對全面加強本鋼預算管理的探析

李小溪

【摘要】冶金企業全面加強預算管理，是當今新時代財務管理的重要工作。本文以本鋼為例，對推行全面預算管理的動因，基本原則與基本內容;全面預算管理體系及預算體系;全面預算管理的控制與差異分析等進行了探析，旨在商榷加強發力企業預算管理，提升企業財務管理水平。

【關鍵詞】全面預算管理? 預算管理體制? 預算體系? 預算編制? 資金預算

一、序言

隨著市場經的發展和我國對外開放，“一帶一路”共建、共享、共利和“供給側”結構性改革。我國經濟發展由速度型轉為質量型，世界經濟一體化，已是發展方向。國內企業改革不斷深化，企業財務管理也同事物發展一樣，也要適應國際市場和國內市場這兩大市場的發展變化而變化。特別是我國特大型、大型國有企業都已建立了現代企業制度，“自主經營，自我約束，自我發展，自負盈虧”的格局已形成，通過全面預算管理，優化財務管理，優化資源配制，把費用支出、資金收入全部納入在受控狀態之中，實施預算管理，超前、預先、事前全面實現財務管理控制，這對企業降低成本，增加企業經濟效益，勢在必行。

本鋼是我國的特大型鋼鐵聯合集團企業。始建于1905年，迄今已有110多年的發展歷史，是我國的重要精品鋼材基地，是遼寧省屬最大的國有企業集團。近幾年來，為進一步提高本鋼整體管理水平和經濟效益，大力推動本鋼及各分、子公司進行全面預算管理，貫徹、監控本鋼戰略目標和經營目標的實施。根據中華人民共和國財政部《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，遵循《企業內部控制應用指引第15號——全面預算》，結合本鋼實際情況，不斷加強企業財務管理，全面實施預算管理。

二、本鋼全面實施預算管理的動因，基本原則與基本內容

（1）實施預算管理的動因。隨著我國鋼鐵企業由暖變冷，即改革開放初期，鋼材產品需求量大，而供不應求，是鋼鐵企業的春天。隨著時間的推移，市場的調節作用，生產鋼鐵企業急劇增加，鋼鐵產量一躍再躍，出了鋼鐵產能過剩，鋼鐵企業的嚴冬到來了。鋼鐵企業為了求生存，求發展，其中一個重要途徑就是全面推行預算管理。推進戰略目標管理，通過長期規劃與短期計劃相結合，實現戰略落地。為績效考核提供制度依據，強化事前、事中控制與成本監控，加強本鋼內部信息溝通，使下屬公司和各部門的目標與活動一致，促進資源優化配置。

（2）全面預算管理的基本原則。一是量入為出，綜合平衡。二是高效有力，經濟適度。三是全面系統，過程控制。四是權責明確，分級實施。五是科學考核，獎懲分明。本鋼編制全面預算管理的主要依據是國家的有關方針、政策，國內外經濟及市場發展趨勢;董事會確定的經營發展規劃，階段性經營目標及經營策略。本鋼全面預算管理的內容，全面預算管理是實現本鋼戰略規劃和經營目標的內部管理活動，在科學預測和決策的基礎上制定的，是以預算為標準的管理控制系統，同時是一項全員參與、全方位管理、全過程控制的綜合性系統管理活動。具體內容包括貫徹執行本鋼在預算期內的戰略規劃和經營目標;組織編制本鋼經營預算、資本預算、籌資預算、資金預算和財務預算;經過法定程序審查、批準本鋼預算;全面執行本鋼對執行預算過程進行監督和調控;組織編制本鋼各項經營活動執行情況的反饋報告，對預算執行情況進行分析;對各預算執行部門和單位的業績進行考核評價，獎懲兌現。本鋼全面預算管理分為短期預算和長期預算。短期預算是指年度預算，長期預算是指本鋼未來3-5年的發展規劃性預算，長期預算是制訂短期預算的重要依據。本鋼預算管理適用于本鋼及其所屬全資子公司、控股子公司和分支機構。各公司的一切生產經營活動應全部納入全面預算管理，做到全員參與，全面覆蓋，并進行事前預算、事中控制和事后分析相結合的全程監控。

三、本鋼全面預算管理體制和預算體系與預算的編制

（1）全面預算管理體制。本鋼實行全面預算管理，預算管理覆蓋本鋼及其所屬全資子公司、控股子公司和分支機構。實行統一計劃、分級管理的預算管理體制。本鋼集團董事會確定本鋼總體預算目標，由預算管理領導小組分解落實，并下達給各子公司，作為子公司預算的目標。子公司董事會按照本鋼董事會確定的預算目標，審批通過本公司預算，并監督實施。本鋼全面預算管理實施統一計劃、分級管理。統一計劃是以本鋼戰略目標為起點，合理確定本鋼年度經營任務、目標，統籌策劃和配置有效資源，形成本鋼各項經營計劃目標，并且細化、落實各項經營行動方案，形成各項經營活動預算。分級管理是指根據各分子公司業務與本鋼戰略目標及經營任務的緊密度不同加以區分管理，合理劃分本鋼總各部門和各分、子公司之間的管理界面。

