領導類型的源起與演進：從一元到多元

蔡寧偉,龐 宇,王 震,張麗華

(中信銀行總行 合規(guī)部，北京100027；河北地質大學 商學院，河北 石家莊050031；中央財經大學 商學院，北京100081；中國人民大學 勞動人事學院，北京100082)

一、類型學研究的背景與意義

類型學的研究與人類一樣源遠流長，人類作為生物的一種，本身就是一種依據類型學劃分的結果。分類意識和行為是人類理智活動的重要特征，人類的認知和創(chuàng)造過程在相當程度上都以分類為基礎：世間萬物在人類心智上重疊形成“概念”，概念之間的運作演化構成人類思維的分類框架(熊馗，2000)。人類在此框架下將現實事物分門別類，并通過預期和矯正開展各類創(chuàng)造活動。自然科學領域的分類稱為分類學，代表性的如生物學中“綱、目、科、種”的分類法；社會人文領域的分類則稱為類型學，代表性的如政治經濟學中的“階級”劃分，又如“管理叢林”中的諸多學派。目前，類型學已深入應用到管理學、金融學等諸多領域，成為研究的一種新興視角與范式(Ekman &Amn，2012；Pohlmann&Opitz，2013；Clinard、Quinney & Wildeman，2014；DeTienne、McKelvie&Chandler，2015；蔡寧偉、張麗華，2013、2014 a；蔡寧偉，2015 a、b、c、d等)。

(一)問題提出

類型學是關于客體的類型的哲學方法論學說，客體按其自身的重要屬性、關系、聯(lián)系和機構特征可分為諸類型①。其本質是分析歸納的認識方法論，其作用是為更深層次的研究提供認識基礎，包括實證研究、質性研究與案例研究。類型學方法的優(yōu)勢在于不僅可以區(qū)別其表象的差異，還可以把握其內在的聯(lián)系(熊燕，2010)。由此，類型學具有兩大公認的特點：一是可以全面提取分析對象包含的信息，意即全面性；二是可以集中歸納各類對象共同的特點，意即關聯(lián)性(蔡寧偉，2015 a)。

(二)研究意義

近年來，類型學或類型研究在組織和人力資源管理領域取得了豐碩的成果。組織與人力資源管理研究的焦點之一在于領導和管理者，學界對于領導類型和領導風格的研究由來已久，但這些研究大多相對獨立，由不同的研究者在不同的時期完成，缺乏統(tǒng)一的分析架構和有機整合。在此，我們力圖引進類型學方法，發(fā)掘其中的聯(lián)系，嘗試建立領導類型的理論體系。這將有助于通盤認識領導類型，建立從理論基礎到具體實踐的分類邏輯，從而更好地服務理論研究和管理實踐。

(三)研究框架

本研究主要關注的是類型學，并依據分類的視角劃為一元、二元和三元。二元和三元分類即為多元分類，而二元分類也稱為“四分法”(蔡寧偉、張麗華，2013、2014a)。嘗試基于時間演進和維度豐富，全面梳理領導類型的主要模式、特征和實踐，由此歸納出具有系統(tǒng)性的、能夠跨越時代、超越不同國別、整合獨立研究的領導類型。依據類型學的演化，本研究的基本框架如圖1所示。本研究的研究對象是中外學者們一直比較關注的領導類型、領導風格和管理者類型等。

圖1 類型學的演進即本研究的基本框架圖

二、領導類型的演化與邏輯

1961年，美國管理學家Koontz提出了“管理的叢林”概念，他基于理論的源起、方法等維度，把各種管理理論分為管理過程、經驗或案例、人類行為、社會系統(tǒng)、決策理論和數學等6個學派。1980年，Koontz又發(fā)表了《再論管理理論的叢林》一文，指出近20年后管理理論的叢林更加茂密，包括管理過程、人際關系、群體行為、經驗或案例、社會協(xié)作系統(tǒng)、社會技術系統(tǒng)、系統(tǒng)、決策理論、數學或管理科學、權變理論、經理角色等11個學派，進一步豐富了19年前的劃分。不難看出，這是基于研究視角、方法或理論選擇的分類，闡釋了“管理無定法、管理出效率”的道理，也為管理者行為和風格的拓展奠定了一種可分類的理論基礎。學術界針對領導類型的研究在組織和管理領域一直長盛不衰，持續(xù)了近百年的歷史，理論與模型浩如煙海(Bass&Bass，2008；Yammarino，2013；Hazy&Uhl-Bien，2013；Dinh、Lord、Gardner、Meuser、Liden& Hu，2014)。之所以重視領導研究，是因為“千軍易得，一將難求”，優(yōu)秀的領導可以使“羊群”轉變?yōu)椤袄侨骸保踔量梢詭ьI企業(yè)破釜沉舟、絕地求生。在領導類型的研究領域，歐美學者起步較早，開始于20世紀30年代，并逐步形成了“領導的叢林”(McNay，2013)。

(一)類型綜述

領導者(Leadership)決定企業(yè)團隊或組織目標，激勵實現目標，并且在很大程度上對團隊維持和組織文化產生影響。領導行為在很大程度上影響著組織行為和組織、團隊和個體的績效(DeChurch、Hiller、Murase、Doty&Salas，2010)，甚至影響組織的文化和價值觀。領導類型，也稱領導風格，可以依據領導的行為方式來劃分，也可以依據特質、權變、文化等視角來區(qū)別(張麗華，2002)。據不完全統(tǒng)計，百年來關于領導和管理者類型的劃分有幾十種甚至上百種，常見的有變革型領導、魅力型領導、辱虐型領導、家長式領導等。

