價值創造導向下企業財務預算管理探究

黎泉輝

摘要：為適應新的經營戰略方針，我國企業對內部財務預算管理模式進行了優化變革。而由于現階段企業財務預算涉及了人力、財力、物力等多方面資源，整體數據處理難度較大。因此，本文以價值創造為導向，對現階段企業財務預算管理過程中存在的問題進行了簡單的分析，并以戰略規劃為要點，對價值創造導向下企業財務預算管理優化措施進行了簡單的分析。

關鍵詞：價值創造;企業;財務預算

基于企業價值創造的企業財務預算管理具有戰略前瞻性、全面客觀性等優良特點，其可以為企業戰略設置提供良好的服務。進而為企業長期財富積累及可持續發展奠定堅實的基礎。因此，為保證企業長效期發展利益，對價值創造導向下企業財務預算管理進行適當分析具有非常重要的意義。

一、企業價值創造概述

企業價值創造主要是企業在經營發展過程中，可通過控制企業投入成本、獲得回報差值，達到價值增值的目的[1]。基于企業價值創造的資本成本為企業全部成本，如權益成本、債權成本等，而資本回報則為企業階段可獲取全部收入。若企業資本回報高于資本成本，則為資本價值創造，即最大價值實現。最大價值實現是企業競爭優勢獲取的核心，也是企業穩定發展的主要支撐力。

二、企業財務預算管理問題及原因

（一）財務預算管理目標不明確

在現階段企業財務預算管理過程中，企業財務預算財務指導作用并沒有有效發揮。在缺乏財務戰略的前提下，大多數企業僅僅重視短期目標，沒有對企業長期規劃進行詳細分析，導致階段目標無法順利銜接，最終限制了預算管理工作的順利開展。

（二）財務預算管理客觀理性不足

在財務預算管理活動開展過程中，部分企業并沒有根據現階段生產經營目標進行財務預算管理標準制定。而財務預算管理數據的滯后，也阻礙了后續企業發展動向的有效評估。

（三）階段財務預算與系統連接不緊密

在財務預算管理過程中，部分企業并沒有依據整體生產經營需求，將各個環節生產經營活動進行有效連接[2]。甚至出現總預算僅包含成本、現金花銷等情況。而各環節成本開支預算、生產預算、預算會計報表等數據的缺失，也制約了企業財務經營活動的有效開展。

（四）財務預算戰略實效性不高

部分企業在財務預算管理過程中，并沒有關聯市場信息進行財務預算方案調整。也沒有根據市場變化進行財務預算數據調整，從而導致企業整體戰略實際效力低下。

三、價值創造導向下企業財務預算管理

（一）明確財務預算管理目標

對于現階段市場企業而言，推行資本經營預算是強化企業資產監管、控制企業經營活動的主要舉措。而對于現有企業管理人員而言，落實資本經營預算不僅可以提高企業核心競爭力，而且可以降低市場經營風險，保證企業現有資本價值一定。據此，在企業預算控制目標設置過程中，應以資本控制者意愿為依據，從總體出發，以戰略計劃為核心，進行財務預算目標逐層分解。

從內容層面分析，企業財務戰略計劃主要是針對生產經營活動而列的大綱。依據戰略計劃主要內涵，在企業預算目標制定過程中，可依據企業類型及投資比重，劃分為全資企業、控股企業、參股企業幾個模式。現有市場預算管理重點為控股企業、全資企業。

從企業經營性質層面進行分析，現有企業財務預算管理目標主要為競爭性、公益性、壟斷性幾種形式。對于不同形式的企業，在預算管理過程中預算要點、預算界定標準也具有較大的差異。考慮到公益性企業特殊性，可將競爭、壟斷作為預算管理的主要目標。以競爭性預算管理為例，依據企業具體結構層次特點。基于競爭性企業財務預算管理主要包括預算總目標、各層級責任預算目標兩個模塊。其中預算總目標為整體企業財務管理主要指導，其主要以企業戰略目標為核心，依據企業外部發展環境、內部資源狀況變化及戰略規劃表現形式，企業預算管理總目標也有較大差異。在實際運行過程中，基于競爭性企業預算管理總目標受企業面臨市場競爭、企業階段資源能力兩個層面約束。

基于競爭性預算管理的企業各層級責任預算目標主要依據企業各層級工作需要，在企業總預算目標的基礎上，進行進一步細化分析。基于競爭性預算管理的企業各層級責任預算目標對各層級責任單位、責任人具有直接激勵約束效力。

