項目后評價在廈門軟件園三期建設中的應用

■潘惠芳

(廈門信息集團建設開發有限公司，廈門 361000)

1 前言

項目后評價起始于20世紀30年代的美國，在60年代得到了進一步發展。我國后評價起始于同世界銀行和亞洲開發銀行的貸款項目合作，起步比較晚。隨著對后評價重要貢獻的深入認識，項目后評價在國內迅速運用到各行各業。項目后評價已經成為項目周期中不可缺少的一個重要組成部分。它是已完成項目結束后與新項目立項前這一承前啟后階段的非常重要的工作。進行項目后評價的目的是為了從已完成項目中總結經驗教訓，以利完善已建項目，指導在建項目，改進待建項目，達到提高投資決策水平。本文將項目后評價的基本方法、原理運用于軟件園三期研發樓及代建項目中，論述了項目后評價對項目管理的重要價值，對后續開發經營水平持續提高具有較強的現實意義和運用價值。以軟件園三期前期幾個項目的項目竣工財務結算后復盤的經驗，站在投資者、建設者、運營者和使用者多種維度來看待工程項目，通過分析多個工程項目的項目后評價，總結出以往項目從設計階段到竣工驗收財務決算階段的經驗數據及施工過程的失誤和利弊，指導即將生成的工程項目，把項目管理做的卓有成效。

2 軟件園三期概況

軟件園三期總規劃面積10平方公里，軟件研發產業基地7.9平方公里，總建筑面積690多萬平方米。軟件園三期構建成“高端化、智慧化、生態化”開放型的國際一流智慧園區，未來可容納2000家企業和20萬人才，形成2000億產值。成為軟件和信息服務業的產業集聚區。現已建項目園區已交付120萬平方研發樓及公寓樓。開發過程采用滾動開發模式，由于研發樓及類似工程較多，后評價的運用所體現出來的價值尤為突出。在開發全過程中，同一類問題常常在項目不同階段或不同項目上重復出現，導致開發經營成本劇增的同時，也降低了所開發產品的抗風險能力。積極推行項目后評價，總結經驗教訓并反饋信息，可以全面指導在建或新建項目的開發工作，減少運作過程中的不確定性因素，降低風險。在建設項目管理領域中，開發和投資體量日益龐大，利潤率日益降低。

如何控制建設項目投資成本，加強項目管理，盡快建成并發揮投資效益，建設項目經過分析決策、設計施工到竣工驗收、交付使用的各個階段，建設項目投資管理是一個進度、質量和投資動態相協調的過程，這就要求項目管理者對信息的分析和處理進行“時時控制”。項目管理者應總結以往的工作經驗，建立信息反饋機制，來調整未來投資。

3 早期建設主要存在問題

軟件園三期早期建設幾個研發樓項目采用自籌資金開發，經過后評價基本方法總結出幾個類型的存在問題：

(1)設計、勘察由于征拆因素，地勘時候布孔勘察無法完全詳實提供針對現狀地下情況的準確數據，導致樁基施工時遇到地下大量孤石。勘察時對孤石的含量及比例及孤石強度等級未進行判定，由于地質原因造成投資控制的難度加大。

(2)由于清單編制時候沒有充分考慮各種因素，未考慮遇到孤石的情況，編制說明規定允許遇到石方按實計算，施工過程中項目管理人員未對孤石處理方式采用風鎬、爆破或者液壓錘等施工工藝會同造價部門進行有效論證，導致結算階段對孤石處理方式造成的價格影響產生爭議。

(3)清單編制說明表述含糊不清，每個項目對樁基描述均有不同，有的說明灌注樁各類巖土層的成孔長度包干計取不予調整；有的說明根據地勘圖紙本次樁基土層按5個土層進行分類，沖孔灌注樁已綜合考慮了孤石含量，并包干計取，中標后孤石含量不予調整，未對空孔部分進行描述是否包干計取，產生歧義；實際意義是想表達土石比包干計價，中標后不得調整，樁長按實結算，由于編制說明的表述，導致結算階段是否樁長或單價包干，與施工方產生爭議。