(二)劃分標準

領導類型的劃分標準也稱為“維度”，不同的維度代表學者劃分的依據不同，主要差異是其研究經歷和興趣使然。如圖1所示，一元分類意味著學者選擇了一種劃分維度，可以構建一種線性或類線性的分類體系；雙元分類意味著學者選擇了兩種劃分維度，可以構建一種矩陣或類矩陣的四分類型，也可以采取坐標系的分類方式；三元分類意味著學者選擇了三種劃分維度，可以構建一種多面的、立體的類型體系。當然，也存在一些領導類型劃分標準不突出或邊界模糊的情況。其中，雙元、三元劃分可統(tǒng)稱為“多元”劃分。

(三)基本邏輯

本研究的基本邏輯時間序列，一般按照中外學者對領導類型的研究成果層層遞進。在這一過程中，領導類型主要呈現從一元到雙元、從雙元到三元的趨勢，并日趨豐富、細化和復雜。在這一基本邏輯下，可以視領導類型研究成果的時間序列為主線，視領導類型的劃分維度為輔線；也可以視領導類型的劃分維度為主線，領導類型研究成果的時間序列為輔線。畢竟，學術研究一般由淺入深、由簡及繁、由易到難，呈現逐步深入的過程，因此時間序列和劃分維度兩者基本相互依托、相輔相成。

三、一元領導類型的劃分與特征

一元，也稱為一種維度，是從一個劃分標準來看待問題。在這一劃分體系下，領導類型主要有層次、權力、正副、主次等一元分類方式。這種分類方法在各自體系下具有“非此即彼”的“唯一性”，意即高層領導不再擔任中層領導，正職領導不會是副職領導，主要領導不會是次要領導，除非在企業(yè)籌建、改制、退出等特殊時期存在兼任、兼職、跨級的特例。例如，在企業(yè)籌建期，可能存在副職領導、次要領導空缺的情況，由正職領導兼任副職領導，主要領導兼任次要領導。除本研究闡述維度之外，還可能存在其他一元領導類型的劃分標準，如按照領導的任職先后可分為前任領導、現任領導，按照領導的年紀長幼可分為老領導、新領導，按照性別可分為男領導、女領導，等等。由于論文篇幅和研究設計所限，不再一一列舉，本文著重討論與組織和管理相關的劃分維度。

(一)層級一元劃分

即分為高層、中層、低層(基層)領導三類(蔡寧偉、張麗華，2014 b)，這實質與科層制組織相輔相成。自20世紀初出現現代企業(yè)組織開始，傳統(tǒng)分類方式將管理者職位和權力由高到低分為高層管理者、中層管理者(也稱為低層領導)和基層管理者(也稱為草根領導)三類。科層制也稱“官僚制”(Bureaucracy)，源于18世紀歐洲工業(yè)革命時期，是指所有大中型組織中由受過訓練的專職人員組成的行政管理機構，當時被視為一種新的政府形式，認為公益精神的維護得益于官僚和官員。

(二)權力一元劃分

即為權力的來源。20世紀20年代，德國社會學家Weber區(qū)分了三類作為支配形式的領導、統(tǒng)治和權威的理想類型：第一類是魅力型權威，即基于家族、宗教的淵源等；第二類是基于封建、傳統(tǒng)型權威，即基于家族、世襲、封建的傳承等；第三類是官僚、法理型權威，即基于現代法律、官僚體系等。不難看出，現代組織的領導的權威大多來源于第三類，賦予領導的往往是有限的組織權力，可以在組織內部發(fā)號施令。當然，也有少數領導超越了組織邊界，成為廣受敬仰的魅力型領導，如褚時健、張瑞敏、任正非等。

(三)正副一元劃分

即分為正職、副職兩類，這是一種正式分類，與人類社會的發(fā)展緊密相連，甚至可以追溯到古代政府和軍隊的管理歷史中。例如，率軍出征的統(tǒng)帥有正副之分，將領也可分為將軍、偏將等多種類目，其核心的劃分維度便是正副。隨著工業(yè)革命的興起，德國社會學家Weber等為代表提出了權力依職能和職位分工和分層、以規(guī)則為管理主體的管理方式和組織體系，并由同時代的法國管理學家Fayol、美國管理學家Taylor各自獨立發(fā)揚光大，由此演化出職務、崗位、職責等管理要素，成為古典管理理論的基礎之一。

(四)主次一元劃分

即分為主要領導、次要領導兩類，這是非正式的分類。主要領導或主要管理者即“一把手”，而其他副職，包括常務副總經理、副總經理、輪值主席等都可視為次要領導。這是基于領導責任的視角，主要領導需要承擔主要責任，或者稱之為組織的第一責任人。與之類似，人們常說的“大領導”“小領導”也往往基于主次劃分，前者指組織一把手，后者一般指團隊直接負責人。其中，團隊直接負責人也稱為“直接領導”，屬“直線領導”，其他非直接的管理者稱為“間接領導”，也可稱之為“職能領導”。

如圖2所示，以某高科技公司為例，簡要闡釋層級、權力、正副、主次四種一元領導的主要劃分維度，在一張圖中更易理解。首席執(zhí)行官(CEO)、首席運營官(COO)、首席財務官(CFO)、首席技術官(CTO)、首席信息官(CIO)、首席風險官(CRO)等都可視為高層領導，由COO直接管理的、負責大區(qū)或省份業(yè)務營銷推廣的各區(qū)域總監(jiān)(RD)可視為中層領導，由某RD直接管理的、負責某城市或片區(qū)業(yè)務的運營經理(OM)可視為基層領導，其下屬為A、B、C等負責具體業(yè)務的普通員工。CEO是正職，也是主要領導，COO等是副職，也是次要領導；COO是某RD的直接領導、直線領導，CTO是該RD的職能領導、間接領導。值得一提的是，大小領導、主次領導等非正式的稱謂具有相對性；例如對RD而言，大領導是CEO，小領導是COO；而對A而言，大領導是RD，小領導是OM。該公司上述領導類型均源于官僚、法理型權威。

