國際出版集團數字化轉型期商業模式剖析
——以培生集團、勵訊集團和企鵝蘭登書屋為例

王 瑩

（1.東北財經大學出版社，遼寧 大連 116025；2.東北財經大學工商管理學院，遼寧 大連 116025）

自《關于推動新聞出版業數字化轉型升級的指導意見》發布以來，我國出版企業數字化轉型方向逐漸明晰，紛紛推進了一系列轉型升級項目。專業出版企業按服務領域劃分并聯合開展專業數字內容資源知識服務模式探索，教育出版企業提供電子書包應用等教育服務項目，大眾出版企業在關注讀者需求、引導大眾閱讀方向的模式創新方面也取得了較為顯著的階段性成果。盡管我國出版企業在優化裝備、數據共享、知識服務、出版創新過程中取得了一定的實效，但在根據2017年營業收入口徑排名的全球出版50強中仍難覓蹤影。

在國際知名出版集團中，培生集團以50.77億歐元領跑教育出版，勵訊集團以46.91億歐元身居專業出版前列，而貝塔斯曼（企鵝蘭登書屋）則以35.48億歐元成為大眾出版的佼佼者。受技術變革的深刻影響，國際出版集團同樣走過了數字化轉型期商業模式探索的艱難歷程。鑒于同類出版企業的商業模式高度相似，文章從市場定位、經營系統與盈利模式三個維度著手，對上述三家主業突出、具有代表性的國際出版集團的商業模式進行分析，希望對我國出版企業進一步取得數字化轉型升級的成效有所借鑒。

一、市場定位

目標顧客是企業提供產品、服務的對象，具有相似特征的顧客群構成細分市場，企業在商業運營中為滿足細分市場的需求而產生社會效益與經濟效益。

（一）目標顧客

培生集團自收購《金融時報》和朗文出版社進軍教育出版以來，始終以幫助人們通過學習取得生活中的進步為企業使命。其終端用戶以全世界各年齡層的學習者為中心，同時擴展至社會教育和家庭教育的教學方，如教師、家長等。全球投入達3.6萬億美元的教育市場固然是一個堅實而持續增長的領域，但消費者個人用戶市場的客戶群及其支付意愿仍然存在極大的不穩定性，因此培生集團在數字化轉型期將目標顧客鎖定為教育機構特別是數字化教育平臺，即企業用戶市場，這些機構用戶愿意為擁有優質教育內容和教育技術而持續投入。

與教育出版集團的受眾較為寬泛不同，以勵訊集團為代表的專業出版集團面向的終端用戶是全球三千多萬科學家、研究人員、高校學生、醫學以及信息處理的專業人士。雖然這部分顧客是相對固定且持續支付能力很強，但該領域的信息付費形式為研究機構整體采購、研究人員零星采購，因此其目標顧客是大學和研究性圖書館。

與前兩者不同，大眾出版的目標顧客并非企業用戶，而是終端讀者。因此，企鵝蘭登書屋擁有兩條目標讀者主線，這兩條主線分別面向兒童和面向成人，其中兒童讀者被進一步細分為年幼聽眾、中等年級聽眾、青少年聽眾。針對讀者群的專業分類，使企鵝蘭登書屋得以精耕細作、獨具慧眼。

（二）細分市場

培生集團的教育業務涉及終身教育各領域，包括中小學教育、高等教育、繼續教育等，其產品囊括學生信息系統、課程管理系統、課程軟件、測評考試等。各類教育用戶均對教育技術的應用抱有更多期待，如通過虛擬現實、增強現實開展數字化教育及實時反饋，讓學習變得更豐富、更個性化及更多互動。基于這一判斷，培生集團將市場細分為三類：一是投入內容、課件、平臺、服務等數字化教育資源；二是語言和技能的國際認證和評估服務；三是通過科技驅動提供綜合教育服務。教育市場的增長率正說明了該細分市場的潛力，目前全球教育支出年均增長8%，教育科技支出年均增長17%。

除了內容與呈現形式的數字化，專業出版集團對供應鏈網絡化、電子化的綜合應用更為充分。勵訊集團不僅提供數萬種信息產品，而且提供信息審核、驗證、分析、存檔和傳播方式等信息服務，以及泛科學數據庫、工作流程以及利用數據分析形成的數字化解決方案。其細分領域為科技與醫學、風險評估、法律、會展等。從科研人員數量、研發投入指標、科研論文發表數量的全方位增長可以看出，全球科技出版同樣是一個穩定增長的市場。

