平衡計分卡在中小企業績效管理運用中的問題研究

(重慶工商大學 重慶 400067)

一、引言

隨著大數據時代的到來，企業間的競爭擴大到信息技術、經營理念、人才等各個方面。中小企業在快速成長的同時，由于自身規模和經營管理理念等限制，常常出現招不到人和留不住人的情況，這些問題帶來的嚴重后果隨著企業規模的擴大逐漸顯現出來。為了破解這些難題，越來越多的管理者觀察發現，之所以招不到人和留不住人，是企業的績效與薪酬體系方面存在不足。因而，建立有效的績效管理體系，使績效與薪酬合理匹配，成為中小企業首要解決的難題。

二、國內外研究現現狀

平衡計分卡(BSC)來源于Robert Kaplan 等人進行的一項名為“未來組織績效評估”的研究。T.L.Saaty[1]根據績效考核的指標存在難以量化的部分，進而提出了著名的層次分析法(AHP)。Eneko Garmendia[2]等人通過對現有應用平衡記分卡的企業進行內部和外部環境分析，各企業設計平衡記分卡時，取決于自身所處行業及實際經營需要。我國平衡計分卡的應用最早于上世紀90年代中后期，原上海博意門咨詢公司首次嘗試平衡計分卡實施管理，為國內平衡計分卡在實踐領域的應用開創先河[3]。鄭瀅瀅[4]通過平衡計分卡建立3K績效考核體；廉志潔[5]把平衡計分卡應用到FRGK公司的戰略規劃中。

通過研究發現，平衡記分卡自從上世紀提出來，就在歐美發達國家得到廣泛的實際運用。而在國內，平衡計分卡的引入較晚，研究主要集中在理論和大型企業的應用上，對于中小企業來說還比較陌生。

三、相關理論概述

(一)平衡計分卡相關理論

平衡計分卡是將企業戰略目標逐層分解為具體的可衡量的績效考核指標,從而保證戰略目標的實現。通過財務方面、客戶方面、內部運營方面、學習與成長方面，平衡計分卡將財務指標與得財務指標結合起來，彌補了傳統緊靠財務指標所帶來的不足。

(二)中小企業相關理論

中小企業是指在人員規模、資產規模與經營規模等方面均較行業內的大型企業小的經濟單位。通過國內外中小企業界定標準，我們可以看到，各國的中小企業定義標準主要強調四個方面——企業具有獨立性，在行業中不占主導地位，自己提供運營所需的大部分資金，所有者直接或部分管理和擁有決策自由。

(三)績效管理相關理論

績效，通俗地講就是投入與產出之比。而績效管理，就是如何采取行動使員工的工作行為有利于組織戰略目標的實現。由于不同的企業所面臨的內外部環境不同，所構建的績效管理體系也會有所差別，但一個完整科學的管理體系都應該包含三個目標、四個環節以及五項關鍵決策。

四、X企業的發展現狀及問題分析

(一)平衡積分卡在X企業中的發展現狀

X企業是一家以生產綠色調味品和生態食品的中小企業，該公司位于藤椒之鄉的洪雅，原材料豐富；面向洪雅30幾萬消費者，其市場相當廣闊。隨著政府一系列支持政策的出臺，X企業抓住機遇，主營產品逐漸向熟食擴展，經過多年的努力，銷售市場也逐步擴展到外地各類大型超市。在企業的快速成長的同時，管理滑坡的現象開始出現，一系列問題漸漸地引起了高層管理者的警覺。針對名義績效與實際績效的嚴重不符，企業高層管理者嘗試引入平衡計分卡進行績效管理，以改善現有狀況。

在使用平衡計分卡之前，X企業首先結合PEST分析法，對其所處的宏觀環境進行分析。然后運用SWOT分析法，對其自身的發展合理定位。通過將企業的戰略目標劃分為四個具體的指標，以保障企業的發展。財務指標主要有年產值、銷售利潤率、成本費用利潤率和可控費用達成率；客戶指標主要有客戶滿意度、品牌美譽度和新舊顧客簽約率；內部運營指標主要有質量改善立項數、廢品率、一次檢驗合格率和故障回應速度周期；學習與成長指標主要有培訓計劃完成率、員工文化提高率和員工流失率。