圖2 一元領導類型的劃分

四、二元領導類型的劃分與特征

二元即雙元，也稱兩種維度，是從兩個劃分標準來看待問題(Su&Wright，2012)，可以在一個平面呈現兩組坐標體系，用矩陣的形式來表達。領導工作的績效、領導風格的感知對組織、下屬、客戶、所有者、投資者等周圍環(huán)境而言都很重要，組織、所有者和投資者等尤為關心領導工作的績效，下屬、客戶與合作伙伴等尤為關心領導風格的感知。因此，這一階段的研究基本都脫離不了上述兩種維度。例如經典的“管理方格理論”(Management Grid Theory，MGT)對領導類型的劃分就是基于人際與工作的兩維，而“領導風格理論”(Average Leadership Style，ALS)及其衍生的“情境領導理論”(Situational Leadership Theory，SLT)則基于工作和下屬成熟度的兩維。除了本文闡述的主要二元領導類型之外，還可能存在其他二元劃分標準，但萬變不離其宗。

(一)人際與績效的二元劃分

即分為人際取向、工作取向兩個維度，即對人與對事、對關系與對工作，常見的合理方式是對事不對人。1964年，美國學者Blake和Mouton基于二元體系提出了“管理方格理論”，改變了以往理論中非此即彼的絕對觀點，指出在對生產關心和對人關心的兩種領導方式之間，可以進行不同程度的組合，由此衍生出多種領導類型。他們將矩陣分為9×9的方格，每一方格代表一種領導類型，以(1，1)、(9，1)、(5，5)、(1，9)、(9，9)五種類型最具代表性，如圖3所示。其中，關心人的領導也稱“員工導向的領導”，如俱樂部型；關心工作的領導也稱“任務導向的領導”(朱金強、張麗華，2015)，如任務型。

圖3 人際與工作績效雙維的二元領導類型

(二)關系與下屬的二元劃分

即分為關系取向、被管理者相關指標兩個維度，后者實質是人際維度的進一步細化。20世紀30年代，美國心理學家Lewin提出了“領導風格理論”，發(fā)現團體的任務領導并未以同樣的方式展現他們的領導角色，領導者們通常使用不同的領導風格，由此對團體成員的工作績效和工作滿意度有著不同的影響。他主要提出了專制型、民主型和放任型三種領導風格。這一開創(chuàng)意義深遠：一是引入了領導與下屬的互動，即強調了權變因素和適配關系；二是在兼顧工作的同時更加關注被領導者。延續(xù)這一研究脈絡，美國學者Hersey和 Blanchard(1969)提出的“領導生命周期理論”(Life Cycle Theory of Leadership)，豐富了“情境領導理論”，將“管理方格理論”維度中的關心工作替換為下屬成熟度，即個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度，由此分為參與型(也稱教導型)、說服型(也稱推銷型)、授權型和命令型(也稱指示型、告知型)四類。如圖4所示，不同情境下采取對應的領導方式更容易取得較好的績效，其終極目的難以脫離績效導向。

圖4 關系與下屬成熟度雙維的二元領導類型

(三)團隊與目標的二元劃分

即分為團隊維持、目標達成兩個維度。20世紀60年代，日本學者三隅二不二(Misumi)提出了“PM理論”，嘗試把團隊作為一個整體來研究領導行為和群體行為。他認為群體具有兩種功能：一是實現群體的特定目標，即績效(Performance，P)；二是改善群體自身的正常運轉，即維持(Maintain，M)。類似于“雙因素理論”(也稱“激勵保健理論”，Hygiene-motivational Factors)的脈絡，PM理論認為領導者的作用在于執(zhí)行這兩種團體機能，其行為主要包括P和M兩個因素，由此劃分出PM、M、P和pm四種領導類型，如圖5所示。

圖5 團隊維持與目標達成雙維的二元領導類型

(四)動機與行為的二元劃分

即分為心理動機、行為兩個維度，每個維度都從領導、下屬雙方面來考量。此后，二元領導類型的研究呈現百花齊放的態(tài)勢，但基本脫離不了上述三大基礎類型。領導最主要的作用都在于凝聚團隊效能、提升工作績效。值得一提的特例是，Aycan(2006)拓展了家長式領導的構念，認為其可以分為開發(fā)型(Exploitative)和仁慈型(Benevolent)兩類。其差別主要在于領導者對下屬是否慷慨、關心以及下屬是否忠誠。開發(fā)型領導重點關注組織的產出，而仁慈型領導者則重視員工的福利。從下屬的反映來看，員工會把忠誠行為作為對仁慈型領導者關心和照顧的回報；而會在開發(fā)型領導面前表現出忠誠和順從。由此，結合獨裁式(Authoritarian)和權威式(Authoritative)兩種管理方式，家長式領導可分為開發(fā)型、仁慈型、獨裁型和權威型領導四種類型，其上下行為兩兩適配，如圖6所示。