（二）加強實際生產活動與預算作業的聯系

實際生產活動時預算管理作業的主要目的，也是預算管理效力主要辨別基準。因此，依據階段企業價值創造目的，企業應綜合分析階段實際生產活動中價值創造、盈利能力、償債能力、營運能力、成長能力等因素[3]。以EVA為關鍵因素，對各級指標進行進一步劃分，并在各級標準間制定合理的衡量標準。

在具體財務預算管理過程中，企業可借鑒國有企業預算管理經驗，結合國資委發布的《中央企業綜合績效評價實施細則》的相關要求。從高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員三個模塊，對實際生產活動中預算管理作業管理基準進行逐級分析。

在企業實際管理過程中，高層管理模塊財務管理主要包括凈資產收益率、主營業務利潤率、總資產報酬率等盈利能力指標，流動資產周轉率等營運能力指標，銷售增長率、資本保值增值率等成長能力指標，權益資本成長率等償債能力指標等;中層管理模塊主要與高層財務管理模塊類型;而基層財務預算管理模塊則依據實際生產活動中財務收入、費用、利潤、資金、負債、資產等方面權變性，設定對應財務指標。

（三）樹立系統管理思維

在實際財務預算管理過程中，為避免獨立財務預算管理對整體戰略實效性的影響，企業可樹立系統管理思維，對財務管理與企業戰略進行關聯分析。從企業階段發展規劃、長期發展方向、生產經營目標等方面，對財務預算戰略進行詳細分析。在企業發展過程中戰略實施預算管理目標之后，制定合理的預算管理目標衡量標準。

一方面，在預算管理層面，可通過保障性戰略預算體系的構建，結合企業現有財務管理制度，逐步細化財務預算管理體系。并構建權責分明的預算管理組織架構，為預算管理工作順利開展提供依據。同時為保證財務預算與系統戰略的一致性，可從財務預算管理理念、財務預算管理方法兩個層面，采用作業管理法、平衡計分卡等多種措施，進一步改進企業預算管理系統。以企業年度財務預算管理目標為例，在實際管理過程中，可利用平衡計分卡方式，結合財務指標、非財務指標，制定明確的財務管理方案。

另一方面，在財務預算管理目標衡量層面，企業可在經營預算、資本預算間制定合理的衡量標準[4]。其中經營預算主要是在日常財務管理階段，采取的戰術性管理措施;而資本預算則是通過具有戰略可拓展性管理措施的應用，為企業長時期發展制定合理的財務標準。

在實際管理過程中，企業應合理判定常規經營預算、長期資本預算重要程度。同時以資本預算戰略權變為要點。采用信息化技術，加強企業財務管理階段動態分析，保證財務預算事前預計功能的充分發揮。

（四）嚴格市場調查

在實際財務預算管理過程中，為保證財務預算管理的先進性，企業可依據自身組織背景及發展規劃，對行業內市場進行定期調查。同時利用計算機軟件對行業內市場盈利變化進行動態分析，構建全面預算管理體系。

在財務驅動因素、經營策略及發展方向一定的情況下，以關鍵業績指標KPI為基準，參考市場預測數據及歷史行業標準，進行對應職責多元化預算管理體系的制定。如選擇凈資產收益率作為總控制比率，進行預計利潤表編制及預計利潤基準設置等。

四、總結

綜上所述，現階段我國部分企業已建立了較為完善的財務預算管理體系，但是由于缺乏明確的指導，導致部分企業財務預算管理仍然限制在財務收支計劃模塊。因此，為保證企業財務預算戰略指導作用的充分發揮。在實際財務預算管理過程中，企業應依據現階段管理情況，制定明確的財務管理目標。同時通過所屬各級標準逐層分解、集成，結合市場調查數據，加強實踐活動與財務預算管理之間的聯系，為企業財務預算實際價值的充分發揮提供依據。

參考文獻：

[1]方立婷，郭軼，孫守磊.基于價值創造的精益財務管理實踐——北方導航控制技術股份有限公司案例研究[J].經營管理者，2016 （22）：63-64.

[2]劉維丹，趙海立.價值創造導向下企業財務預算管理研究[J].商場現代化，2015 （16）：190-190.

[3]陳曉.基于全面預算管理的我國企業價值創造研究[J].時代金融，2017 （17）：148-150.

[4]李萍.對企業財務預算管理和實施預算管理問題的探討[J].全國流通經濟，2016 （26）：105-106.