與教育出版和專業出版相似，大眾出版對于內容的回歸極為重視。在圖書出版領域，企鵝蘭登書屋的業務板塊涵蓋童書、藝術、計算機、教育、科學、小說、歷史、傳記、烹飪及商業圖書等40多類；在開發多元數字產品領域，企鵝蘭登書屋對電子書、有聲書、互動圖書與手機應用程序（APP）、熱門電影、戲劇作品、現場活動和社交媒體等都有所涉及。企鵝蘭登書屋每年出版7萬種電子讀物、1.5萬種印刷刊物、300余種有聲書等。其中，有聲書市場已經從新生事物升級為出版業寄予厚望的一種力量，年均增長速度在歐美等國均達到20%～30%。

（三）價值主張

培生集團的價值主張是關注學習進步，即通過培養一個由教師、家長、學生、政府、機構、企業參與的全球社區，共同找到并實施學習進步的解決方案。

作為技術、內容和分析驅動的企業，勵訊集團的價值主張在于，通過提供一流的信息產品和革新性的信息處理工具，提升內容質量及利用率，引導用戶做出決策。價值驅動力來自擴大內容數量、跟進鄰近類目、簡化搜索方式、提供數字分析四個方面。

企鵝蘭登書屋數字化轉型的價值主張是通過技術的運用，讓任何一個消費者能夠在任何地點、任何設備上獲取其所提供的內容，以書籍的力量聯結彼此、改變命運。以有聲書為例，它不僅是一種適合開車或運動的場景化工具，而且因其讀者群體的年輕化和覆蓋面擴展，正在解決世界上最困難的問題之一——讓不讀書的人開始讀書。

二、經營系統

關鍵資源是企業擁有的對其具體業務保持持續性競爭優勢至關重要的基于能力的資源，在擁有關鍵資源的基礎上，出版集團究竟是采取低成本戰略、多元化戰略還是專業化戰略決定了其資源配置的方向。在企業邊界之外，為創造資源、擴展和交付產品或服務而建立的聯盟合作系統構成價值網絡。

（一）關鍵資源

培生的關鍵資源是海量的數字化內容和成熟的在線編纂技術平臺。數字化資源庫包括呈現形態多樣的教科書以及教師手冊、電子課件、教學軟件、在線課程、實驗手冊、題庫和智能組卷等教輔資源；在線課程管理系統能夠實現瀏覽學習內容、教學測評、師生互動、資料查詢等功能；在線編纂技術平臺可以將培生集團龐大的教育資源與用戶需要的教學內容任意結合，實現定制出版。

與教育出版集團類似，勵訊集團的關鍵資源是由龐大的科學、技術和醫學信息數據量和大數據技術共同構成的大數據能力。其數據庫內容包括期刊全文、單行本電子書、參考工具書、手冊以及圖書系列等，僅ScienceDirect數據庫，就收錄了自然科學、社會科學、生命科學、醫學類別下22個學科的2500多種期刊以及數千種圖書、1.2萬多個視頻、超過170萬張圖片等。在技術方面，勵訊集團自主研發了開源的HPCC等大數據技術，構建了機器學習（AI）模型，在全球擁有8000名數據科學家和軟件開發人員并外聘數字專家建立包含內容與技術的信息系統，在北美、歐洲和亞洲擁有技術中心。

企鵝蘭登書屋的關鍵資源是對企業價值鏈的全面激發與整合。在品牌與內容資源方面，企鵝蘭登書屋擁有全球近250個獨立出版品牌、4.2萬多種電子書目；在作者資源方面，有逾70位諾貝爾獎得主以及數以百計的國際知名作家；在渠道資源方面，一是轉向電子書代理定價模式，二是建設多平臺銷售渠道；在用戶資源方面，通過提升用戶體驗在尋找并保持最大的讀者群方面不遺余力。

