淺談外部環境對某水泥總承包項目的影響

馮文毓（合肥水泥研究設計院有限公司 安徽 合肥 230051）

0 引言

某水泥廠5000t/d熟料生產線總承包項目是合肥水泥設計院有限公司（以下簡稱合肥院）在國外承接的多個EPC總承包項目之一。合肥院經招標成為該項目唯一總包商，負責建設一條自石灰石破碎到水泥出廠的5000t/d熟料生產線。對外部環境對項目執行造成的影響進行了歸納和總結，并對采取的應對措施進行了介紹。

1 項目概述

系統一次性點火成功，正式產出熟料并在60天內完成性能測試的全部考核，考核指標全部達到合同要求。2014年業主向合肥院頒發項目臨時驗收證書（PAC），項目正式進入質保期，并于2015年取得項目最終驗收證書（FAC）。該項目實現熟料線收款率100%，全部保函得以釋放且未發生保函索賠事件，項目建設工期雖然超過合同規定，但超期原因是因業主資金短缺所致，整個工程未發生工期延誤、性能指標等罰款，總承包合同在獲得最終驗收證書后正式關閉。

國外某水泥廠以總承包模式建設一條自石灰石破碎到水泥出廠的5000t/d熟料生產線，合肥水泥設計院有限公司是該項目總承包商，負責提供整個總承包工程的設計、設備供貨、運輸、施工安裝、培訓、性能測試及驗收、質保及技術服務等完全意義上的EPC總承包服務。該項目的總承包合同于2010年簽訂，其中熟料線的完工時間為從開工之日起至開始性能測試時止的22個月，粉磨站的完工時間為從開工之日起至開始性能測試時止的17個月（粉磨站因業主原因未能建設）。項目于2010年11月正式開工，2013年7月實現窯

2 項目管理模式簡述

該項目部采用矩陣式項目管理模式，實行項目經理責任制和成本核算制度，對項目部明確規定項目成本、質量、進度和安全等控制目標。項目部由項目經理負責組建，下設設計部、控制部、采購部、施工部、開車部、質量部、安全部、行政部、財務部，各部門根據工程需要設置相應崗位，各崗位分工明確又相互協作。部門負責人從施工、采購、控制、財務行政等職能部門選取，對項目經理直接負責，其他項目部成員也從職能部門抽調，受項目部及職能部門雙重領導。項目部組織框架圖和部門職責詳見圖1。

圖1 項目組織框架級部門職責圖

3 因外部環境產生的執行難點及應對措施

總承包項目的執行過程就是一個不斷解決問題的過程。建設期間該項目也遇到較多問題，例如總承包合同條款的設定使得信用證解付風險較大、喀斯特地貌增加了沖孔灌注樁施工難度、歐洲某設備供應商技術服務不及時、項目外部接口關系復雜等等，設計、采購及施工各環節均發生了對進度、質量、費用造成影響的事件。對于技術難題，通過項目團隊及合肥院甚至行業技術力量都能得到有效解決，但對項目整體目標影響較大、影響時間較長、甚至嚴重威脅項目部人身和財產安全的政治環境、自然環境、金融環境的把控是整個項目的執行難點。

3.1 遭遇不可抗力事件

項目建設工地位于中南半島近海地區，每年太平洋上生成的臺風平均數量為16個，暴雨在臺風季節（每年8~10月）已成為常態，為了降低臺風暴雨對現場土建施工和設備安裝造成的影響，項目部一方面根據氣象變化調整進度計劃，加強分包商管理，通過技術手段解決雨季施工難題，同時做好設備和材料的防雨防潮等工作；另一方面，根據總承包合同的相關條款記錄項目因臺風暴雨延誤的具體工期，并及時與業主進行商務談判，最終獲得項目工期的合理延長。

2013年，在整個工程尚未正式交付業主時，現場項目部遭遇了第21號強臺風“蝴蝶”，“蝴蝶”于9月30日在項目所在地登錄，風力達13級并伴隨暴雨襲擊，現場臨設受損嚴重，辦公室及大部分宿舍的房屋屋頂被掀翻倒地，辦公設施受到不同程度的損毀，輔料預均化堆場和原煤預均化堆場頂部部分彩鋼瓦被臺風掀翻，熟料線被迫停產。臺風來臨時，現場項目部迅速啟動應急預案，當即成立工作小組，在業主的幫助下指揮各分包單位將工作人員全部轉移到安全地點，由于應對及時、反應迅速、措施得當，現場人員無一受傷。臺風過后，項目部與業主配合，迅速清理現場，修復臨設并在短時間內恢復生產。

