于剛的新起點(diǎn)

林楠

111集團(tuán)在納斯達(dá)克上市后，于剛首次公開(kāi)露面選擇了武漢。

作為111集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人兼執(zhí)行董事長(zhǎng)，于剛這次來(lái)武漢似乎有點(diǎn)“不務(wù)正業(yè)”，他是為了自己所著的兩本新書(shū)——《激情創(chuàng)業(yè)：讓不可能變?yōu)榭赡堋泛汀稓q月如歌》而來(lái)，前者寫(xiě)了他創(chuàng)業(yè)的故事，后者以詩(shī)歌、散文等形式匯集了他對(duì)生活的思考和感悟。

正因?yàn)槿绱耍瑢?duì)創(chuàng)業(yè)圈里“仰慕”于剛的人來(lái)說(shuō)，這是一次傾聽(tīng)他分享創(chuàng)業(yè)和人生歷程的好機(jī)會(huì)。

在卓爾書(shū)店舉辦的“長(zhǎng)江讀書(shū)會(huì)于剛新書(shū)分享會(huì)”上，就連湖北首富、卓爾控股董事長(zhǎng)閻志也來(lái)了。閻志調(diào)侃說(shuō)： “大家還是要寫(xiě)詩(shī)，于剛兄寫(xiě)詩(shī)后生意就不一樣了！”

從工人到大學(xué)生，從學(xué)者到職業(yè)經(jīng)理人，再到連續(xù)創(chuàng)立1號(hào)店、1藥網(wǎng)和111集團(tuán)，于剛的人生可謂精彩紛呈。

“上市只是一個(gè)起點(diǎn)，我們的任務(wù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有完成?！庇趧傔@樣對(duì)支點(diǎn)財(cái)經(jīng)記者說(shuō)道。

恢復(fù)高考后第一批參加考試的人

和很多人一樣，于剛改變命運(yùn)的第一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)發(fā)生在1977年。

這一年，全國(guó)恢復(fù)高考。不論是工人農(nóng)民、知識(shí)青年，還是復(fù)員軍人、干部和應(yīng)屆高中畢業(yè)生，都是招生對(duì)象。

出生十湖北宜昌的于剛當(dāng)年18歲，還在當(dāng)?shù)匾患译姀S做工人。由十一直保持著讀書(shū)的習(xí)慣，他參加了恢復(fù)高考后的第一批考試，并如愿考上武漢大學(xué)空間物理系。

正如于剛自己所說(shuō)的那樣，他確實(shí)趕上了一個(gè)好時(shí)代。就讀武漢大學(xué)的第二年，迎來(lái)了改革開(kāi)放，也迎來(lái)了大規(guī)模向國(guó)外派遣留學(xué)生的政策。

于是，1981年大學(xué)畢業(yè)時(shí)，于剛考上了CUSPEA計(jì)劃（中美聯(lián)合培養(yǎng)物理類研究生計(jì)劃），獲得去美國(guó)常青藤名?？的螤柎髮W(xué)留學(xué)的機(jī)會(huì)，碩士畢業(yè)之后又去了全球頂級(jí)商學(xué)院沃頓商學(xué)院深造。

博士畢業(yè)后，于剛留在了美國(guó)德克薩斯大學(xué)奧斯汀分校管理學(xué)院擔(dān)任教授。期間，他也給IBM、特拉科、美國(guó)聯(lián)航等幾家公司做咨詢工作。在給美國(guó)聯(lián)航做咨詢時(shí)，于剛協(xié)助它開(kāi)發(fā)了一套針對(duì)航班晚點(diǎn)的飛機(jī)調(diào)度系統(tǒng)。

如果就這樣按部就班下去，于剛的日子過(guò)得也不錯(cuò)。

彼時(shí)，海岸的另一邊，大批在政府機(jī)構(gòu)、科研院所的知識(shí)分子，紛紛主動(dòng)下海創(chuàng)業(yè)，陳東升、毛振海、潘石屹等“92派”掀起了一股下海潮。

三年后，身在美國(guó)的于剛也開(kāi)始了第一次創(chuàng)業(yè)。不過(guò)，他是邊當(dāng)教授邊兼職創(chuàng)業(yè)。因?yàn)橹敖o美國(guó)聯(lián)航做的航班晚點(diǎn)飛機(jī)調(diào)度系統(tǒng)頗受好評(píng)，美國(guó)大陸航空便找到了于剛，希望他也能以顧問(wèn)身份指導(dǎo)其開(kāi)發(fā)航空實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)。