圖6 上下行為與心理動機雙維的二元領導類型

綜上所述，“管理方格理論”直接將人際和績效作為領導類型劃分的兩維；“情境領導理論”盡管以關心和下屬成熟度作為領導類型劃分的兩維，其實質仍以績效為導向，凸顯了上下級之間的磨合與適配，初步展示了領導類型與環(huán)境契合的動態(tài)變化；“PM理論”的目標達成維度核心仍是績效，團隊維持維度的重心在于人際；基于動機與行為的二元“家長式領導”類型強調了上下級的選擇和適配，重點在于領導和下屬的相互磨合與契合。在20世紀70年代以后的領導力研究和應用中，還有更多的分類。例如，House和Mitchell(1975)提出的“路徑-目標領導理論”(Path-goal Theory of Leadership)，立足于下屬的視角將領導分為指導型、支持型、參與型、成就型四類；此后，還有學者立足于領導視角，從定力和活力兩個維度將領導類型分為活力型、隨和型、獨行型、目標型四類(楊思卓，2008)。但這類劃分與上述分類并無實質差異，如隨和型與中庸型、參與型和M型并無根本差別等，本文不再贅述。

五、三元領導類型的劃分與特征

三元，也稱為三種維度，是從三個劃分標準來看待問題。如果說一元是線性、二元是平面，三元無疑是立體的，更加鮮活、生動，也更為復雜、豐富。在20世紀30—60年代領導類型研究的基礎上，20世紀70年代后，對于領導類型的研究逐漸進入了“領導的叢林”。在此期間，領導的新概念和新類型層出不窮、百家爭鳴，各有特色、各有庸附(Bass&Bass，2008；Avolio、Walumbwa & Weber，2009；Gardner、Lowe、Moss、Mahoney &Cogliser，2010；韓巍、席酉民，2012；Hollander，2012；席酉民、張曉軍，2013；Sabbaghi，2013；Yammarino，2013；Dinh、Lord、Gardner、Meuser、Liden& Hu，2014；王震、宋萌、孫健敏，2014；Mendez&Busenbark，2015；Body&Ceri，2016等)。

表1列舉了1970—2010年的典型領導類型，各類基本呈現并列關系，個別存在包含關系，如權威式領導和獨裁式領導是家長式領導的一種，而破壞型、毒害型領導一般認為屬于消極型領導的范疇，再如電子化領導、分布式領導等可視為新型領導的分支。我們將列舉的領導類型主要分為通用、特色兩個大類，分為中性、積極、消極和中國特色四個小類。需要解釋的一點是：所謂中性、積極與消極主要是對組織績效而言，我們采取的是大多數研究的觀點，其分類是基于多數情況下的作用性質的分類，不排除領導本身的權變性，以及其在特定情境或跨文化中的差異。例如，盡管倫理型領導被大多數研究認為是積極的，但也有少量研究發(fā)現其具有消極面(Lin、Ma & Johnson，2016；Stouten、Dijke、Mayer、Cremer &Euwema，2013)。通用型領導適用于東西方情境，即便有的源于西方，在中國也基本同樣適用(張麗華，2002)；同理有的源于東方，在西方也具備一定土壤(Cheng、Chou、Wu、Huang&Farh，2004；Aycan，2006)。本文所言的“適用”主要采取了“求同存異”的思維，在學術研究中既包括了構念等同(Construct Equivalence)，也包括了構念突出(Construct Salience)和構念灌輸(Construct Infusion)，意即本質相同但說法不同、本質相同但特征突出、本質相同但內容有異(Chuang、Hsu、Wang & Judge，2015)。特型領導主要指適用于某一國家和地區(qū)的領導類型，本文主要指具有中國特色的領導類型。在對通用型領導的進一步分類中，中性領導相對復雜，對組織的績效優(yōu)劣往往難以確定；積極領導一般對組織績效具有正面效應，且得到了大多數研究和實踐的證實；消極領導恰恰相反，其負面效用不僅表現為對組織的影響，還表現為對員工個體的影響，如降低員工滿意度、制約組織公民行為等。特型領導細分與之類似。但這些研究相對獨立，由不同的學者在不同的時期提出，缺乏統(tǒng)一的分析架構和有機整合，難以按照統(tǒng)一的邏輯來梳理。這恰是本研究關注的焦點和創(chuàng)新之處。

表1典型領導類型及分類(1970—2010年)

續(xù)表

特型領導中性中國式領導(也稱本土領導,Chinese Leadership)、CPM領導兄長式領導(Brother Leadership)、雙重理性領導(Dual-rational Leadership)中庸型領導(Moderation Leadership)、常態(tài)型領導(Normal Leadership)積極和諧領導力(Resonant Leadership)、理想型領導(Ideal Leadership)消極機會型領導(Opportunistic Leadership)、幻覺型領導(Illusionary Leadership)

因此，在接下來的三元分類中，我們將領導理論比較成熟的，包括但不限于研究比較多、比較常見的、構念和與相關概念的關系比較明確的，嘗試納入三維模型。本文重點分析這些領導理論，并嘗試定位其在每個分類體系中的位置。按照上述選擇原則，我們初步選定了變革型領導、交易型領導、魅力型領導、家長式領導、倫理型領導、精神型領導、真誠型領導、公仆型領導、苛責式領導和辱虐型領導等10種類型，在不影響三維視圖的前提下，盡可能在每個模型中標注和定位。上述10種領導類型基本涵蓋了中性領導、積極領導、消極領導等三種類型，具有比較廣泛的普適性和參考性，從而本文嘗試建構三元的領導類型體系。考慮到中國特色的領導類型方面的研究相對有限，有的構念并不突出，且家長式領導等已有一定程度的詮釋，故而并不納入后續(xù)的三維模型。需要說明的是，盡管上述領導類型比較常見，其相關研究也較多，但也存在個別維度相對較少、結論不統(tǒng)一，甚至研究缺乏的情況，因此個別模型中未能全部標識，但會在文字描述中補充說明有關問題。

