薪酬管理在企業中的應用與發展

(中國人民大學 北京 100872)

一、薪酬管理在人力資源管理模塊以及企業管理中的現狀

1.薪酬管理是指一個組織針對所有員工說提供的服務來確定他們應當得到的薪酬總額、薪酬結構、薪酬形式的過程。薪酬管理是一個動態的過程，在組織持續經營中，需要持續不斷的制定薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工不斷溝通，進而對薪酬體系本身的有效性作出評價，而后完善。

2.薪酬管理在企業中的現狀：

(1)管理觀念相對落后。企業管理者與薪酬管理人員忽略了薪酬管理的長遠性與可持續性，沒有與戰略同步，不能全面滿足新時代發展要求，進而影響企業的長期與穩定發展。

(2)薪酬管理體系不完善，專業度不夠，不能通過勝任力模型對人進行評估，無法人盡其才，進而不能將人才有效配置。

(3)薪酬管理與其他模塊配合度不夠，與績效管理沒有融合導致激勵性不足；與培訓不能互相補充，以至于宣導力度和效果不夠；與員工關系、招聘聯系不夠，導致員工內部溝通不暢，招聘時沒有規范化薪酬管理做依托，容易形成談判薪酬。

二、薪酬管理在人力資源中的作用

(一)薪酬管理在人力資源管理中必不可少

不論對組織招聘還是員工應聘，薪酬都是最根本考慮的因素，對企業而言，薪酬福利意味著現金流的變化，企業追求低成本高利潤或者高勞動效率；對個人來說，薪酬福利可以提供生活的基本保障，帶來事業成就感、社會優越感以及機會。極端的說，一個組織的人力資源管理中，可以沒有職位分析、職位設計、培訓開發、甚至可以沒有績效管理，但絕對不可能沒有薪酬管理，它是企業與員工的紐帶。

(二)薪酬管理好壞直接影響經營戰略實現與否

馬云說：“員工離職，要么是心受委屈了，要么就是錢給少了。”看似簡單的一句話，但內涵深厚，薪酬福利牽涉到方方面面，企業人力資源管理者需要從戰略的角度思考，將人力資源作為企業贏得競爭優勢的一個重要的源泉，去支持企業的經營戰略，豐富企業的文化。當今這種日趨激烈的經營環境，薪酬管理不再只是人力資源體系中一個模塊，或者僅充當保健因素，它的作用和影響已經超越了管理框架的局限，直接影響到企業的經營戰略實現與否。

三、薪酬管理的未來發展

薪酬管理連接的是企業和個人，從企業的角度需要薪酬管理配合到戰略；從員工的角度需要薪酬管理更加貼合人性，不論是從經濟學角度還是心理學角度，更好的滿足員工全方位的需求

(一)戰略性薪酬管理

戰略性薪酬管理實際上是重新定位薪酬管理的嶄新的理念，它的核心是作出一系列戰略性薪酬決策。涉及到總體人力資源管理導向和企業經營戰略、組織架構設計、決策與信息溝通方式、企業與員工關系性質等一系列因素之間的匹配，只有理解和把握好上述幾個方面的社會經濟背景發展以及企業管理實踐變化，企業的薪酬系統設計以及薪酬管理才不會脫離實際，為企業經營目標服務。

