停留在考核德、能、勤、績或者一些籠統(tǒng)的概念上，使得績效考核體系指標得不到有效的量化和細化，在實際操作過程中，評分者找不到參照和依據(jù)，最終使績效考核結果難以準確反映真實情況。

4.評分權重設計不當。劃分測評權重并未深入考慮評價者與考核對象在工作中的聯(lián)系。即便評價者在平時工作中與考核對象幾乎沒有交集，但因為權重設計的問題，仍然須做出評價。

（二）考核過程中主觀性過強

定義績效考核指標和標準時，沒有對工作任務和目標進行深入分析，考核評價缺乏客觀標準作為參照，容易使績效考核的主觀性過強。

（三）考核評分結果正負偏態(tài)誤差

在實際工作過程中，績效考核評估的正確性往往受人為因素影響產生偏差。正負偏態(tài)誤差影響績效考核結果反映真實工作情況，其中負偏態(tài)分布的情況更容易出現(xiàn)，即員工績效考核結果普遍優(yōu)秀，差別無法體現(xiàn)。

（四）考核結果應用落實不到位

對于績效考核結果比較優(yōu)秀的員工沒有落實相應的獎勵措施，對于考核結果較差的員工也沒有懲罰，績效考核的權威性受到影響，今后開展該項工作會流于形式，雙向激勵作用難以發(fā)揮，績效考核工作偏離了目標。

（五）績效考核系統(tǒng)缺乏相應的溝通和反饋機制

績效考核實施者和考核對象之間良好的信息溝通是績效考核工作順利進行的重要保障。溝通和反饋機制的缺失會降低績效考核工作的效率，甚至帶來影響企業(yè)和諧發(fā)展的隱患。

二、克服績效考核工作常見問題的方法

（一）明確目標管理

明確通過績效考核要達到什么樣的目標，通過怎樣的激勵能夠使員工改進工作績效，從而促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展目標。即從公司的發(fā)展戰(zhàn)略和目標中分解出不同的考核指標。例如對于生產崗位的績效考核指標主要包括完成產品的數(shù)量、正品率等，對于市場營銷崗位的績效考核指標主要包括客戶維系情況、新市場開辟等。績效考核指標源于對組織發(fā)展目標的分解，明確目標管理是做好績效考核工作的要素之一。

（二）崗位分析評價

要進行崗位分析評價，對不同類別崗位的工作性質、工作內容、勝任條件等進行分析和評估，并在此基礎上進行崗位橫向劃分和崗位縱向劃分。

（三）提煉績效考核指標

在對企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解和崗位分析評價的基礎上，明確各部門的主要職責，進而確定各部門人員的業(yè)績衡量指標。按照崗位分類，有側重的提煉績效考核指標。做到考核指標圍繞企業(yè)戰(zhàn)略展開，考核指標根據(jù)崗位工作特點制定，不同崗位考核指標體系歸納于同一尺度的考核體系。

（四）依照有效管理幅度原理設計評分權重

有效管理幅度是指在一個組織結構中，管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目，這個數(shù)目是有限的，當超這個限度時，管理的效率就會隨之下降。在績效考核工作中的表現(xiàn)主要是，管理人員對于超出自己有效管理幅度的員工進行考核評估時，評估的準確性和科學性大打折扣。例如公司總經(jīng)理作為一把手，并非所有員工的直接領導，對于基層員工的了解程度可能不及部門經(jīng)理或班組負責人。故構建績效考核評分權重體系時要依照有效管理幅度原理進行設計。原則上對非管理崗位員工進行績效考核時，考核對象的直接領導賦予最高評分權重，對于由員工代表或由員工代表組成的評委會賦予次高評分權重，對于公司管理層賦予次一般評分權重。如有必要還可邀請客戶代表參與到績效考核的評分中來，評分的形式可以是直接評分或是間接評分，例如以顧客投訴率、顧客寄予的書面表揚信等作為依據(jù)。

（五）制定專項工作方案和實施流程表

制定專項工作方案和實施流程表能夠有效地提高績效考核工作的效率和嚴謹性。在制定績效考核專項工作方案時，可以設立績效考核工作領導小組，有利于明確權責、積極穩(wěn)妥地推進績效考核工作。不同的公司，其所在行業(yè)、規(guī)模、發(fā)展階段、經(jīng)營狀況、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、人員水平和企業(yè)文化等都有所不同，同一公司系統(tǒng)內不同經(jīng)營單元的狀況也不盡相同。即便一套比較成熟的績效考核辦法也難以在不作任何調整和修改的情況下適用于所有的單位。根據(jù)實際情況制定專項工作方案，對于績效考核體系的關鍵參數(shù)進行必要調整，是有必要的。

（六）培訓績效考核實施者

對績效考核的實施者進行必要的培訓，使其熟練掌握績效考核工作中的各個重點環(huán)節(jié)，可以提高工作效率，增強績效考核工作的可控性。

（七）測試、評估與調整

在制定出一套績效考核管理辦法和專項工作方案后，要進行抽樣測試，已驗證績效考核體系以及工作方案的可行性和完備性。在實際工作中我們發(fā)現(xiàn)，基于第一手數(shù)據(jù)進行的績效考核方案測試能夠發(fā)現(xiàn)許多在方案制定階段難以考慮到的問題。

（八）加強信息溝通

由于組織實施績效考核的主體一般不是唯一的，且績效考核工作本身存在大量的互動，建立暢通、良好的信息溝通渠道十分重要。加強信息溝通包括以下幾個方面的內容：

1.考核辦法（方案）制定者和考核實施者的溝通

2.考核實施者之間的溝通

3.考核實施者與相關領導的溝通

4.考核實施者與考核對象的溝通

5.考核實施者與外部咨詢單位的溝通

三、穩(wěn)妥推進績效考核改革創(chuàng)新，建立較為完善的績效考核體系所需具備的條件

（一）組織保障

穩(wěn)妥推進績效考核改革創(chuàng)新離不開管理層的大力支持、部室一級負責人（中層）的高度重視與配合，以及員工的普遍理解認同。管理者要能夠正確的引導員工，在公司內樹立積極向上的業(yè)績觀，營造人人奮斗、創(chuàng)先爭優(yōu)的良好勞動生產氣氛，讓員工看到新的績效考核制度更具公平性和激勵性，能夠極大地減小改革的阻力。

（二）制度基礎

企業(yè)管理制度體系比較完善，具有科學、規(guī)范的人力資源管理制度和生產管理制度，是建立較為完善的績效考核體系的制度基礎。如果企業(yè)相關的基礎管理制度陳舊過時、偏離實際情況或者有好的制度執(zhí)行起來卻大打折扣、流于形式，制度基礎不牢靠，績效考核改革創(chuàng)新也無從談起。

（三）組織實施者

推進績效考核改革創(chuàng)新要求人力資源部負責績效考核相關工作的人員具有比較扎實的專業(yè)基礎和較為豐富的工作經(jīng)驗。組織實施者應實地考察企業(yè)生產經(jīng)營和組織運作情況、采集第一手數(shù)據(jù)信息，有利于因地制宜地制定專項工作方案，增強針對性，達到更好的工作效果。

四、結論

對于現(xiàn)代化企業(yè)管理而言，員工績效考核具有非常重要的地位。相對完善并且能夠充分發(fā)揮作用的績效考核體系，對于促進員工改進工作績效，提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績都有著積極的作用。推進績效考核改革創(chuàng)新、建立一套符合公司實際情況的績效考核體系，需要將人力資源管理理論和工作實際相結合，進行長期的探索和總結，才能找出一條行之有效的績效考核管理之路。