(一)上下契合、任務結構與職位權力的三元劃分

即分為“領導者-成員”關系、任務結構和職位權力三種情境來探討領導類型的有效性。盡管該研究早在20世紀60年代已經提出，可視為“管理方格理論”的某種延續(xù)，但其實質已經開創(chuàng)了一種三元的分析觀。1962年，美國心理學家菲德勒(Fiedler)在研究中將領導風格區(qū)分為關系取向型和任務取向型兩種風格，并考慮了“領導者-成員”關系、任務結構和職位權力三種情境。Fiedler通過調查研究得出結論：任務取向型的領導者在“領導者-成員”關系比較好、任務結構比較明確和職位權力比較強的情境下，以及在“領導者-成員”關系較差、任務結構較模糊和職位權力較弱的情境下工作會取得比較好的工作績效；關系取向型的領導在中等條件下工作會取得比較好的工作績效。如圖7所示。

圖7 上下契合、任務結構與職位權力的三元領導類型

例如，變革型領導、倫理型領導等一定程度上可視為任務取向型的領導；而交易型領導、真誠型領導、家長式領導、公仆型領導、辱虐型領導等一般可視為關系取向型的領導。其中，公仆型領導和辱虐型領導可以視為其與員工關系的兩種極端，前者容易與下屬建立良好的關系，后者往往難以得到下屬的歡迎和親近。作為首位把人格測量與情境類別聯(lián)系起來研究領導模式的心理學家，該模型被命名為“菲德勒模型”(The Fiedler Model)，也稱為“有效領導的權變模型”(Contingency Model of Leadership Effectiveness)。

(二)上下交換、工作績效與組織文化的三元劃分

即從“領導者-成員交換”、工作績效、團隊氛圍或組織文化三個維度來研究和劃分領導類型。在“領導者-成員”關系研究的基礎上(Fiedler，1967)，國外學者曾對組織中領導與某些下屬建立特殊關系進行了探討(Liden&Graen，1980)，提出了“領導者-成員交換理論”(Leader-Member Exchange Theory，LMX)。該理論在“互惠規(guī)范理論”(Norm of Reciprocity)和“社會交換理論”(Social Exchange Theory)的基礎上演化而來，認為因時間限制，領導者只能與一部分下屬建立特殊關系并保持相對穩(wěn)定，構成從低到高的質量連續(xù)體(Bauer & Green，1996)。通常，“圈內人”與領導溝通更為融洽、聯(lián)系更為緊密，也更易達成一致，更可能取得較高的工作績效(Li& Liao，2014)。但是，“圈子”文化實質是一種小團體文化，對組織公平特別是“圈外”公平有著負面影響，可能制約組織公民行為。在此三元維度中，即便存在定義和視角的差異，交易型領導、變革型領導、家長式領導、魅力型領導、精神型領導和倫理型領導等都可以嘗試找到對應的坐標體系。依據部分領導類型的相似性，我們將其分別在三維的兩個平面中予以呈現，以便于理解和比較，如圖8所示。

圖8 上下交換、工作績效與組織文化的三元領導類型

例如，交易型領導的特征之一是強調交換，在領導者與下屬之間存在著一種契約式的交易；其特征之二是關注績效，通過明確的規(guī)定角色分工和任務分配，帶領或動員下屬實現既定目標(Hollander，1978)。因此，交易型領導可能在“圈內”或一定范圍內取得較好的績效，但也可能破壞公平的組織文化。相比之下，變革型領導的號召力更強，往往通過自身的行為表率和垂范以及對下屬需求的關心來優(yōu)化組織內的成員互動，可以在“圈外”直至組內全體實現愿景的分享和目標的統(tǒng)一(Bass，1991)。變革型領導善于共同創(chuàng)造和宣揚新的組織愿景，在組織內營造變革的氛圍，推動組織對變革的理解與適應(張麗華，2002)。家長式領導與交易型領導有相似之處，其假設主要基于：家長式領導的績效建立在領導者、下屬對自己角色的認同以及下屬的追隨之上，否則將導致管理績效降低、人際關系破壞甚至公開的沖突(Cheng、Chou、Wu、Huang&Farh,，2004)。我們將變革型、交易型、家長式領導在一個平面展示，其縱深的立體感在于組織文化的差異，這體現出領導類型與內外環(huán)境的變化性和適配性。在組織趨于成熟的情境下，家長式領導更有助于組織內部的文化和諧，交易型領導更有助于“圈內”的氛圍和諧；而在組織變革的情境下，變革型領導更敢于把握和重塑組織內部的文化導向和工作方向。