（二）競爭戰略

教育市場受人口和技術因素的沖擊最大。為應對競爭激烈的教育市場，培生集團的戰略重點是通過數字化轉型增加市場份額，通過布局結構性增長市場即新興市場實施全球教育戰略，以及通過拆分實現專業化戰略以簡化管理。面對開放教育資源、線上課程、數字化出版商等替代品的沖擊，培生集團先后并購歐美教育測試、數據管理、考試評價領域內業績優良的在線教育和數字化出版公司，迅速獲得數字出版平臺，積累數字出版資源。在國際化戰略實施過程中，其圖書貿易和版權貿易簡單直接且卓有成效，更值得借鑒的是，通過并購實現全球產業鏈布局，國際投資效率非凡。為了加強對核心競爭力的培育和競爭優勢的塑造，培生集團先后出售媒體資產及其擁有的企鵝蘭登書屋近半的股權，使其從多元化的家族集團轉型為聚焦教育的專業化公司。

包括勵訊集團、威立父子、斯普林格等在內的專業出版集團，同樣采取了數字化、國際化與專業化戰略。勵訊集團在40個國家和地區設立辦事機構，為180多個國家的客戶提供專業服務。勵訊集團的數字化戰略與專業化戰略密不可分：第一次跨越是從紙質出版商轉型為在線數據庫服務商，重在獲取信息產品收益；第二次跨越是進一步轉型為以出版為基石的信息解決方案提供商，重在獲取數字決策工具的知識服務收益，包括提供學術人員社交網絡平臺、科研數據搜索引擎、科研決策咨詢等科研大數據及分析服務。

國際化戰略、數字化戰略是三類國際出版集團共同的選擇。企鵝蘭登書屋采用建立子公司和開展國際出版合作兩種方式提高世界市場占有率。面對數字技術的沖擊，企鵝蘭登書屋主動應對，投資數字技術公司與數字營銷公司，推出電子讀物與有聲書。但在多元化和專業化的選擇上，企鵝蘭登書屋則有所不同，所采取的是跨媒體綜合發展的多元化戰略。鑒于圖書在數字時代與視頻、游戲、電視劇、電影等娛樂媒介形式直接競爭，企鵝蘭登書屋基于自身內容優勢的多角度利用介入其中，合作推出原創故事內容。

（三）價值網絡

培生集團通過軟硬件的研發合作和渠道合作構建學習生態系統。近年來，其戰略合作方和合作重點如下：一是以微軟亞洲研究院為代表的技術研發機構，將3D、混合現實、人工智能技術與課程相融合，為學生打造個性化學習體驗平臺；二是教育技術公司和在線教育服務商，如Makerversity和EmbanetCompus等，合作開發未來教室等硬件資源；三是外研社、中南傳媒等出版機構，通過轉授權或二次開發及獨立開展教材、教輔、教具、讀物、數字化資源等產品的策劃、研發、改良、授權等提供學習資源以及智能化學習體驗；四是中文在線、噠噠英語等教育機構，通過提供教學培訓、師資培訓及課程體系拓展教學、研發內容。總體來看，培生集團的戰略合作方以技術企業和平臺型企業為主，重在提供可規模化的在線、虛擬、混合服務業務，并非直接面向教育消費者。這與其戰略目標相吻合，即努力成為教育行業的定義者、測試與測評的國際標準制定者、語言培訓的規則制定者。

勵訊集團同樣采用戰略合作模式實施國際化戰略，合作領域多為科技發展趨勢分析和前沿預測、前沿技術評價研究、科技創新信息及內容服務等領域。其戰略合作方主要有兩類：一是科研機構，如研究院、高等院校等；二是科研服務機構，如地方科學技術委員會等。

企鵝蘭登書屋的價值網絡與其多元化和國際化戰略密切相關。其多元化合作橫跨多個領域，如與谷歌家庭合作研發通過語音控制的兒童圖書系列，為游戲公司提供情節設計、角色設定、故事節奏等內容服務，為亞太未來影視提供電影劇本資源等，但萬變不離其宗，其軸心始終是內容資源。其國際化合作的對象主要是當地出版社，具體方式有：其一，引進版權，如銷售“企鵝經典文學系列”版權；其二，輸出版權，如購買《狼圖騰》版權；其三，合作出版，如聯合推出《偉大的思想》等。

三、盈利模式

在盈利模式維度，投資去向表明資金將在未來為企業獲益的空間，營業收入表明資金正在為企業創效的來源，這兩個指標從不同的時間進程上揭示價值獲取機制。

（一）投資去向

培生集團數字化轉型20年來，其自主研發投入和并購投入均可謂耗資巨大。培生集團在教育出版領域累計投資逾16億美元用于開發新內容，每年在全球投資于技術和研發的費用大約5億美元。此外，培生集團進行了數十次基于線上業務單元的并購，基本實現各教育軟件細分市場的全產品鏈布局。