戰略性薪酬管理需要解決以下幾個方面的問題

(1)薪酬管理的目標即薪酬管理如何支持企業的經營戰略？當企業面臨著經營和文化壓力時，如何調整自己的薪酬戰略？

(2)如何實現外部競爭力和內部公平性？

(3)如何認可員工的貢獻？即基本薪酬調整的依據是個人或者團隊的績效？是否需要根據員工的不同表現及其業績狀況制定不同的績效獎勵制度？

(4)如何管理薪酬體系？對于所有員工而言，薪酬決策的公開和透明是怎么實現的？應該由誰來設計和管理薪酬體系？

(5)如何提高薪酬成本的有效性？

(二)全面薪酬戰略

全面薪酬管理又被稱為“全面薪酬戰略”，是指公司為達到組織戰略目標，獎勵做出貢獻的個人或團隊的系統。它關注的對象主要是那些幫助組織達到組織目標的行動、態度和成就，它不僅包括傳統的薪酬項目，也包括對員工有激勵作用的能力培養方案、非物質的獎勵方案，是將薪酬、福利、工作和生活的平衡、績效管理與賞識和認可、開發和職業發展機會有目的組合，形成一種定制的激勵系統，從而實現對員工的最優激勵的一種藝術。全面報酬戰略有效的關鍵是確保員工認為企業所提供的貨幣或非貨幣報酬是有價值的。

這種戰略真正的將目光從經濟型報酬擴展到開發和職業發展機會、績效管理與賞識和認可以及工作和生活的平衡等非經濟報酬領域。其主要思想就是，企業應當將福利也作為一種非常重要的薪酬來綜合管理，將其納入戰略性薪酬管理的范疇，并服務于公司的經營戰略以及吸引、保留和激勵員工作為重要目標。

四、全面薪酬管理戰略對人力資源管理的新要求

1.在薪酬戰略和組織戰略目標之間建立一種緊密的聯系，使薪酬戰略和薪酬體系與企業的使命、戰略以及價值觀緊密聯系。

2.確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡單實用，明確的向員工傳遞非常清晰明了的戰略導向或行為和價值信號。

3.降低事務性活動在薪酬管理中的比重，實現日常薪酬管理活動的自動化。降低日常管理性工作的時間，提升服務和溝通活動的時間。

4.積極承擔人力資源管理的新角色，整合管理職能，讓直線管理者甚至普通員工都參與進去，讓薪酬管理者能及時準確的獲知組織中所產生的所有變化，讓人力資源管理者成為真正的提供建議與支持、具有全局眼光的專業領域的專家。

五、全面薪酬戰略實施

(一)案例分析，“海底撈”致勝法寶

2019年8月20日，海底撈發布了2019年中期業績報告營收破百億，財報顯示，海底撈今年上半年收入為117億元，同比增長59.3%。其中，餐廳經營收入為113.3億元，同比增長58.42%。在凈利潤方面，海底撈上半年的凈利潤為9.11億元，同比增長40.9%。財報顯示，盡管上半年海底撈新開門店130家，但是同店銷售仍然從2018年同期的60.4億元上升到2019年的63.3億元，增長4.7%。除此之外，同店平均翻臺率也由去年同期的5.0次/天提高至5.2次/天，客戶人均消費從100.3元提高至104.4元。可能有人覺得這個增幅并不明顯，但是相比于哀鴻遍野的餐飲行業來說，這樣的成績可以說足夠光鮮了。

海底撈取得現在成績有多方面的原因，但公司自成立以來，一直秉承“服務至上，顧客至上”的理念，以貼心、周到、優質的服務，贏來紛至沓來的顧客和社會的廣泛贊譽。為了實施客戶服務戰略，海底撈力圖為公司建設一支高效率、高滿意度且具有強烈服務精神的員工隊伍。海底撈非常重視創造公平公正的工作環境和“雙手改變命運”的價值觀，公司除了給員工提供良好的工作和生活環境外，還為每套員工住房安裝網絡和電腦，減少員工外出上網的各種風險，同時給員工自我成長的條件。同時在四川簡陽建了一所私立寄宿制學校，員工的孩子可以免費就讀，只需要交書本費。每年還有不同的員工活動。另外在海底撈工作滿一年的員工，若一年內是連續三次被評為先進個人，該員工的家屬可以來公司探親一次，往返車票公司報銷，其子女還有3天的陪同假，父母還享受在店就餐一次。這一些列的福利計劃體現的理念就是：海底撈永遠把員工的利益和生活擺在第一位，企業會盡最大的努力保護好企業最重要的資產-員工。

