人才梯隊建設在企業管理中的重要作用分析

(西南財經大學 四川 成都 610000)

被譽為“世界頭號經理人”的通用電氣前首席執行官杰克·韋爾奇認為，他最重要的職責就是激勵和評估通用電氣現任和未來的領導人。他如此強烈地堅信這一點，以致把50%的時間花在人才問題上。韋爾奇把自己在繼任管理中的角色比做園丁。“你得一只手拿肥料，另一只手拿水，不停地給花施肥、澆水。”他強調自己在花園里的所有植物都需要澆水和培育，但是一些植物需要施更多的肥料和格外關照以確保它們都能開花結果。但同樣重要的是，某些植物需要鏟除，以便讓最強壯的植物能夠茁壯成長，發揮潛力。可以毫不夸張地說，領導梯隊建設是這家世界最受尊敬企業基業長青的全部秘密，在100多年的發展中，9位CEO都是企業內部發掘培養出來的。

一、人才梯隊建設的目的意義

人才梯隊建設，就是當現在的人才正在發揮作用時，企業未雨綢繆地培養該批人才的接班人并做好人才規劃和儲備，以便這批人才變動后能及時補充和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進行培訓或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱之為梯隊。

一般而言，一個企業的人才庫架構分成三個層次，分別為高層人才庫、中層人才庫和基層人才庫，即人才梯隊。人才梯隊建設目的很簡單，就是最大程度地避免企業人才發展出現斷層。

時至今日，領導力已經直接影響到企業的成敗，但卻有越來越多的企業面臨著中高層管理人才的短缺。造成這種短缺的原因有很多，比如企業迅速成長、退休人數劇增、競爭對手挖人，以及人才流失等。

應付這種情況，企業基本上有三種選擇：第一，費盡心思從外部招募那些千金難覓、身價日益高漲的人才；第二，無所作為，聽任企業的競爭力衰退，最終被并購甚至被淘汰出局；第三，發掘企業內部有潛質的員工，培養和發展他們成為企業自己的領導人，并留住他們。

第三種選擇對企業而言無疑最為理想。在日趨激烈的競爭環境中，企業如果能找到有效的途徑來培養自己的領導人，就可以確保始終擁有所需的高級管理人才。這樣一來，不僅可以節省招募外來人才的時間和資源，而且還可以借此提高自己留住優秀員工的能力。今天的經濟環境充滿機遇，人才隨時可以重新做出選擇。經研究表明，員工離職的首要原因是公司缺少個人發展的空間，或是工作缺乏挑戰性。通過培養自己的領導人，企業為高潛質員工提供掌握新知識、應用新技能的機會，并讓其承擔更多責任。員工因此而得到明確的發展機會，從而安心地伴隨企業一起成長。

微軟創始人比爾·蓋茨曾經說過：“去掉微軟最頂尖的前30個人，微軟就成了一家平庸的公司。” 為了適應變革和競爭的需要，解決好接班人問題，企業必須要有效開展人才梯隊建設，從企業內部和市場中發現優秀人力資源，在實踐中培養大批人才，同時激發人才的創造精神，形成繼任者的人才源泉，為實踐企業的愿景和戰略目標提供堅實的人力資源保障，促進企業自身持續穩定的發展。

人才梯隊建設將幫助企業實現四個方面的轉變，從而更好地造就大批企業所需的人才。即從被動地依據工作崗位需要選拔人才，向主動地依據戰略發展需要選拔人才轉變；從出現缺口再來應急的低層次人才運作，向重視內部選拔關鍵人才、外部引進儲備管理型人才轉變；從滿足企業當前生產經營需要，向滿足企業獲取未來競爭優勢的高度培養人才轉變；從幾個部門、少數人才的培養，向各個層次、各個序列的人才培養轉變。

二、人才梯隊建設存在的誤區

誤區一：認為培訓工作做好了，人才梯隊建設也就做好了。但事實證明，培訓僅僅是人才梯隊建設的一個環節而已。

誤區二：喜歡照搬名企的人才梯隊建設方法。不少企業的人才梯隊建設方案含有知名企業做法的影子，總認為名企的人才梯隊建設方法是最好的。殊不知，企業的性質不同，發展的階段不同，其人才梯隊建設的方法也應該有所不同。

誤區三：人才梯隊等于擴大招聘力度。認為人才梯隊就是多招聘一些人才，只有人才招聘得越多，才能從中選拔更加優秀的人，人才梯隊才能更好地建設起來，然而這種做法并不可取。

三、人才梯隊建設的實施步驟

(一)人才盤點，進行人力資源規劃

人才盤點是人才梯隊建設的第一步，主要目的是通過人才盤點，了解企業人力資源現狀，并結合企業發展規劃，預測企業未來發展對人才數量及質量的要求，通過與人才盤點的結果進行對比，進一步明確企業未來幾年的人力資源需求。再結合企業的實際情況，進一步明確企業梯隊人員的需求。這是一個比較復雜的過程，需要全面地對企業現有人力資源進行盤點，同時也要結合企業的發展戰略，這樣才能找準需求，適應企業的發展和變化。

(二)梯隊人員的選拔

在明確了入選人才梯隊的崗位后，就需要選拔相應的梯隊人員了。一般來說，梯隊人員選拔以內部選拔為主，當然特別重要的崗位內部無適合培養對象時也可以選擇外部招聘。在制定選拔標準時一定要結合企業發展規劃對人才的質量要求，以勝任力模型和任職資格體系為依據，注重知識技能的同時也要兼顧發展潛力，識別和發掘出高潛質人才。

(三)培養計劃的制定與實施

培養計劃的制定與實施尤為關鍵，直接關系著人才梯隊建設的質量。企業要根據繼任計劃/人才儲備計劃，結合被培養人的素質現狀和職業生涯發展目標，規劃培訓課程體系，設計培養方法，對梯隊人員進行針對性的培養，以達到人才梯隊建設的目的。

(四)梯隊人員的晉升與淘汰

如果只培養不提拔，那人才梯隊建設將毫無意義。進入人才梯隊資源庫的梯隊人員經過一段時間培養后，企業要根據目標崗位對人才的需要，在資源庫中選拔繼任者，晉升成功者成為繼任人而“出庫”；相反，經企業多次考核不合格的梯隊人員也要進行淘汰而“出庫”，保障梯隊人員優勝劣汰。一批人才“出庫”了，企業根據儲備人才的需要，再甄選一批人才“入庫”，周而復始，不斷為企業培養合格的繼任人才。

(五)提拔人員的后期評估

提拔至目標崗位并不意味著人才梯隊建設的結束，要及時對提拔人員的績效情況進行評估，一方面是檢驗人才梯隊建設的有效性，也為后期再進行類似崗位的培養計劃提供依據。