與培生集團相仿，勵訊集團數字化轉型期主要的投資方向同樣是強化內容、加強技術、接收新媒體，該項支出超過7.5億美元。通過自主研發與并購科研交流在線平臺、軟件提供商、網絡訂閱咨詢服務公司等，形成以大數據系統開源平臺HPCC為基礎提供高性能計算集成，以知識工程語言、可擴展自動鏈接技術等域專用抽象語言為支撐，以數據標簽技術LexID為保障，以數據清洗與關聯為核心流程，以機器學習模型和算法為重心的技術布局，對數據進行開源處理、分析及大規模并行處理。

企鵝蘭登書屋數字化轉型升級期的發展重點在于提升用戶體驗和實施相關多元化戰略。例如，通過收購Vocel公司、美國閱讀公司等數字媒體公司，快速提升滿足手機閱讀市場需求、提高學生閱讀技能和數字產品開發的能力。

（二）數字出版營業收入占比和來源

培生集團在數字化轉型期采用的銷售模式有教科書與綜合性學習系統軟件包捆綁銷售，電子出版物銷售，與搜索引擎、移動終端、手持閱讀終端等技術提供商合作分成。從2012年起，數字化產品和服務業務收入開始超過紙質出版業務收入。2017年，數字化業務收入占比32%，數字支持業務收入占比27%，非數字業務占比41%。

勵訊集團通過捆綁銷售向高校圖書館出售期刊數字訂閱權，并隨著內容的不斷豐富而提高電子期刊售價。勵訊集團的數字化收入從2000年的20%增長到2015年的85%，數字化產品正以每年5%～6%的速度增長。短短十幾年時間，其數字化轉型升級目標基本實現。

企鵝蘭登書屋采用向網絡讀者提供基于每頁次瀏覽計價服務的方式銷售電子書。電子書銷售額從2008年的600萬歐元提高到2012年的4億歐元，占企鵝蘭登書屋全球銷售額的22%。近年來，隨著有聲書市場的崛起，該項營收也在迅速增長。

四、結論與啟示

通過并購、結構性調整、國際化擴張，培生集團由教育出版企業成功轉型為教育解決方案服務商，勵訊集團由紙質出版商轉型為在線數據庫服務商并進一步轉型為信息解決方案提供商，企鵝蘭登書屋則逐漸轉型為跨媒體出版商。借鑒三大出版巨擘在數字化轉型期的成功經驗，我國出版企業既可以選擇適合自身的數字化商業模式，也可以在國際化戰略下尋求與國際出版集團合作的空間。具體來說，可資借鑒的方面如下。

首先，出版企業必須精準區分終端用戶群和付費用戶群，將穩定且具有支付能力的付費用戶群作為目標顧客，然后根據目標顧客各付費領域的增長率選擇最有潛力的細分市場，基于自身的競爭優勢精準切入。

其次，出版企業的價值主張必須將社會效益放在首位，將社會效益與經濟效益相結合。例如，教育出版企業應兼顧教育的公平性與有效性；專業出版企業應關注學術思想的創造與傳播，這是人類共同的精神財富；大眾出版企業應將有意義的故事和想法帶給全球讀者，讓每一個人都擁有充滿正能量的世界觀、人生觀和價值觀。

再次，出版企業究竟選擇專業化戰略還是多元化戰略一直以來都是探討的焦點之一。毋庸置疑，戰略選擇必須基于對關鍵資源的深刻把握，并通過價值網絡加以實施。但必須明確的是，戰略選擇的確定與實施并非終點，而僅僅是起點。正如培生集團在收購華爾街英語和環球雅思后的八年左右又將該部分業務售出，在數字化戰略落實的過程中從消費者個人用戶市場轉向企業用戶市場一樣，必須始終關注市場變化動態及各項業務營收占比并適時調整，掌握戰略主動。

最后，無論是自主研發投資還是并購投入，出版企業都必須以強化關鍵資源為原則。出版企業必須加大投入，注重培育企業發展的第二條曲線，克服企業生命周期的局限性。在現階段，出版企業的現實選擇是豐富數據量，開發并運用大數據技術，最終通過提升大數據能力，以適應數字出版的時代要求，圓滿完成數字化轉型升級的新階段任務。