111集團(tuán)上市。

這時(shí)的于剛更希望自己創(chuàng)業(yè)，將自己研發(fā)的系統(tǒng)賣出去，而不是僅僅做咨詢。于是，他在自己家地下室成立了科萊科技，專做航空管理軟件，并拿到了美國(guó)大陸航空120萬(wàn)美元的訂單。

創(chuàng)業(yè)從來(lái)就是充滿艱辛。于剛原本以為這120萬(wàn)美元綽綽有余，航空實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)最多一年就可以完成，卻沒(méi)想到航空實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)太過(guò)復(fù)雜。

開(kāi)始開(kāi)發(fā)后，于剛發(fā)現(xiàn)這個(gè)架構(gòu)就像意大利通心粉一樣攪成一團(tuán)，越寫(xiě)越復(fù)雜還總是理不清。又因?yàn)闆](méi)有按時(shí)達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，導(dǎo)致公司現(xiàn)金流斷裂，合伙人和團(tuán)隊(duì)紛紛退出。

那時(shí)，正值美國(guó)NBA1954-55賽季。因主力隊(duì)員傷病，火箭隊(duì)并不被看好，它卻從常規(guī)賽西部第6名沖到了聯(lián)賽總冠軍，也因此成就了火箭隊(duì)主教練魯?shù)稀焚Z諾維奇的曠世名言： “永遠(yuǎn)不要低估一顆冠軍之心。”

這讓于剛深受啟發(fā)：要想創(chuàng)業(yè)的話，必須要有一顆冠軍的心，不然不可能贏。

架構(gòu)理不清那就推倒重新再來(lái)，沒(méi)有資金就去找風(fēng)險(xiǎn)投資……終于，四年后航空實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)成功上線。

2001年， “9·11事件”給美國(guó)航空業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性打擊。美國(guó)大陸航空公司因?yàn)椴捎昧诉@套航空管理系統(tǒng)，挽回?fù)p失3000多力美元，這也讓于剛榮獲了被譽(yù)為管理科學(xué)的“諾貝爾獎(jiǎng)”——當(dāng)年的弗朗芝一艾德曼管理科學(xué)成就獎(jiǎng)。

后來(lái)，美國(guó)的西北航空公司、西南航空公司、捷藍(lán)航空公司等多家知名航空公司，都成為了科萊科技的客戶。

好幾家世界500強(qiáng)企業(yè)向科萊科技拋出了橄欖枝，表達(dá)了收購(gòu)它的意愿。

此時(shí)的于剛也有了回到祖國(guó)尋找下一個(gè)事業(yè)的念頭。于是，2002年，科萊科技被埃森哲收購(gòu)。

渴望成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的弄潮兒

剛回國(guó)的于剛，并沒(méi)有完全想明白自己接下來(lái)要干什么。

只是受邀為中國(guó)科學(xué)院成立了決策研究中心，并擔(dān)任聯(lián)席主任。恰逢國(guó)內(nèi)高校流行啟動(dòng)EMBA項(xiàng)目，他便在北大、清華、中歐商學(xué)院等高校教EMBA課程。

似乎，一切又回到了學(xué)術(shù)的原點(diǎn)。

其實(shí)不然，因?yàn)閺倪@時(shí)起，于剛的人生軌跡又發(fā)生了變化。

2004年，在授課EMBA課程期間，有獵頭聯(lián)系到了于剛，希望他加盟亞馬遜。最初他是拒絕的，因?yàn)樗€是想在中國(guó)發(fā)展。

架不住亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯的盛情邀請(qǐng)，于剛成了亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁，參與亞馬遜收購(gòu)卓越網(wǎng)，還推動(dòng)了亞馬遜供應(yīng)鏈改造。

獵頭又盯上了他。這一次是戴爾，開(kāi)出的條件是全球采購(gòu)副總裁，可以在國(guó)內(nèi)工作并組建團(tuán)隊(duì)。

于剛心動(dòng)了， “可以回到國(guó)內(nèi)讓我很激動(dòng)?！?/p>

畢竟，當(dāng)初滿門(mén)心思就是想回國(guó)，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)回歸初心總是好的。

就這樣，2006年，于剛選擇了戴爾，并把家安在上海。他當(dāng)時(shí)還不知道的是，正是這個(gè)選擇才讓白已有了成為時(shí)代弄潮兒的機(jī)會(huì)。

