基于價值鏈的格力電器基本戰略的討論

(江西財經大學 江西 南昌 330046)

一、格力電器“十”字形價值鏈

格力電器目前實行的“十”字形價值鏈成本管理體系是一個包含內外部價值鏈，涵蓋企業全產業鏈及競爭對手的全價值鏈成本管理體系。其中橫向價值鏈分析主要用來確定競爭對手的成本水平和經營業績，為公司戰略定位提供決策支持。橫向價值鏈將成本管理對外延伸至企業的供應商和經銷商。其內部價值鏈成本管理是建立在業務運營系統上的規劃控制體系，以價值鏈為成本管理對象，涵蓋企業內部各業務流程。在這個管理體系的支持下，格力電器擁有了較強的上下游議價能力、產品力及渠道力，以穩固其空調行業龍頭地位。

二、格力電器目前戰略及分析

目前，格力電器主要的基本競爭戰略仍定位于成本領先戰略，而自2016年以來，依靠低成本取得競爭優勢的戰略已不再適用。

實施成本領先戰略的主要條件有：組織提供標準化的產品或服務，這些產品或服務實現差異化的途徑較少，產品或服務難以實現附加值，該市場內的消費者對價格敏感，產品富有價格彈性，容易實現規模經濟。采用成本領先戰略的企業表現出的財務指標特征有：企業貨幣資金和應收賬款賬面余額較低，應收賬款周轉次數和存貨周轉次數比較高，銷售價格比較低，毛利率較低，銷售成本較低，償債能力和融資能力強，經營與生產規模大。

從生產的產品來看，作為大型制造業企業，格力產品一般為大批量生產或小批定制生產，近年來，公司標準化批量生產的訂單逐漸減少，小批定制化生產訂單越來越多，標準化程度逐漸降低。從產品價格來看，針對于產品，格力空調的銷售價格在行業內處于中高端水平，其高端產品較多，產品的附加值和品牌價值在高端產品中體現較為明顯；對于顧客，空調作為生命周期較長的產品，隨著人們對生活品質的追求程度提高，目標群體中主要的個人或家庭用戶對價格的敏感程度正在降低，相反地，越來越多的顧客更傾向于關注產品的品牌與質量以及帶來的使用體驗。因而從成本領先戰略適用情況來看，格力電器顯示為不滿足該戰略實施的主要條件。

從格力電器的財務指標來看，格力電器2017年的營業收入為1482.86億元，凈利潤達到224.02億元，銷售毛利率達32.86%，相比之下，競爭對手海爾與美的不約而同在2017年實現了2419億元，美的實現了186.11億元的凈利潤和25.4%的毛利率，對比之下可得出結論：格力電器的成本水平明顯低于美的，已實現高水平的成本管控。從公司的資產營運能力來看，格力電器的貨幣資金和應收賬款賬面余額較高，應收賬款周轉次數較高存貨周轉次數較高。格力電器享有較大的經營規模和生產規模，短期償債能力和長期償債能力略顯薄弱，但是結合其獨特的供應鏈金融考慮風險較低，流動比率1.16%，但相比于行業平均水平1.5%略低，資產負債率接近70%，雖然比較高，但從格力電器的負債結構來看，其有息負債的比例非常小，大量的無息負債使得財務費用不高甚至為負，因此不會出現還款不及時被銀行起訴的風險，在一定程度上降低了財務風險。

綜合以上考慮，成本領先戰略并不適用于格力電器。

三、將差異化戰略作為重點競爭戰略

差異化戰略強調企業的產品或服務具有較高水平的差異性，附加值與品牌價值容易實現。企業通過異質性較高的產品或服務滿足不同客戶的需求，獲得溢價，從而取得競爭優勢。實行差異化戰略的公司試圖通過研發與眾不同的產品以及同種基本產品的不同研發方向獲得不同的產品來吸引顧客，進而提升客戶忠誠度。這種戰略能降低顧客對價格的敏感度：當采用此種戰略的企業提供的產品價格發生變化時，顧客不會立刻轉向其他產品，而是基于對品牌的偏好與信賴，繼續購買該產品。

實施差異化戰略的市場與資源條件要求市場和客戶的需求多樣化，同時公司內部也要有很強的研發實力和較高的產品設計能力，在營銷方面還要有較強的市場營銷能力和營銷管理，公司還要有相應的激勵體制和良好的創造性文化作為支撐。同時在財務指標方面，實行差異化戰略的企業具備以下特征：企業盈利能力強，短期融資能力強，存貨周轉率整體較低，現金周轉率和應收賬款周轉率應至少處于行業中等水平，企業固定資產價值高且周轉率低，產品的平均售價較高，毛利率較高，較高的財務成本，因為產品的差異需要較高水平的研發費用、工資及培訓費的投入。

綜合各方面來看，格力電器目前狀況基本符合實行差異化戰略的條件，差異化戰略可作為格力目前重點發展的戰略。對大多數城市居民來說，目前具有基本性能的空調已基本實現全面化覆蓋，格力可集中于產品質量和產品特色，抓住智能化空調的良好前景，進一步增強自主創新能力，提高研發實力，以期推出進一步智能化、環保型的產品，提升品牌價值的同時促進品牌效應，提高顧客對格力品牌的忠誠度和信賴度，使客戶對格力產品產生粘性。