(4)設計階段對研發樓設計院按常規設計，未結合消防需求，在所有墻面砌筑并粉刷施工完后消防審查部門對空間要求的合理性提出修改意見，導致內隔墻重新布局，嚴重影響施工工期及造成工程變更后的材料浪費及成本增加。

(5)遇到廚房設計時，開發時沒有同步考慮，主體設計院僅僅對廚房區域進行標識，注明需要專業公司進行深化設計。由于不明確后續的運營團隊，廚房的功能定位/廚房的主營方向，物業管理的功能需求，無法明確具體用水/用電/燃氣的配置和具體的使用量及參數及點位，由于沒有提早進行謀劃，確定物業公司和餐廳廚房的運營管理團隊，造成了研發樓交房后，短期內無法提供良好的園區的配套服務。

(6)招標階段對合同條款及招標文件相關的法律專業人員未參與會審，審核不嚴謹，造成招標文件及合同條款出現漏洞，合同規定鋼材、水泥以及主要材料、施工機械使用費根據市場價格變動情況進行價差調整，其中未對主要材料的品類進行明確，導致結算時施工方與業主方產生爭議，由于合同條款的漏洞而無法對主要材料合理定義并進行調差，造成結算拖延及造價影響。

4 項目管理的三大重要習慣

針對多個項目存在一系列的問題，組織召開多次的后評價主題會審。專業人員進行分析各項指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋改善投資管理和決策，達到提高投資效益的目的。形成今后項目招標文件、清單編制說明范本、工程量清單固化版本及合同條款專用條款清單。

如何做好項目管理者的幾個具體措施：三個重要的工作習慣成為卓有成效的項目管理者，它們包括：一、“不要重新發明輪子”；二、成為改進者；三、及時復盤。多個項目復盤后，對后續的具體項目的開展起到很好的借鑒和參考作用。

4.1 不要重新發明輪子

項目管理上，遇到的大部分問題，都是已經有了過往的解決方法或者工具的，就像“車輪”早就存在了一樣。管理者就是迅速找到那個現成的方法或者工具，把你手頭的工作快速地完成；而不是憑一己之力，或者憑自己的一廂情愿去做事情。所以，當你接到一個任務的時候，首先不要自己“吭哧吭哧”地跳進去就開始干了，而是先想一想，問一問，找一找，看看能不能發現一些快捷的工具，或者現成的經驗和方法。

4.2 成為改進者

工作中當你在做重復的事情時，試著用不同的辦法去做，找到更好的辦法。那么，怎么去找到能夠提升的點呢？這里和你分享一個 “why-why分析法”。也就是對一個問題，連續進行追問“why——為什么”，直到找到真正的原因為止。無論你手頭的工作是什么，你都可以從多、快、好、省這四個方面去運用“why-why分析法”。

4.3 多維度復盤

每個項目結束之后，與團隊一起復盤。你可以問大家和自己：我們這一次做得好的地方有哪些？請舉出三個我們的“長處”。我們這一次還可以改進的地方有哪些？請舉出兩個“短處”。這種復盤法我叫它 “三長兩短法”。我建議你也用上這個“三長兩短”的復盤法，它有趣、好用，堅持下來你會發現它巨大的價值。問題的出現其實是有規律性的。如果你經常性地去總結，你就會找到應對的套路。不總結不復盤的人，就容易 “同一個坑摔兩次”。

5 上述工作方法的實際運用

5.1 設計階段的應用

設計階段基本確定了建設項目75%的投資，所以在項目建設時，項目管理者應在設計這個起點上就認真把握，解決好投資成本控制的難點、重點及薄弱點，才能使一個項目從開始到結束減少各環節間的后期協調及返工，如果設計方案粗糙、未達到規定深度，設計院如果只站在設計角度自行設計的方案在實際應用中根本無法使用，后期變更返工費用高并嚴重影響工期，會造成項目施工過程中工程量增加或擴大投資規模。

后續項目引入設計總承包：將所有設計項目包含在一個設計包內。要求設計深度均達到施工圖階段并負責至圖紙審查合格為止。這樣如玻璃幕墻、廚房餐廳、二次裝修、景觀設計避免設計深度不足，設計專業不專，合理解決設計界面重復或遺漏問題。