在戴爾工作時(shí)，于剛主管戴爾全球每年180億美元的采購(gòu)。戴爾中國(guó)區(qū)總裁劉峻嶺與他有一個(gè)定期的午餐聚會(huì)，平常就是聊聊最近發(fā)生的一些事情。有一天午餐聚會(huì)時(shí)，劉峻嶺突然對(duì)于剛說(shuō)，“中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展這么快，我們應(yīng)該一起做一件事情，做一項(xiàng)更宏大的事業(yè)。”

這一下子就擊中了于剛的心，這不正是他一直想做卻沒(méi)有做的事嗎？雖然在戴爾職位很高，但只是擰在大機(jī)器上的一顆螺絲釘，而不是發(fā)動(dòng)機(jī)。而且，中國(guó)經(jīng)濟(jì)這么精彩，自己卻只是這個(gè)時(shí)代的見(jiàn)證者而已，為什么不能勇敢地成為融入時(shí)代大潮的弄潮兒呢？

于剛（左）和搭檔劉峻嶺

“你是不是真的決定好了？”于剛問(wèn)。

“是的，我決定好了。”劉峻嶺回答。

“那我們就辭職一起干?！眱扇宋樟耸?，選擇一起創(chuàng)業(yè)。

事實(shí)上，這時(shí)候他們還不知道具體干什么。

離開(kāi)戴爾后，他們?cè)谏虾埥饬艘粋€(gè)只有10平方米左右的辦公室，開(kāi)始思考從什么方向著手。

在電商大潮中乘風(fēng)破浪

這時(shí)是2008年，電商在國(guó)內(nèi)的發(fā)展如火如荼，僅淘寶一年的交易額就突破了干億元。電商也出現(xiàn)垂直化趨勢(shì)，圖書(shū)、服飾、3C等電商平臺(tái)欣欣向榮。

在經(jīng)過(guò)4個(gè)月的討論和市場(chǎng)調(diào)查后，于剛和劉峻嶺認(rèn)為電商是個(gè)值得進(jìn)入的領(lǐng)域，且從垂直電商起步會(huì)比較容易。他們想到了網(wǎng)上超市，柴米油鹽是生活必需品，消費(fèi)頻次也較高。足不出戶就能買(mǎi)到商品，這樣的需求應(yīng)該存在。

當(dāng)年7月11日，總部位于上海的1號(hào)店正式上線，主打白營(yíng)食品、飲料、糧油等快消品，開(kāi)創(chuàng)了網(wǎng)上超市先河。

于剛犯了一個(gè)錯(cuò)，采用目錄營(yíng)銷這種高成本方式去推廣。為了營(yíng)銷造勢(shì)，他們提前3個(gè)月做了一本300頁(yè)的精美目錄冊(cè)，展示1號(hào)店上售賣的商品。每本目錄冊(cè)的成本十幾元錢(qián)，共印刷了10萬(wàn)本，一下就燒了100多萬(wàn)元。印刷出來(lái)了還要人去發(fā)，為了省錢(qián)，于剛便和員工親白去發(fā)。一天晚上，于剛在白家小區(qū)發(fā)目錄冊(cè)時(shí)，還被保安“遣送回家”了。

更糟心的是，結(jié)果并不理想。等到1號(hào)店正式上線那天，一共才有20多個(gè)訂單，絕大部分還是自己?jiǎn)T工下的單。

“這樣做的投資回報(bào)率非常低，因?yàn)槟夸洺杀颈旧砭透撸⑶遗砂l(fā)的成本也很高。此外，目錄的信息是靜態(tài)的，不是動(dòng)態(tài)的，這不是電子商務(wù)的做法。”于剛回憶。

目錄冊(cè)發(fā)到一半的時(shí)候，于剛放棄了這種方式。不過(guò)，目錄營(yíng)銷倒是給1號(hào)店樹(shù)立了不錯(cuò)的品牌形象，至少很多消費(fèi)者都知道了它。

麻煩總是接踵而來(lái)。由于1號(hào)店賣的商品通常體積大、較重、易漏、易損和保質(zhì)期短，很多商品被送到用戶手上時(shí)，不是碎掉了就是毀壞了，用戶體驗(yàn)十分不好。沒(méi)辦法，只能自己摸索和改進(jìn)，包裝上采取紙箱包裝，加上泡沫、海綿、氣墊等。

與此同時(shí)，營(yíng)銷方式上也改為和互聯(lián)網(wǎng)公司合作，包括社交網(wǎng)站、門(mén)戶網(wǎng)站、搜獲引擎，甚至和各個(gè)電商平臺(tái)開(kāi)展流最互換等。