（2）全面預算體系。本鋼全面預算體系是以利潤為中心，為實現目標利潤而編制的各項預算共同構成本鋼全面預算管理體系。以利潤為目標，編制經營預算。以經營預算和本鋼發展戰略為基礎，編制資本預算和籌資預算。以經營預算、資本預算和籌資預算為基礎，編制資金預算和財務預算。

（3）預算的編制方法。本鋼全面預算的編制可以根據不同的預算項目，分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法進行編制。一是固定預算。固定預算是根據預算內正常的、可實現的某一業務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數額比較穩定的預算項目。二是彈性預算。彈性預算是在按照成本（費用）習性分類的基礎上，根據本、量、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與預算執行單位業務量有關的成本（費用）、利潤等預算項目。三是滾動預算。滾動預算是隨時間的失衡和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調整的預算，一般用于季度預算的編制，也可以按月滾動編制。四是零基預算。零基預算是對預算收支以零為基點，為預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用于不經常發生的或者預算編制基礎變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。五是概率預算。概率預算是對具有不確定性的預算項目，估計其發生各種變化的概率，根據可能出現的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預算，一般適用于難以預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產品、開拓新業務等。

（4）預算的編制內容。本鋼全面預算由經營預算、資本預算、籌資預算、資金預算、財務預算以及對應分解的預算構成。一是經營預算，是本鋼日常經營活動方面的預算，主要包括銷售預算、生產預算、制造費用預算、產呂成本預算、營業成本預算、采購預算、期間費用預算等。經營預算既要有實物量指標，又要有價值量和時間量指標。二是資本預算，是本鋼在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。三是籌資預算，是本鋼在預算期內需要新借入的長短期借款，經批準發行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預算。四是資金預算，是本鋼在預算期內預計實現資金收入和發生資金支出的預算。主要包括資金收入預算和資金支出預算，以預計資金計劃表的形成反映。五是財務預算，主要以預計資產負債表、預計現金流量表和預計損益表等形式反映。

（5）全面預算各項目的編制。本鋼全面預算各項目包括經營預算、資本預算、籌資預算、資金預算和財務預算。經營預算包括：銷售預算、生產預算、采購預算、制造費用預算、產品成本預算、期間費用預算、營業外收入和營業外支出預算。資本預算包括：固定資產投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算、財務預算包括：預算現金流表、預算資產負債表、預算利潤表。筆者舉本鋼資本預算為例，說明對資本預算編制的基本要求。首先，按照本鋼對全面預算管理的分工，資本預算由本鋼發展規劃部、資本運營部和財務部負責編制。其次，固定資產投資預算，是在預算期內購建、改建、擴建、更新固定資產進行資本投資的預算。應當根據本鋼有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制。處置固定資產所引起的現金流入，也應列入資本預算。再次，權益性資本投資預算，是在預算期內為了獲得其他公司的股權及收益分配權而進行資本投資的預算。根據有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤所引起的現金流入，也應列入資本預算。最后，債券投資預算，是在預算期內為購買國債、企業債券、金融債券等所作的預算。應當根據本鋼有關投資決策資料和證券市場行情編制。轉讓債券收回本息所引起的現金流入，也應列入資本預算。

四、本鋼全面預算的控制與差異分析

本鋼在全面實施預算管理過程中，對預算的執行采取互保聯包的方式。一是簽定預算目標責任書，由本鋼董事長與總經理簽定預算目標責任書，由總經理與各預算執行單位簽定預算目標責任書。二是必須認真組織落實，將預算指標層層分解，從橫向和縱向落實到內部各部門、各環節和各崗位，構建“人人肩上扛指標“的預算執行責任體系。本鋼通過建立預算控制體系，確保預算的控制和有效實施。下達的預算指標是與業務考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。費用預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度使用。成本、費用如遇預算控制不善確需突破時，必須由責任部門提出書面申請，說明原因，上報審批，經過各級審批后納入預算外支出，同時納入考核。預算內資金控制經董事會審批通過后下達正式預算，包括預算調整后的資金。預算內支出，按照相關財務管理制度規定的審批流程進行審批。預算外資金控制由責任部門預算控制不善或計劃性不強等自身管理原因造成的，導致需要突破預算的資金，不包括預算調整的資金。第三，建立各單位全面預算管理內控體系。按預算項目詳細記錄預算額、實際發生額、差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額，并通過有效手段促使預算目標的順利完成。當遇到特殊情況需要調整預算時，先由預算執行單位提出預算調整分析報告，詳細說明調整原因以及今后發展趨勢的預測，提交預算管理領導小組，小組根據調整影響金額按權限提交審核批準，然后再執行。預算調整方式包括由上而下或由下而上的預算調整。由上而下的預算調整，當內外部環境發生變化，而且具備中長期的穩定趨勢，有明確證據表明預算目標和現時情形差異重大時，董事會在與下屬子公司、分公司相關領導協商一致，可以在預算年度內進行公司經營目標的調整，同時下達預算調整要求，并最終確認預算調整方案。在預算執行過程中，當內外環境發生明顯變化，且符合上述預算調整條件時，預算管理領導小組可以向預算管理委員會提出預算調整申請，進行預算調整。