在管理上海底撈提拔基層員工，這樣提升上來的干部不僅熟悉顧客也熟悉自己身邊的同事，他們了解下屬的心理需求才能發自內心的關心和愛護他們，而他們的付出也得到員工的認可。管理層也深入員工生活，每個月有固定的3天在宿舍體驗。基層服務員還有打折、換菜甚至免單的權利，只要事后口頭說明原因。海底撈認為顧客愿意來海底撈，并不是因為創始人和管理層，而是滿意于和他們面對面接觸的那些一線員工。

海底撈現有的管理人員除了技術總監兼辦公室主任和財務總監兼物流董事長外，全部都是從服務員、傳菜員等基層崗位做起，公司為每一位員工提供公平公正的發展空間，如果你誠實、善良、勤勞有智慧，都可以在海底撈找到自己的位置。對于新招聘的員工，海底撈采用的是核心員工的言傳身教，在理論和實踐中成長，海底撈還專門成立了培訓學校，公司的高管把自己多年的經營管理經驗編成統一的教材，在培訓學校中用統一的培訓內容來對優秀的員工進行培訓。

海底撈還建立以顧客和員工為核心的績效考核制度，考核店長和區域經理的總體標準只有兩個維度，顧客滿意度和員工滿意度。對干部的考核非常嚴格，考核分成多個項目，除了業務方面的內容外，還有創新、員工激情、顧客滿意度、后備干部的培養等等，而且每項內容都必須達到規定的標準。對于有些不易評價會產生主觀因素的如“員工激情”等考核內容，海底撈都有單獨的衡量標準，使得考核有據可依。對于員工的績效沒有達到要求，會追究店長的責任，同時店長的權力很大，總部每月會拿出利潤的一部分作為每個店的獎金，這些獎金由店長分配，店長必須全面考察下屬的業績。

考慮到公平公正的問題，海底撈有一個公開的信息源監督制度，每一個分店都會選舉兩個普通員工作為信息源，對本店管理方面出現的一些問題以書面形式向總部反映，每個月都必須提交，張勇看過后，再轉到監察部備案、核實，如果確定反映問題屬實，就會轉給該部門的領導處理。

海底撈給受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“內在”的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”。“外在”的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值。比如：基本工資、獎金、過節費等等，失業保險金、醫療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房、住房配電腦等等。內在的激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，工作和生活的平衡(解決子女的讀書問題；對父母看望以及邀請父母來該城市來公司就餐)、績效管理(清晰的看到各個層級員工的目標以及其個人績效和組織高層制定的組織目標和戰略之間明晰的聯系)、學習晉升、職業和發展的機會(各種培訓、入職時資深員工的幫帶、接班計劃、受人尊敬的上升階梯)、吸引人的公司文化、公司對個人賞識和認可(出色員工的表彰、宴請)、相互配合的工作環境、公司對個人父母的的表彰、謝意、以及在工作中更大的授權(店長權力和責任的對應)、對員工跨職能或跨地區的調動、增加員工的工作內容、豐富員工的工作經歷等等。

海底撈的經營理念和獨特的人力資源管理實踐，帶來海底撈1994年至今的紅紅火火。

(二)全面薪酬戰略的設計要點

1.薪酬管理體系設計重要的出發點是保證員工的滿意度。抓住對內的公平性和對外的競爭性。薪酬管理體系設計中，首先保證薪酬至少應該能夠支付員工的日常開支，薪酬制度應該公平合理，能代表企業對員工能力和績效的認同；其次員工有權利分享企業贏利，進而感受到企業與自身的關系，進而激勵員工的創造力；最后確保薪酬福利津貼的配套更人性化，更適合員工的需要，以及個人價值的實現。同時企業也可以組織專業人員深入到市場中，開展有關的薪酬調研工作，把內部環境和外在管理有效結合起來，對薪酬管理科學調節，實現企業健康穩定發展，提升企業在市場中的競爭水平。