慢慢地，越來(lái)越多的人成為了1號(hào)店的用戶，當(dāng)年銷售額417萬(wàn)元。

此后，為了更好地滿足用戶需求，1號(hào)店在白營(yíng)的基礎(chǔ)上增加了店中店，還新增了廚房清潔、美妝護(hù)膚、母嬰玩具、醫(yī)藥保健等多個(gè)品類。其中，就有2010年設(shè)立的子頻道壹藥網(wǎng)，這為他們?cè)俅蝿?chuàng)業(yè)埋下了伏筆。

同年，1號(hào)店還在北京、廣州、武漢等多個(gè)城市設(shè)立了倉(cāng)儲(chǔ)和配送站。源十對(duì)武漢特有的情愫，于剛還在武漢設(shè)立了研發(fā)中心。這一年，1號(hào)店的銷售額增加到了8.05億元。

快速的發(fā)展也需要資本來(lái)助力，同期，平安集團(tuán)以8000萬(wàn)元收購(gòu)了1號(hào)店80%的股權(quán)。

次年，沃爾瑪從平安集團(tuán)手上受讓1號(hào)店20%股權(quán)后，1號(hào)店的銷售額達(dá)到27.2億元。隨后幾年，沃爾瑪持續(xù)加碼持股1號(hào)店，到2015年7月時(shí)，沃爾瑪已經(jīng)全資控股1號(hào)店。不過(guò)，第二年沃爾瑪轉(zhuǎn)手又將1號(hào)店賣給了京東，當(dāng)然這是后話。

在這幾年罩，于剛的管理權(quán)逐漸被剝離。最終，于剛和劉峻嶺選擇了離開(kāi)。

對(duì)于和沃爾瑪?shù)摹岸髟骨槌稹?，于剛并不愿意多談，只說(shuō)離開(kāi)是因?yàn)榉噶艘恍┵Y本錯(cuò)誤。

在他看來(lái)，追求和創(chuàng)造的過(guò)程比結(jié)果更讓人難以忘懷。

趕上了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥發(fā)展的機(jī)遇

既然最終分道揚(yáng)鑣，那么只能重新開(kāi)辟戰(zhàn)場(chǎng)。

因?yàn)樵陔娚填I(lǐng)域已經(jīng)沉浮多年，于剛覺(jué)得醫(yī)藥領(lǐng)域是一個(gè)入口，“互聯(lián)網(wǎng)20多年的大潮沖過(guò)來(lái)，低洼的地方基本都被沖掉了，圖書(shū)、數(shù)碼、服裝、母嬰等，醫(yī)療領(lǐng)域既有政策壁壘又有行業(yè)壁壘，值得去攻克。

正是因?yàn)榭春没ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)療的發(fā)展，還在1號(hào)店時(shí)他就做了B2C醫(yī)藥電商壹藥網(wǎng)，以及網(wǎng)上問(wèn)診平臺(tái)易診。為了更好地管琿醫(yī)藥業(yè)務(wù)，當(dāng)時(shí)還成立了崗嶺集團(tuán)。

所以，和沃爾瑪“分手”時(shí)，于剛和劉峻嶺買(mǎi)回了醫(yī)藥業(yè)務(wù)的股份，保留了崗嶺集團(tuán)這個(gè)名字。他們希望能夠用互聯(lián)網(wǎng)的思維方式，增加醫(yī)療流通領(lǐng)域的透明度，減少中間環(huán)節(jié)提高效率、降低成本，從而解決老百姓“看病難、買(mǎi)藥貴”的問(wèn)題。

2015年11月，獨(dú)立出發(fā)的壹藥網(wǎng)和易診分別更名為1藥網(wǎng)和1診。1藥網(wǎng)主要面向有長(zhǎng)期服藥需求的慢性病患者，包括糖尿病、乙肝、心腦血管疾病等患者。由于價(jià)格相對(duì)便宜，復(fù)購(gòu)率較高，又能送貨上門(mén)，1藥網(wǎng)取得了不錯(cuò)的成績(jī)。在網(wǎng)上藥店銷售排行榜中從上一年的第9名升到了第4名，交易總額也從2.73億元增加到了10億多元。當(dāng)年底，1藥網(wǎng)還獲得了超過(guò)10億元的融資，這是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥行業(yè)里最大的一筆融資。

