中國出版企業海外并購問題及對策研究

柴山山

（人民衛生出版社有限公司，北京 100021）

中國出版企業可以通過海外并購迅速高效地獲取國際出版企業的實物資產、圖書版權、作者資源、商譽價值、銷售渠道、管理理念、核心技術等，從而實現規模化、多元化經營，提高市場占有率，降低生產運營成本，增強競爭優勢。通過并購國際知名的出版企業來獲得該企業的品牌價值，再借助其知名度和影響力以及銷售渠道進入目標企業所在國市場，整合資源、提高效率、產業升級，帶動社會經濟發展。

截至2016年底，在“走出去”大背景下，中國出版企業在海外創辦雜志、報紙、出版社、印刷廠和書店的公司數量已經有300多家，中國出版企業正在通過各種方式和多種途徑進行國際投資，加速海外出版市場的開發，但其中海外并購只有5起。是什么阻止中國出版企業海外并購呢？中國出版企業在海外并購過程中遇到了什么問題呢？又該如何應對呢？以下就來簡單談談中國出版企業海外并購過程中存在的問題及對策。

一、頂層設計，長期戰略不足

中國出版企業出于自身發展的需要，同時響應政府號召，以海外并購的方式實現資本“走出去”。但是對于新公司的營運模式、并購后的整合、發展目標、投資計劃和商業戰略的長期規劃和頂層設計不夠。最初對海外公司設定的任務指標也期望過高，繼而影響之后的繼續注資及其發展。

事實上，一些中國企業常常對“自身訴求”與戰略意圖的差別認識不清，把企業發展的“自身訴求”等同于戰略意圖。“自身訴求”是企業發展的必然要求，比如企業規模要擴大、實現業務的多元化、盈利能力要增強等；而戰略意圖是在對目前企業自身發展狀況科學評價的基礎上，對企業未來發展做出的戰略性規劃。戰略意圖須和企業現狀相吻合，以增強企業的盈利能力和競爭力為目標，遵循企業發展的客觀規律。

企業在實施海外并購之前要制定頂層設計，明確海外并購戰略和發展目標，提前做好應對戰略風險的防范工作。戰略風險是指企業在沒有制定好符合自身情況的發展計劃和未來的發展戰略的情況下做出并購決策，只是簡單地擴大規模，單純地追求多元化經營，盲目地進行海外并購，導致企業無法適應海外市場的變化而出現業績下降，引起財務危機，導致并購失敗。

企業在并購前，需要根據行業前景、自身規模、發展戰略以及市場環境等因素，制定合適的并購戰略，根據所制定的戰略來確定目標企業所應該滿足的要求和條件，再根據所設定的要求在國際市場上尋找合適的并購企業，選定目標企業之后，還應該對其進行全面而詳盡的調查。并購需要對原企業的行業特征、產品特性、生產經營活動和組織結構進行大的調整，如果目標企業在以上方面都符合企業戰略目標，那么并購后新企業的發展更為順利。

二、缺少并購經驗

中國出版企業普遍缺乏跨國經營和管理經驗，如果一開始就直接進行海外并購，風險很大，因此可以通過漸進的方式，先采取合資、合作等方式，學習和積累經驗，利用合資方的資源和渠道實現圖書的海外出版和銷售，待時機成熟再考慮參股、控股、新設投資或者嘗試海外并購。英國里丁大學教授JohnCantwel提出了技術創新產業升級理論。該理論指出，發展中國家在進行對外直接投資時應該遵循以下3條原則：（1）首先在周邊文化相近國家開展直接投資；（2）積累經驗后，直接投資再從周邊文化相近國家逐漸向其他發展中國家轉移；（3）最后通過投資發達國家而獲得更高級的核心技術和先進的知識理念。

三、缺少國際化綜合出版管理人才

中國出版企業通常設有國際部，但其功能主要是處理公司國際業務，包括國際合作、海外書展、版權貿易、翻譯出版等，但海外并購和管理的人才儲備缺乏。

國際化出版管理綜合人才應該通曉出版和并購流程，具備國際金融、國際貿易、國際營銷等知識，熟悉當地的文化習俗，能熟練運用英語等本土化語言處理業務。當前中國出版企業極度缺乏這一類高素質、外向型出版綜合人才。中國出版企業可以招募留學人才實現人力資源本土化，或者從國內選派優秀的員工到海外學習相關業務，為國際出版綜合管理做好人才儲備。

四、出版技術滯后

數字化正在席卷全球，出版企業同樣面臨著國際化、數字化、商業化，面對外部競爭環境和內部運營情況的變化，國際大型出版集團進行了重大變革和轉型，探索新的出版模式，從而進一步拓展發展空間。

《全球圖書出版產業發展報告》指出，傳統圖書出版企業面臨著前所未有的挑戰和沖擊。其中最主要的挑戰和沖擊有兩個：一是2008年在美國爆發的金融危機，隨后迅速擴展到全球，全球多個行業受到其沖擊和影響；二是興起于20世紀70年代的數字化浪潮，它徹底改變了出版企業傳統的出版技術和流程，同時也改變了人們的閱讀習慣和生活方式。