5.2 項目投資成本的應用

擺脫現有代建制管理模式下只做代建管理的工作，應考慮如何站在業主角度做好代建及自籌資金工程項目管理，主要核心思想是站在使用者及運營管養者角度上對所實施工程從前期規劃開始就先行考慮的合理化設計。提前確定建成后的運營者和物業管理者先行介入，食堂的案例和大型廠房的案例有著異曲同工的道理。必須事前提出運營管理方案工藝流程、對廚房灶具、工作臺等各設備用具大小、位置、使用功能及防排煙等的要求，合理劃分區間界面；按照原設計，同時還需要考慮到消防驗收要求/環保部門/衛生檢疫部門的要求。開始施工前各方面均考慮到位，此方法既可以在施工過程中提高工作效率，避免返工及影響工期，又可以減少決策失誤造成的損失，合理控制建設項目投資成本。借鑒了發改委和財政審核中心的工作方法，對于信息價沒有的設備和材料提前列出，并進行市場詢價，避免今后產生爭議，同時為控制價和清單的合理性及覆蓋做出積極作用。

5.3 項目審計的應用

法務工作和績效審計工作提前介入。通過召開招標文件法務、審計的聯合會審。站在法律、審計的角度上用非工程的角度提前介入。去除一些不明確、沒有實際操作性或前后矛盾、以及一些審計方面的盲區，引發歧義的各種細節，同時也提高了后續商務談判和簽訂合同的效率。組織各部門聯合會審，把前期部分、技術部分、造價、物業運營工程各部門召集起來聯合會審。重點會審設計任務書；設計成果送審前會審；清單編制及控制價會審、招標品牌及材料會審、劃分標段招標文件、集合各部門專業技能并從不同專業角度把項目考慮周全，降低項目系統風險。工程項目的標段劃分及招標文件、合同條款的審查及控制價的確定也是成本控制中尤為重要的環節。

5.4 合同管理的應用

科學合理的進行工程項目標段劃分能盡量招到符合各專業要求的施工單位，有效節約施工時間，并且保證工程質量。在對招標文件及合同條款的審核過程中應邀請法律部門一起參與審核，避免合同條款與招標文件相背離，合同前后矛盾，意思含糊不清，理解不同，價格中未包含全部費用等在執行過程中產生歧義導致結算困難的暗藏陷阱的條款，并會同造價部門制定各種材料調差條款，確定哪些材料結算時候如何調差，合同條款確定嚴禁，避免模棱兩可的說法，將風險降到最低，從而達到控制成本的目的。

5.5 項目控制價的應用

控制價確定要求項目管理者會同造價部門確定材料品牌及參數并考慮各標段劃分后的搭接及避免重復計算的子項，考慮各項費用及政策性調整，與工程人員聯合會審避免漏項及工程量清單錯漏，借鑒財政審核中心目前執行的缺項材料詢價的好辦法，對沒有依據的材料價進行詢價，每種材料確定至少三個品牌，對于單項材料總價20萬以上且占該標段建安投資1%以上的缺項材料應成立評選小組，組織專家論證，對缺項材料選用的技術性、經濟性開展比選，按項目情況及市場實際行情最終確定材料價格，此辦法嚴格控制材料設計指向性及不合理設計，在招標階段就規避掉設計不合理的風險。借鑒及深化財政評審中心施行的控制價審核辦法，在自籌資金項目工程招標控制價確定上可增加設備品牌的確定和設備的詢價論證，讓設備供應商在設計及招標階段參與進工程設計并提供合理化建議，有效控制成本及設備定制周期，縮短工期。

6 結論

在建設項目中，如果能做好項目后評價工作，對于日后同類型項目的建設可以起到總結經驗教訓，不斷完善投資監督、反饋機制的作用；強化后評價工作也是對投資管理的有效支撐，以保證建設資金的有效使用，實現資金的最大化利用，保障項目的順利實施，為企業創造更高的經濟效益。