2.從企業戰略層面制定并實施全面的薪酬管理，注重企業管理的系統性和協調性。不能“頭疼醫頭，腳痛醫痛”，要找準薪酬策略。如何確定薪酬策略，首先明確企業的發展階段，進而明確經營戰略目標，在此目標下對人力資源的要求，包括人員總量、人員結構、人員能力、人員素質要求等等，再結合內外部人力資源市場的環境，明確企業人力資源的定位，利用薪酬的五項功能，確定全面薪酬管理的戰略。

3.除了薪酬策略外，企業也應當對目前人力資源進行盤點，同時對人力成本作出分析，以判斷薪酬策略是否最優。全面薪酬戰略不是一蹴而就、永不變化的，要根據企業的發展情況及時作出調整和完善。

(三)全面薪酬管理優化策略

1.對薪酬結構進行創新策略

對于知識性員工建立技術創新體系，培育創新人才。創新人才是是企業提高自主創新能力的關鍵動力。培養創新型人才的基礎是建立完善的企業創新機制。學歷低、素質差不是絕對的，知識、智慧、能力主要靠后天培育生成。學歷高的更需要熱情、執著、付出。人力資源需要拿出一一對應的薪酬策略。

2.差異化激勵策略

不同崗位的員工領取與其崗位所對等的待遇，既展示了薪酬分配的公平性，又能更好地提升員工工作的積極性，最終帶來的結果是企業人力成本的縮減和企業各部門工作效率的提高，使企業進入良性發展的軌道。

為了使企業真正留住優秀人才，必須確保薪酬管理制度具備科學性和公平性。在差異化薪酬管理工作開展之外，要額外建立工作評價體系，設定評價標準，結合績效考核真正做到個性化的激勵方案，進而調動員工的積極性。

3.員工持股激勵策略

通過持有自己企業的一部分特殊股權，參與企業經營管理和剩余利潤分配所形成的一整套完整的企業管理體系，是一種企業人才激勵制度。對于中高層知識型員工來說，實施股票期權計劃可以通過增加內部職工股，授予股票增值權的方式。

以企業發展階段為例，創業初期，企業需要特別鼓勵員工的積極創新和勇擔冒險，股權激勵就成為企業的首選，低底薪、高獎金、高股權激勵便成為創業公司的標配。

在企業發展壯大的過程中，需要人才的全心投入，也可以通過股權激勵的方式，將員工的利益和企業利益捆綁在一起，特別是級別高的崗位，對公司業績的影響也更長遠，通過這種長期激勵的方法能更好發揮員工的主動性，讓員工分享企業的利潤也是穩定并激勵員工更好發揮聰明才智的辦法。

4.關注員工的精神需求策略

在滿足員工物業需求的同時，要尊重并理解其情感需求，以提升企業向心力，通過情感關懷，借此留住、吸引更多的優秀人才。改善員工住宿條件、增加公共區文體器材、成立人文關懷中心、增加自我學習的渠道，豐富員工生活和溝通等。營造公平氛圍，提高員工對企業的信任度，接受企業的情感價值理念，并將個人理想托付在企業發展中，增強企業員工的情感歸屬。

5.個人所得稅籌劃策略

均衡各月薪酬，合理籌劃薪金，優化年終獎，改善企業激勵方法根據新個稅規定，人力資源在籌劃個人所得稅時，可以根據實際情況，設定合理的限額標準，平衡員工的年終獎納稅情況，從而有效改善稅務情況。此外，通過減少應該納稅的金額，提高員工的個人實際收益，提高員工的工作積極性。在此之外，企業可以給予員工購買企業年金，并相應的補貼，通過餐補、住房補貼、交通補貼或者集體發放福利的形式來提升員工的最終收益，也可以提供給員工非貨幣形式的住房補貼。

六、結語

薪酬管理工作者應深刻理解全面薪酬管理戰略，根據企業發展戰略、人力資源戰略和公司架構的變動，適時調整薪酬體系，實現收入分配的科學化、規范化、制度化，做好人員的合理配置，提高員工的工作積極性，吸引更多的人才，為企業發展貢獻力量。