又如，精神型領導往往通過滿足追隨者對使命和成員身份的精神性存在的基本需求，從而激勵并促成更高水平的組織承諾和生產力(Fry，2003)；不僅如此，其對員工職業(yè)發(fā)展具有顯著的正向預測效果(楊付、劉軍、張麗華，2014)，是一種更高層次的“領導者-成員交換”。魅力型領導是一種近乎完美的、理想化的領導類型。20世紀初，德國社會學家Weber就提出魅力型領導者對下屬有一種天然的吸引力、感染力和影響力，有助于創(chuàng)建較和諧的組織文化，取得較好的工作績效(House，1976；Conger&Kanungo，1987)。但是，魅力型領導不一定帶來積極力量，可能將組織帶入截然相反的境地，眾所周知，甘地與希特勒都是典型的魅力型領導者。倫理型領導、道德型領導和真誠型領導在某種程度上具有一定相似性，他們都比較關注下屬的道德品質。其主要差別在于：真誠型領導更重視自我約束和率先垂范，有助于長期維系積極的團隊氛圍(Kinnunen、Feldt&Mauno，2016)；道德型領導強調對一系列行為準則的遵從(Storr，2004)；倫理型領導除重視自身的角色榜樣作用外，還通過組織的倫理規(guī)范、組織溝通、獎懲制度去影響員工的倫理表現，這有助于員工諫言行為、創(chuàng)造力提升和創(chuàng)新氛圍的營造(Chen &Hou，2016)。對于其他類型領導的作用機制，學者們也有探索，例如有研究發(fā)現“領導者-成員交換”在公仆型領導和下屬創(chuàng)造力之間具有正向調節(jié)作用(林鈺瑩、許灝穎、王震，2015)。因在同一平面中難以與既有類型相互對比和展示，其他領導類型在此三維模型中不能一一列舉。

(三)領導行為、員工滿意度與組織公平感的三元劃分

即分為下屬感知到的領導行為、員工滿意度、組織公平感(或稱為“員工感知到的組織公平”)三個維度來研究領導類型。之所以選擇了員工滿意度(Employee Satisfaction)，是因其提升有助于培養(yǎng)員工的認同感和歸屬感，提高其凝聚力和向心力，進而有助于提升組織績效(Saridakis、Muoz Torres&Johnstone，2013)。與之類似，組織公平感(Organizational Justice)的提升有助于建立和諧的團隊氛圍和企業(yè)文化，進而促進組織績效的提升(Greenberg & Colquitt，2013)。企業(yè)領導的對象是下屬，下屬也可視為領導影響和發(fā)揮作用的基礎。隨著知識經濟的來臨和對知識員工的重視，從下屬視角來劃分領導的類型成為一種新的趨勢。1977年，美國電話電報公司(AT&T)的管理者Greenleaf首次提出了公仆型領導的概念(Greenleaf&Spears，2002)，認為公仆型領導更能夠激發(fā)社群內部的積極變化，特別是長期的積極變化(Lehman，2016；Park、Hoobler、Wu、Hu&Wilson，2015)，如圖9所示。

圖9 領導行為、員工滿意度與組織公平感的三元領導類型

與之相對，辱虐型領導是破壞型領導的一種，其領導行為是一種苛責式管理，也稱辱虐管理(Abusive Supervision)，意指在上下級的接觸中下屬感受到的是來自上級的持續(xù)性敵意對待，最典型的表現為恐嚇、威脅及語言或非語言的“冷暴力”。學者普遍認為：辱虐管理的危害主要表現在增加員工工作壓力和消極情緒，降低員工的工作滿意度、組織承諾、任務績效及組織公民行為，降低組織凝聚力和生產率(Mathieu&Babiak，2016)。而變革型領導等其他類型，往往介于兩者之間。值得一提的是，盡管大量研究發(fā)現辱虐型領導無助于組織績效的改善，但也存在任務導向型的苛責式領導，例如美國蘋果公司(Apple)的創(chuàng)始人Jobs，可能形成一批堅定的追隨者，從而帶領組織取得較好的長期績效(呂力，2013)。

(四)權威行為、仁慈行為與德行行為的三元劃分

即分為權威領導行為、仁慈領導行為和德行領導行為。既然存在基于下屬視角的三元領導類型劃分，那么是否存在領導自身視角的三元類型劃分呢？家長式領導是一個比較典型的例子，但也是一個特例，該視角難以納入其他領導類型。家長式領導源于華人語境，后來逐步推廣到其他文化情境中(Aycan，2006)，主要表現出權威、仁慈和德行領導的行為，相對應的是部屬表現出的敬畏順從、感恩圖報以及認同效法(Cheng、Boer、Chou、Huang、Yoneyama、Shim & Tsai，2014)。從家長式領導的角度來分析，一位領導可以是高權威或低權威、高仁慈或低仁慈、高德行或低德行。由此推演，劉君白(2014)曾將家長式領導分成了八種類型②，我們將其放在一個三維模型中展示。其中，最具代表性的當數高權威、高仁慈、高德行的“明主型”，高權威、高仁慈、低德行的“幫主型”以及低權威、低仁慈、低德行的“庸主型”。如圖9所示。

圖10 權威行為、仁慈行為與德行行為的三元領導類型

綜上所述，上下契合、任務結構與職位權力的三元領導類型與上下交換、工作績效與組織文化的三元領導類型在一定意義上基本是雙元領導的衍生和延續(xù)。上下契合、上下交換和組織文化實質都涉及二元類型中的人際維度，任務結構、職位權力和工作績效實質與工作維度聯(lián)系緊密。領導行為、滿意度與組織公平感的三元領導類型主要基于員工視角，即員工感知到的領導行為、工作滿意度和組織內部公平。上述維度主要涉及二元類型中的人際維度，但又與工作維度相輔相成。權威行為、仁慈行為與德行行為的三元領導類型主要基于領導視角，與二元類型中的人際維度直接相關，但同時又深刻影響著二元結構中的工作維度，畢竟在不考慮其他影響因素的情況下，領導的方式方法與工作的過程和結果聯(lián)系十分密切。