依據雙方簽署的合同條款，“蝴蝶”臺風屬于不可抗力事件，對于在臺風中受損的設備及雙方設施及財產，絕大部分通過工程保險進行了賠付。

3.2 項目索匯難度較大 信用證開具較晚

項目的資金來源由業主自籌及國家貸款兩部分構成，因業主資金短缺，加之業主貸款利息較高，項目部在整個項目執行期間都存在索取工程款難度較大的情況，信用證在合同生效15個月后方才開具，越方銀行和業主辦事效率低、手續繁多，程序復雜且隨意性大，通常一筆施工進度款的批復周期長達1個多月，甚至更長。項目部在業主最初延遲付款時即制定了方案，做到提早準備、及時應對并通過加強3個方面管理使項目平穩渡過風險期：

（1）加強信息管理，積極與業主方、乙方銀行進行溝通并保持常態化聯系以便及時了解業主資金動態，掌握業主付款動向，并據此調整項目進度計劃；

（2）加強合同管理，根據合同約定與業主就工程進度款支付事宜進行協商，加大談判力度，力爭工程款支付比例與實際進度相符；

（3） 加強進度管理，根據工程款到付情況及時調整現場施工進度及施工人員數量，并及時通知設備制造商調整設備加工進度，以避免潛在風險；

通過不懈努力，在業主延遲開具信用證的15個月內項目部與業主、各設備供應商、分包商一直保持良好的合作關系，與分包商之間也未發生窩工、罷工及合同糾紛等事件。

3.3 內陸運輸條件較差致使設備運輸困難

交通設施及公路質量較差，沿途橋梁承重有限（有的僅30t），從卸貨港口到工地的道路全程幾乎為雙向單車道，無法在白天運輸設備；沿途還需經16km長的連村水泥板路，該道路承重有限，路兩側是村落和民宅，人口密集，路寬有限（窄處為3.8m），高壓電線密布且通行高度有限（僅4.1m），不但白天無法運輸設備，而且對設備外包裝最大尺寸有較大限制，運輸大件設備時必須剪斷高壓電線方可通行，超大件貨物根本無法運輸至工地。經過詳細路勘確定該路段為本項目內陸運輸的瓶頸，如無解決措施，將嚴重影響整個項目工期。

針對內陸運輸條件，項目部會同貨物代理制定了多途徑多港口物流方案，首先，通過在工地附近修建臨時碼頭解決超大件無法陸路運輸問題，其次精心組織國內發運，根據設備特點對其分類并尋找適用船舶分別卸貨至海防、永安、宏拉港，有效解決了內陸運輸距離長、運輸時間無法保證的難題；對于連村道路，項目部與貨物代理提前與村民及當地相關機構充分溝通并共同制定了詳盡的運輸方案，既保證了當地居民的正常生活，又保證了現場安裝進度不受此因素影響。

4 結語

回顧項目的建設過程，可以看到中國工程公司在承建國際總承包項目時最大的執行難點是如何把控外部環境對工程的影響，外部環境包括自然環境和金融環境，對外部環境的把控可以從兩方面入手：一是項目執行前深入了解項目建設地的外部環境特點，尤其是自然環境和充分做好風險評估，提前準備應急預案，重視對項目部人員的相關培訓，與中國駐外使館建立聯系，做到迅速啟用應急預案，沉著應對、冷靜處理，相信有備而發跟倉促應對的結果會截然不同；其次通過加強總承包合同管理、進度管理以及外部接口管理來把控不良金融環境帶來的風險，既要善于運用合同條款來爭取總承包商利益，也要根據業主支付能力及時調整工程進度及計劃，同時借助保險工具例如辦理工程險直接轉移風險。總的來說，外部環境雖然超出總承包商的控制范疇，但通過提前預防、過程管控、重視外部溝通等措施能盡可能減少對工程的不良影響。