中國出版企業應該重視出版研發，加大研發資金投入，加強出版技術和產品研發。企業通過海外并購從而獲得先進的技術才只是第一步，關鍵還是要用活技術并做好技術的維護和升級工作。

五、對并購目標研究不足

中國企業在海外并購前肯定是要進行并購分析，但是這種分析常常過于膚淺。這不僅是因為企業管理決策能力的問題，也是因為對國際市場認識、經驗的不足。具體表現為：（1）對目標企業調查不全，所獲取的信息主要來源于被并購公司公開發布的信息，收集到的信息不全面；（2）評估不當，目標企業定價錯誤。這既有語言、文化等客觀原因，也有中國出版企業忽視論證等主觀原因。此外，并購企業在以較低價格收購海外虧損或破產企業或業務時，需要投入大量資本，花大力氣才能使其扭虧為盈，中國企業常常忽視這一點，導致海外并購變成企業的負擔，而不是企業新的發展和增長點。

在對目標企業進行盡職調查時，首先要正確評估并購公司與目標公司之間的戰略匹配、業務匹配和資源匹配情況。然后要正確全面評估目標企業的負債和經營業績以及并購后的盈利前景等財務狀況。之后還要對目標企業的客觀價值進行準確評估。最后雙方都能接受的成交價格是在對目標企業的價值進行準確、科學評估以及分析了成本收益的基礎上最終確定的。

六、并購后整合經驗不足

中國出版企業海外并購整合不順利的原因如下：（1）中國出版企業海外經營管理經驗缺少，在實際的整合過程中，技術、勞資、資金和意識形態等問題不斷產生，這需要中國出版企業在整合過程中不斷摸索，積累企業文化、人力資源、營銷渠道等方面的整合經驗；（2）海外被并購的目標企業希望保持自身的企業文化，不認同甚至抵觸中國的企業文化；（3）低估了海外并購過程中整合的難度；（4）高昂的整合成本難以消化。并購企業和被并購企業在社會習慣、經濟發展、文化習俗等方面存在巨大差異時，需要投入大量的整合資金，而中國出版企業在海外并購過程中往往低估整合成本，最后難以負擔導致并購失敗。

中國出版企業在實施海外并購之前，第一步工作是要制訂出一份全面完備的整合實施計劃，包括整合目標、整合范圍、具體整合工作方案、時間進度安排、涉及部門和人員、溝通方案等。其次要明確并購后整合的重點。由于海外并購涉及不同地區不同的文化習俗，整合過程中還要高度重視企業文化的整合，可以從以下幾個方面著手：（1）人員安置，員工隊伍的穩定直接關系到項目運營的成敗，解決高管及普通員工養老、醫療、意外傷害保險等后顧之憂，維持并購后企業的穩定；（2）生產運行；（3）客戶維護，讓目標企業原先的客戶認可并購后的新企業以及其新的產品和服務，吸引新客戶，留住老客戶；（4）要重視跨國經營能力的開發和儲備；（5）選擇好整合的管理人員和工作團隊；（6）建立全新的人力資源系統，重新確定人事結構，留住原企業的關鍵人才。

七、行政限制及有關政策研究不夠

國內對外投資項目審批制度還不完善，還不能完全適應國際市場的需求，這就容易使企業錯失海外并購的機遇；企業籌資和融資等方面也受到了金融信貸體制的限制，企業融資困難；政府對企業海外投資缺乏引導，服務跟不上，同時多行政部門共同管理對企業并購的效率影響很大。我國資本項目沒有完全開放，匯率管理措施比較嚴格，能作為對外投資的外匯資金非常有限，資本項目下外匯自由兌換度很低，外匯投資審批程序非常煩瑣，企業所進行的投資與經營活動受到外匯的限制，海外并購因而也受到嚴重制約。

自2000年提出“走出去”戰略以來，中國政府陸續出臺了許多優惠政策來鼓勵和支持中國出版企業“走出去”。這些政策反映了中國為促進對外直接投資包括海外并購而采取了一系列具體的配套措施，規范了中國政府在境外投資方面的監督與服務工作，在稅收、融資等各方面都給予了大力度的支持。中國出版企業在實施外海并購之前，應對境外投資管理相關政策、財稅金融相關政策、外匯管理相關政策、綜合服務體系規劃相關政策等進行了解和解讀，以便更好地“走出去”。

中國出版企業海外直接投資的方式尚處于起步階段，規模也非常有限，且宏觀層面很多配套政策和機構不完善，而現今出版企業轉企改制，基本已經完成集團化，想要進一步做大做強，海外并購只是時間問題，所以可以預見，隨著中國出版企業自身進一步發展壯大的需要，以及中國文化海外傳播和國家文化“軟實力”提升的迫切需要，中國出版企業將迎來更廣闊的海外投資市場！