1診則是配合1藥網(wǎng)推出的網(wǎng)上問(wèn)診平臺(tái)。這是因?yàn)樵卺t(yī)藥電商上買(mǎi)藥的用戶，他們及其家人或多或少會(huì)有網(wǎng)上問(wèn)診的需求。此外，使用網(wǎng)上問(wèn)診的用戶，他們及其家人也有可能有購(gòu)買(mǎi)保健品、醫(yī)療器械、藥品等產(chǎn)品的需求。在1診上，用戶可以咨詢醫(yī)生、學(xué)習(xí)健康知識(shí)、管理電子病歷和購(gòu)買(mǎi)非處方藥等，因此也慢慢地積累了一些用戶。

于剛并不滿足于此。他認(rèn)為，在很大程度上，大眾買(mǎi)藥貴是由于藥品流通低效和環(huán)節(jié)繁多導(dǎo)致的。要想從根本上改變這一現(xiàn)狀，還需切入醫(yī)藥批發(fā)流通環(huán)節(jié)。

在這樣的背景下，2016年B2B醫(yī)藥電商1號(hào)藥城誕生。為了盡早打開(kāi)市場(chǎng)，1號(hào)藥城早期以臼營(yíng)線上分銷做起，客戶群體鎖定在中小連鎖和單體藥店。于剛親白帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在街上搜羅這些門(mén)店，一一拜訪交流。

“一個(gè)單體藥店下了第一單，6個(gè)品種20件商品，共計(jì)138元?！?/p>

“又有一個(gè)客戶買(mǎi)了1個(gè)品種2件商品，共計(jì)536元?！?/p>

“第三單客戶買(mǎi)了15個(gè)品種203件商品，共計(jì)5245元?！?/p>

就是通過(guò)這種最笨的方式，1號(hào)藥城吸引了越來(lái)越多的門(mén)店。同年11月，為了進(jìn)一步降低藥品流通成本，以及更好地服務(wù)1藥網(wǎng)和1號(hào)藥城，武漢華中藥品交易中心上線。

與此同時(shí)，隨著互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥的逐步放開(kāi)，1診也拿到了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院牌照。在以往功能基礎(chǔ)上，用戶還可與醫(yī)生進(jìn)行遠(yuǎn)程視頻診療，確診后開(kāi)具電子處方，由1藥網(wǎng)完成藥品配送;如果需要進(jìn)一步檢測(cè)診療，則轉(zhuǎn)診至合作伙伴醫(yī)院。

至此，1藥網(wǎng)、1號(hào)藥城和1診形成了完整的“藥+醫(yī)”閉環(huán)。1藥網(wǎng)也躍升到了網(wǎng)上藥店第1名的位置，1號(hào)藥城為超過(guò)10萬(wàn)家藥店提供服務(wù)，1診擁有白聘和外部醫(yī)療專業(yè)人員2000多人。

2018年5月，為了統(tǒng)籌發(fā)展，1號(hào)藥城更名為1藥城，崗嶺集團(tuán)也更名為111集團(tuán)。所謂“111”，即1藥網(wǎng)、1藥城和1診。

一切都在朝更好的方向發(fā)展。

9月12日，111集團(tuán)在納斯達(dá)克上市。于剛和劉峻嶺各白擁有其22.3%的股份，并列為最大股東。同時(shí)，他們通過(guò)同股不同權(quán)的AB計(jì)劃共擁有90%以上的投票權(quán)。

到目前為止，于剛的第三次創(chuàng)業(yè)總算有了一個(gè)完美的結(jié)局。

不過(guò)，于剛也深知，事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束。111集團(tuán)上市只是一個(gè)新起點(diǎn)，從而帶來(lái)更多資源去做更多的事。

的確，盡管醫(yī)藥電商的市場(chǎng)規(guī)模一直在增長(zhǎng)，但滲透率僅7.4%;網(wǎng)上問(wèn)診和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院開(kāi)始被更多入接受，但創(chuàng)造的收入依然微不足道;互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)業(yè)收入雖持續(xù)增長(zhǎng)，卻深陷虧損泥潭……

盡管如此，于剛對(duì)未來(lái)充滿信心， “國(guó)家加大了醫(yī)藥改革的力度，開(kāi)始推動(dòng)醫(yī)藥分家、分級(jí)診療，容許醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，禁止醫(yī)藥代表的商業(yè)功能，鼓勵(lì)公立醫(yī)院藥品采購(gòu)的招投標(biāo)和GPO（醫(yī)療藥品集中采購(gòu)）等等，逐漸放開(kāi)的政策會(huì)加速互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康的發(fā)展。”

用于剛的話說(shuō)，他趕上了一個(gè)好時(shí)代。