共享服務成為企業價值創造的伙伴
——訪中國石化共享公司執行董事、總經理劉利君

□ 本刊記者 許帆婷

“作為一體化多功能共享服務公司，我們打造支撐集團公司及成員企業發展的業務處理中心、數據共享中心和流程創新中心?！?/p>

2017年5月20日，中國石化共享服務有限公司正式成立，集合財務、HR、IT一體化服務，是中央企業成立的首家共享服務專業化公司。截至目前，中國石化所有境內企業財務共享上線工作已全部完成。

日前，本刊記者就中國石化共享服務公司設立的背景、意義、建設、發展，以及對集團公司支撐保障作用等相關問題，采訪了中國石化共享服務有限公司執行董事、總經理劉利君。

專業化共享服務提升企業效率

記者：在全球范圍內，尤其是在大型跨國企業中，共享服務是通行的做法。他們的具體做法是什么樣的？

劉利君：共享服務在國內雖然最近幾年才引起人們關注，但對于大型跨國企業來說已經有30多年歷史，也積累了不少成熟經驗。最早采用共享服務模式的是福特公司。

現在世界《財富》100強企業中80%實施了共享服務，像殼牌、?？松梨?、雪佛龍等國際石油化工巨頭均建設了全球共享服務中心。

這些大型跨國企業采用共享模式的目的，一是加強管控，二是降低成本。因此他們在人力成本較低的地區，比如馬來西亞、菲律賓等地設立全球共享服務中心，依托互聯網遠程共享技術，為全球機構提供7×24小時的共享服務。近年來，我國一些城市比如大連、成都、西安、武漢等也受到國外公司布局共享服務中心的青睞。

記者：2013年，中國石化就開始進行共享服務嘗試，當時中國石化面臨著什么樣的問題，為什么要進行共享服務嘗試？

劉利君：早在2011年中央企業財務工作會議上，國務院國資委就提出有條件的大型企業集團要逐步建立財務共享服務中心。2012年，集團公司黨組就作出了“共享服務建設財務先行先試”的決策部署，在集團公司2014年度工作會議上再次對財務共享建設作出安排，要求“加快財務共享服務建設”。

中國石化的企業層級多、成員單位多。2014年，中國石化總共有2000多個公司代碼。麻雀雖小五臟俱全，每一個公司都必須配備財務、人事等職能部門，但是業務量并不是很大，造成了大量的人員浪費。很多財務人員身兼多崗，工作的碎片化程度高，不僅勞效低下，人員的專業化程度也難以提高。

我們充分調研學習了國內外大型公司共享服務的模式后，2013年啟動中國石化財務共享工作，2014年選擇第一批13家企業進行試點，2015年選擇第二批8家企業擴大試點，2016年開始在系統內全面推開。在總結財務共享前期建設經驗的基礎上，2016年我們相繼啟動了人力資源、IT共享服務的試點和推廣工作，截至目前，境內企業（核算并表口徑）全部實現財務共享上線。

分階段打造國內領先、國際一流的共享服務中心

記者：中國石化實施共享服務的目的和意義何在？

共享服務公司業務骨干在探討研究業務流程與信息系統集成的有效方案。賀瑩 供圖

劉利君：中國石化實施共享服務，一是在管理上實現流程的規范化、標準化，確保集團公司管理制度執行到位，管理可控。中國石化有比較完善的制度和內控措施，實行共享服務后，符合國家和公司相關規定的可以進入流程，對于不合規業務與企業共同整改。中國石化各個不同板塊企業，同樣的業務內容可能有不一樣的業務標準。共享服務可以實現標準化，同樣的業務場景發生的費用，都按照標準統一處理，為財務數據分析，比如企業間成本比對、考核績效提供了準確、高質量的數據?？晒芸鼐褪菐椭髽I規范化、流程化地執行國家和集團公司的相關內控制度，確?？偛康闹贫仍谄髽I層面能夠執行到位。

二是在成本上通過專業化、規?；墓蚕矸眨梢源蟠筇岣咝剩瑴p少工作碎片化。通過財務共享，減少財務用工，使企業財務人員投入到價值管理工作中去。共享服務實施之前，中國石化有1.9萬名財務人員，其中1萬人在做核算工作，我們規劃將來用不到4000人完成這1萬人的工作。

三是高質量發展的需要。集團公司正在大力推進公司治理體系和治理能力現代化建設，加快構建與中國石化未來發展相適應的專業化發展、市場化運作、國際化布局、一體化統籌的體制機制。推行共享服務，既是公司提升集約化、一體化管理水平的重要舉措，也是公司完善體制機制、建立現代化管理體系、實現持續健康發展的必由之路。

記者：共享服務公司的定位和目標是什么？如何理解“國內領先，國際一流的共享服務”內涵？

劉利君：共享服務公司承擔了支撐集團公司戰略實現和企業業務決策的任務。集團總部是戰略管控部門，負責制定政策和標準，企業負責生產經營創效工作，共享服務負責標準執行，這樣就實現了管辦分離。

我們對共享服務的定位是成為企業價值創造的伙伴。結合集團公司“兩個三年，兩個十年”戰略規劃，共享服務公司也確定了未來發展的目標和分階段措施。我們的目標是通過“兩個三年、兩個十年”分階段打造國內領先、國際一流的共享服務中心，真正成為企業價值創造的伙伴，同時也成為共享服務行業的引領者。