(二)平衡計分卡在X企業中存在的問題分析

1.組織的戰略目標難以實現與個體考核的銜接

X企業的管理者雖然制定了戰略目標，但是對于部門目標以及個人目標卻落實的不夠詳細。對于不同層次的員工而言，四個方面的考評指標側重點并不相同，甚至有的指標對于個別員工來說并不是必需的，但是企業并沒有詳細區分。如對于技術類員工來說，其創造的價值大部分體現在內部運營方面，只有將技術轉化為產品之后，其價值才能體現出來；對于行政人員來說，其價值主要體現在提供服務支持上，他們本身不創造直接經濟價值，如果用財務指標考核則意義不大。

2.企業缺乏民主式領導體制

X企業作為中小型企業，企業成立初期，內部人員基本上都是家族成員或者是創始人的親朋好友。隨著企業規模發展擴大，這部分人也隨之成為企業的中高層管理者，而從外部招聘的人員大部分處于中低層，即使有高層管理者，也很難進入家族成員的圈子。長此以往，員工的工作積極性大大降低，而管理者由于沒有對員工的生活進行充分的了解，所以制定出的政策目標與實際目標脫軌。

3.內部管理水平偏低

X企業受自身資金規模的限制，不能對全體員工都給出過高的薪水。對于生產一線、直接創造收益的員工，企業往往開出高薪，實施計件工資制，做得越多工資越多。而財務人員又不屬于企業的生產第一線員工，不能給企業帶來直接的收益，所以采取的是固定工資制，無論做的工作是多是少，拿的工資差別都不大。沒有設置專門的人力資源部門對其進行管理，使得其管理局面出現混亂。

五、基于平衡計分卡的績效管理改善措施

(1)結合KPI，制定明確的目標

企業應從不同的維度對企業的戰略進行分解，然后分析企業的利益驅動因素，得出關鍵績效指標[6]，然后根據這些關鍵要素制定相應的戰略步驟和戰略舉措。再通過對這些步驟的進一步分解，分析出什么樣的行動有利于這些管理目標的實現，然后設計出相應的指標。運用KPI對這些指標進行區別，得出關鍵指標要素。再根據平衡計分卡對關鍵要素進行分類，把分好的要素類別分派到不同的崗位，從而使各崗位清楚各自的行動目標。

(2)創建溝通平臺，實現有效的績效管理

為了實現有效的績效管理，管理者應該加強和員工的溝通，將企業的戰略目標清楚地傳達給員工，使員工能夠制定相應的個人目標，從而保障戰略目標的實現。在績效目標制定時，雙方可以采用面談、電話、文件等多種方式進行溝通。通過溝通讓員工明白自己的工作職責，并結合自身的目標采取正確的行動。除了在制定目標計劃時要與員工溝通，在計劃實施和完成的過程中也要加強與員工溝通，及時糾正實施中的偏差，保證行為沒有偏離目標。

(3)創建學習型組織，提高管理水平

通過建立學習型組織，有利于養成員工學習的好習慣，創建濃厚的企業學習文化，使員工的行為與思想達到一致性。基于此，X企業可以通過定期培訓、組織集體活動、創建資源共享平臺等方式，加強員工的思想素質和專業技能的培養，培養多方面人才，以減少人員流動對企業帶來的損失。

六、總結

在這個競爭激烈的社會環境下，中小企業要想實現持續發展，就需要找到一套適合自身發展的管理機制。而作為管理核心的人，最關心的就是績效與薪酬的問題，所以建立一套有效的績效管理體系成為每個企業首要解決的事情。平衡計分卡既可以作為衡量組織績效的工具，又可以作為戰略管理工具，通過結合中小企業自身的情況，制定具體的措施，能幫助中小企業有效地解決績效管理方面的問題。