除本文闡述的四種三元領導類型外，還可能存在其他三元領導類型的劃分標準。例如，凌文輇、陳龍和王登(1987)將“PM理論”引入中國后，提出了“CPM理論”，他們發(fā)現除了P(Performance)和M(Maintenance)兩個因素外，中國人對領導的期望還包括了個人品德(Character and Moral，C)，這實質也是一種三維架構，但其增加的一維為品德，與家長式領導的三維中的道德行為相似。又如，依據“領導者-成員交換理論”，還可以按照關注領導、關注下屬和關注二者的關系來分類，但其與圖7和圖8所示的模型有一定相似之處。由于論文篇幅和研究設計所限，不再逐一列舉。

六、對領導類型的評述與展望

如果說“管理的叢林”歷經了百年研究，那么“領導的叢林”或“領導思想的叢林”(Leadership Theory Jungle)也至少經歷了百年的演化(McNay，2013)。如果向前追溯，領導的類型實質已經跨越了200多年，領導的應用與實踐可以溯源到幾千年之前，始終伴隨人類社會的演進與發(fā)展。歷史上，無論是東方的秦皇漢武、唐宗宋祖和一代天驕成吉思汗，還是西方的凱撒、漢尼拔、拿破侖和亞歷山大大帝，都是著名的領導，有著獨特的領導魅力和卓有成效的領導方式。他們的影響不僅僅在于當時的年代，而更在于深遠的后世。19世紀60年代，隨著第一次工業(yè)革命和新科層組織的興起，領導類型呈現一元的多類劃分；20世紀30年代，隨著第二次工業(yè)革命的后續(xù)發(fā)展特別是“科學管理”的興起，以美國俄亥俄州立大學相關學者和團隊為代表的研究，創(chuàng)新了領導類型的二元劃分，在“第三次浪潮”之后的20世紀60年代達到研究的一個頂峰；20世紀60年代后期，領導類型開創(chuàng)了三元劃分的時代，并在20世紀90年代達到另一個高峰，形成幾十種領導類型和諧并存、共生共贏的叢林。也有學者基于領導的科學研究和理論的系統(tǒng)性，以1900年之前、1900—2012年及2012年以后為階段來劃分領導的研究(Yammarino，2013)。本文的劃分較之更加細化，理論研究的階段與實踐的趨勢基本相符，更容易被理解和接受。

圖11 領導類型研究的源起與演進

另一種對領導類型的綜述大多以理論為線索(張麗華，2002)，按照理論的聚焦和衍生來梳理(Dinh、Lord、Gardner、Meuser、Liden& Hu，2014)，這一重要的回顧性研究涵蓋了包括AMJ、AMR、ASQ、JOM、JAP和LQ等在內的10種頂級學術期刊在2000年到2012年的752篇有關領導研究的文獻。但是，這類梳理和總結會呈現多種結果，因為領導學往往被視為管理學的一部分，而管理學本身就存在多種流派(Koontz，1967，1980)。因此，更多的研究者和學者一般采取傳統(tǒng)的時間順序，按照領導類型的提出時間來歸納(Yammarino，2013)，新出現的類型往往歸為新派領導等(Avolio、Walumbwa & Weber，2009)。這一點在許多教科書或領導學手冊中有著廣泛的應用，便于讀者由淺入深、逐步習得。此外，還有不少關于領導力的培訓書籍基于領導力的培養(yǎng)來布局(Biech，2012；Giber，2013；Velsor、McCauley & Ruderman，2014等)，但其邏輯實質為領導培養(yǎng)的實踐來服務，不適用于理論研究。本研究綜合了相關領導理論的研究邏輯特征，基本邏輯為時間序列，在這一過程中，領導類型主要呈現從一元到雙元、從雙元到三元的趨勢，并日趨豐富、細化和復雜。由此，可以視領導類型研究成果的時間序列為主線，領導類型的劃分維度為輔線。由于二者的相輔相成，也可以視領導類型的劃分維度為主線，領導類型研究成果的時間序列為輔線。且領導類型的維度可以整合更多構念，如圖9中的員工滿意度與組織公平感等，也可以嵌入相關理論，如圖8中的“領導者-成員交換理論”等，在兼顧理論目的和應用的同時，更符合領導類型演進的實際。這一邏輯使得領導類型由淺入深、由簡及繁、由易到難，呈現逐步成熟豐富、積沙成塔的過程，才有了圖2至圖10的演化歷程與圖11的總結詮釋。

2000年以后，學界對于領導類型的研究并未停滯，而且更專注于具體類型的組織影響和個體細化，在主體趨于實證研究的同時，兼有案例和追蹤研究(張麗華，2002；吳春波、曹仰鋒、周長輝，2009)，在全球化的大趨勢下更加關注領導的心理與特質(Claxton、Owen & Sadler-Smith，2015；Nübold、Drr&Maier，2015)、跨文化的領導情境(Chhokar、Brodbeck& House，2013；Cheng、Boer、Chou、Huang、Yoneyama、Shim & Tsai，2014)。與此同時，在領導力的實踐中，各類企業(yè)、政府、高校和培訓機構紛紛成立了企業(yè)大學、領導力研究中心、管理者塑造中心等機構，采取領導力專題訓練、接班人計劃、高級管理培訓、國際化培訓等多種措施，從實踐中不斷推動領導的開發(fā)與管理。可以預見，未來的領導類型研究，特別是跨越東西方文化的通用型領導一定會更加豐富多彩(Barkema、Chen、George、Luo &Tsui，2015)。在此，我們從領導類型的唯一性、適應性、多維性三個視角來嘗試展望，以期給更多的研究者以啟發(fā)和借鑒。