實現這一目標，我認為我們有幾大優勢。第一，業務優勢。中國石化企業規模大，產業鏈流程長、業務涉及范圍廣。第二，中國石化有精細化管理的基礎，建立了一套統一的業務管理的流程和制度。第三，中國石化信息化管理的水平在央企中排名前列。第四，我們擁有一支高素質、高水平、具有奉獻精神的專業化員工隊伍。

在共享服務實施過程中，我們有嚴格的質量管控體系，同時我們還有一套持續優化的體系。我們安排制度化、管理水平較高的企業先上線，把這些企業好的流程、規范和標準，通過共享服務模式復制到其他企業。目前，我們通過共享服務給企業提管理建議、流程優化建議2000多條，得到企業普遍應用，取得了很好的效果。

在未來發展方面，我們公司規劃的第一個三年重點是強基礎。2019年是強基礎的關鍵一年，我們的重點工作將圍繞“三個優化、三個提升、四個加強”開展，即優化運營，優化流程，優化服務；提升管控水平，提升專業能力，提升基礎工作；加強班子建設、加強支部建設、加強廉潔建設、加強文化建設。我們是新組建的單位，又實現了所有境內企業的財務共享上線，其中的問題還有很多，我想經過兩到三年的磨合和基礎強化，能夠更好理順內外部關系。

發揮好戰略財務和經營財務的支撐作用

記者：共享服務建設至今有5年歷程，取得的成效有哪些？

劉利君：中國石化共享服務建設經過近5年的探索和實踐，特別是共享服務公司組建以來，專業化、規?；⒁惑w化優勢逐步顯現。共享財務為集團公司建立“四位一體”的財務管控體系奠定了基礎，共享服務在集團公司轉型發展中的支撐作用逐步發揮，在統一會計標準、規范財務核算、促進管理提升、推動資源優化、深化財務轉型等方面的作用和效果逐步顯現。

其一，圍繞管理提升，有效推動業務標準化、規范化。形成了集團公司統一的基于業務場景的財務共享會計核算操作標準體系和人力資源業務操作規范。各企業財務數據、報告更加精準，有效支撐總部科學決策；財務核算和人事薪酬等業務規范性不斷提升，推動集團全面依法依規從嚴治企興企方略的貫徹落實。

其二，圍繞效率提升，大力推進共享服務自動化、規?；ｉ_發應用ERP/AIC“標準憑證模板”9084個，有效降低手工憑證工作量，大幅提高會計核算效率和準確性；自主研發流程自動化機器人（RPA），業務處理效率提升80%以上，每月可節省4507人工時；增值稅發票自動識別技術提升效率46%～58%；自主研發票據分冊查詢等自動化工具，業務處理效率提升50%；雙向索引和電子回單的自動匹配等技術，為企業節約了15%的人員配置。

其三，全力推動流程優化和管理轉型。通過取消企業財務初審環節、業務端直接發起等，財務部門提交量大幅下降，業務處理效率提高約20%。選取清賬、折舊計提、月結等例行業務，取消企業提報，共享直接處理，2018年累計處理此類業務400多萬筆，有效減少企業端事務性工作量。基于最佳實踐，為企業提出優化建議2000多條；參與集團公司“人才強企工程”方案編制，起草中國石化人才隊伍現狀分析報告，為集團公司黨組確定人才強企戰略提供數據支撐。

記者：從集團公司戰略的大框架來看，共享服務公司如何支撐中國石化實現建成基業長青的世界一流能源化工公司這一愿景？

劉利君：戴厚良董事長提出，企業管理要以財務管理為中心。所謂財務管理就是以財務績效為中心，要有投資回報，同時也要財務健康，風險可控。我認為，一流的財務一定有一套指標體系來衡量，我們做好戰略財務和經營財務的支撐作用。

2018年初集團公司總會計師趙東在財務工作會議上提出，要打造以經營財務為主體、以財務共享和金融業務為兩翼的“一體兩翼”的財務管理架構，加快建立戰略財務、經營財務、共享財務、專家團隊“四位一體”的全球化財務管理模式，這就明確了從財務這條線上對共享服務公司的定位。

作為一體化多功能共享服務公司，我們打造支撐集團公司及成員企業發展的業務處理中心、數據共享中心和流程創新中心。業務處理中心是通過整合管理數據、信息、資源和業務流，為客戶提供專業、高效的財務、人力資源、IT、黨務等基礎運營服務；數據共享中心是充分挖掘海量的運營數據，開展大數據分析與治理，深化數據集成應用，為客戶提供大數據驅動的決策分析支持服務；流程創新中心是指不斷推進服務創新、技術創新，為客戶提供流程優化、建設移交、專業咨詢等高附加值的共享服務解決方案。下一步，共享公司以價值創造為方向，運用大數據、云計算等信息技術手段，著力提升一體化共享服務的信息化、自動化、智能化水平，加快構建智能化信息體系，推進大數據分析等高附加值服務，為企業科學化決策提供支撐，為集團公司全面可持續發展、邁上高質量發展階段、建成世界一流提供有力支撐。