(一)領導類型的唯一性

既然領導的一元、二元分類甚至三元分類都具有排他性，學術界和企業(yè)界首先感興趣的是領導類型或者領導風格是否唯一、是否一成不變、從一而終。“不變”和“從一”觀點的源頭之一就是領導特質論，個體性格等特質很難為后天環(huán)境所改變，正所謂“江山易改、本性難移”。但是，也有研究發(fā)現領導風格并非一成不變，而是隨著企業(yè)的發(fā)展而變化，呈現一種混合型的特點。例如，吳春波、曹仰鋒和周長輝(2009)發(fā)現：在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，領導者的領導風格以家長式行為為主，但隨著企業(yè)從創(chuàng)業(yè)過渡到成長、成熟階段，家長式領導行為逐漸減弱，變革型領導行為逐漸增強，演變?yōu)槠湓谄髽I(yè)成長、成熟階段的主要領導行為；此外，從創(chuàng)業(yè)階段到成長階段，交易型領導行為有所加強，隨后則保持相對穩(wěn)定。這一基于中國本土的案例研究結論，進一步驗證了Hersey和 Blanchard(1969)提出的“領導生命周期理論”，領導類型與企業(yè)發(fā)展的階段實現了無縫連接和高度匹配，幫助企業(yè)完成了轉型和發(fā)展。

(二)領導類型的適應性

既然領導類型可以變化，那么領導及其下屬如何適應這種變化呢？美國心理學家Fiedler(1962)提出的“領導權變理論”給出了一種合理的解釋：企業(yè)等組織是社會大系統(tǒng)中的一個開放型的子系統(tǒng)，容易受到外部環(huán)境的影響，因此必須根據自身實際順勢而為，因勢利導地采取組織管理措施，從而保持對環(huán)境的適應。不難看出，領導權變理論的核心強調了管理方式的適應性，沒有一成不變的管理模式，也沒有終生不改的領導類型。一位高明的領導者應該善于應變、善假于物，根據環(huán)境的不同而及時轉換自己的領導方式，使之不失時機地適應外界的變化。從這一意義上講，沒有“十全十美”的領導，只有適合的領導和與之相適配的下屬。下屬往往更加考慮直接領導的風格、自身職業(yè)生涯、收入等因素，產生內部機會主義(楊付、王楨、張麗華，2012)，甚至轉為外部機會主義而被迫跳槽。否則，難以適應環(huán)境的變化，領導也可能被組織或員工舍棄。這是一個雙向選擇的過程。可以預見，未來對與變革型領導相關的自適應領導(Adaptive Leadership)和靈活型領導(Flexible Leadership)研究還將持續(xù)關注和進一步聚焦。

(三)領導類型的多維性

既然研究者提出了領導的一元、二元和三元劃分，那么是否存在四元或者更多維度的領導分類？2012年，我國學者韓巍和席酉民曾提出一個由“文化、社會化、組織情境和互動”四個維度構成的中國本土領導分析框架，圍繞領導與組織成員的互動歸納了常態(tài)型、理想型、機會型和幻覺型四種領導類型。但是，這四維與其說是維度，不如說是四種概念或構念，思辨研究的方法難以建立明確的、立體的、四維的圖示。那么領導類型的第四個維度是否存在？何為首選？2014年，美國科幻電影《星際穿越》著重刻畫了時間的維度，大膽想象了“多維空間”和“超維人類”的存在；與之類似，中國科幻巨著《三體》也提出了“一個微小的高維結構可以貯存巨量的低維結構”③。事實上，加入了時間維度可以更好地反映領導類型的變化與適應，“領導生命周期理論”恰好解釋了這一維度的探討。“領導者-成員交換理論”也強調了時間的壓力的選擇。此外，領導職業(yè)生涯和領導任期意味著領導很難實現終身制，即便有的領導一直擔任領導職務，但也可能在其職業(yè)生涯中發(fā)生職務變化或工作調動。因此，時間可視為一種基于生命周期的、必要的維度。這也符合中國傳統(tǒng)哲學“道生一、一生二、二生三、三生萬物”的思想。

(四)研究的不足與局限

本研究作為對百年來領導類型研究的梳理、回顧與評述，盡管力圖完整，但仍然存在一些局限與不足之處。首先，領導類型和領導風格的研究百花齊放、紛繁復雜，本文雖然列舉了百余種領導類型，但仍然可能存在遺漏。其次，對于一些本土化的、不常見的領導類型因其概念和維度的差異，難以歸納到二元或三元體系中。例如，國內學者提出的和諧領導、兄長式領導、雙重理性領導、中庸型領導等(陳世清，2006；楊斌、丁大巍，2012；席酉民、張曉軍，2013；曲陽，2014)，具有比較典型的中國特色。但多數研究缺乏后續(xù)的定量研究和相對完整的結構分析，難以按照三元模型進行進一步整合，有的仍處于領導研究的初級階段(曹仰鋒、李平，2010)。再次，即便常見的領導類型可以按照邏輯整合到三元體系中，但其坐標難以量化和聚焦，而有的領導類型本身存在“兩極分化”的情況，難以在統(tǒng)一模型中呈現。例如，苛責式領導對組織的短期和長期績效等(呂力，2013)，存在兩種極端的情境，這需要在模型中考慮和設定領導所處的具體情境。最后，我們的研究還需要更多學者的進一步探討和研究，需要更廣范圍的領導實踐的支持和驗證——領導類型來自理論研究的支持，更源自管理實踐的啟迪。

注釋：

① 引自CNKI概念知識元庫，http://define.cnki.net。

② 參見MBA智庫百科：http://wiki.mbalib.com/wiki/。

③ 即便是科幻想象，但對于領導類型研究的未來衍化也具有參考價值，參見劉慈欣：《地球往事·三體》，重慶出版社，2012年1月版，第239頁。