京東退兵新零售？

舒揚

過去一年多，京東大力推廣“無界零售”業務在去一年多，京東大力推廣“無界零售”業務在多方面遭遇了嚴重挫敗。

截至發稿，消息稱京東到家無人貨架遭遇“裁撤”，而京東方面則僅僅回應已經暫停貨架項目，未來將重心聚焦到主營的到家業務和達達業務上。

如果說無人貨架業務在京東方面還帶有明顯的試水性，在便利店的零售領域，曾經一度被劉強東看好的“京東百萬便利店計劃”如今也曝出大面積的關店潮。

零售業務一度被視為3C退潮后京東的增長新引擎，但在2018年遭遇了一系列挫折，這也讓京東接下來的一系列投入顯得如履薄冰，而這一切背后的原因，同樣值得關注。

百萬便利店“大躍進”

夫妻老婆店的改造曾經是劉強東非常重視的項目。

2017年4月，京東宣布“百萬京東便利店計劃”，劉強東更是在朋友圈喊出“其中將有一半在農村，將來每個村都有”。

整個計劃由B2B業務的京東新通路事業部操刀執行。以“翻牌”方式開拓三線城市和鄉鎮地區的便利店市場，未來再通過供應鏈資源給這些“夫妻老婆店”供貨，由此下沉貨品和品牌，京東最初的目標是未來5年在全國打造超過100萬家京東便利店。

100萬家便利店是什么概念？誕生至今已經90年的便利店鼻祖7-11，在全球不過5萬余家門店，京東的計劃則意味著，5年內在國內做到20個7-11。

一位熟悉京東的人士透露：京東進軍便利店的決心是非常大的，劉強東認為京東未來需要將夫妻店資源與現有的B2C業務進行結合，一方面向小店推廣訂貨平臺“掌柜寶”由此打通供應鏈；另一方面，京東便利店還將與京東農村金融、京東物流業務組合，比如代收快遞等，未來挖掘夫妻店的“最后一公里”配送價值。

加盟有三種模式可供選擇，根據個人店鋪面積和地理位置的不同進行區分。店鋪面積100平方米以上的可選擇旗艦店，需要繳納2萬元的保證金，裝修會更加精致；60～100平方米的可選擇精品店需要1萬元；30～60平方米的店鋪可選擇優品店，5000元就可以順利加盟，這種形式也是目前最普遍的。

但在“收編”這件事上，京東卻低估了小店老板內心的小算盤。

在調查中，大部分小店老板對于保證金和自費裝修非常抵觸：“搭上幾個月的毛利，換一個京東的招牌，我為什么要為京東的計劃出錢出力？”這是原本利潤微薄的小店店主難以接受的。

京東的品牌曾經被視作對小店的巨大賦能，但廣大鄉村市場留守的中老年群體對于京東和劉強東的品牌印象僅僅停留在聽說過。顯然，京東打的“如意算盤”并沒有打動這些天然逐利的小生意人，他們更關心一個務實的問題：加入京東對我有什么好處？

而一些加入百萬計劃的店主發現，京東便利店為加盟商提供“掌柜寶”B2B訂貨平臺，并沒有為便利店帶來太大的利潤空間。

進價居高不下背后，是京東打入零售店的物流成本難降。

京東的兩級倉儲物流模式，對訂單的配送密度提出了較高的要求。如果其訂單密度及金額無法達到一定量級，其物流成本就很難降低。

但京東便利店的計劃是覆蓋三到五線城市及農村市場，這些地點的小店的日零售額平均在1000～2000元，訂單金額低及訂單頻率較低。從商品種類上看，主要集中在以低貨值、低毛利以及短保的重貨上，這也會極大地提高物流成本。

“京東想跳過層層經銷商，直接把真貨賣給這些京東零售分店，最后成為最大的經銷商，吃掉絕大多數利潤，這動了很多線下供應鏈條的根基，線下小店往往有自己的零售渠道，貿然改變是不太可能的。” 一位零售業投資人評價。

被錯失的盒馬鮮生

如果說百萬店計劃是大躍進式的急功近利，那么在生鮮零售領域，京東又顯得過于謹小慎微了。

7 fresh曾經是京東希望對標阿里盒馬鮮生的項目，但是從2017年的成績單上看，京東再一次落后了。目前，盒馬在全國的11個城市已開業和即將開業門店數超過了100家，而京東7 fresh APP上只有寥寥幾家門店，在零售新物種這場戰斗中，“阿里 VS 京東”的老劇情沒有再度上演。

盒馬是阿里新零售體系中最早成型的產品，也是最受市場矚目的明星項目。但它的創始人侯毅加入阿里前的身份，是京東的前首席物流規劃師，以及O2O總經理。

在外界看來，這非常耐人尋味。

很多人會有疑問，為什么侯毅不在京東孵化盒馬鮮生，反而要跑到阿里去做？

坊間傳言：侯毅在操盤京東到家項目時，主導和唐久便利合作。后來，發現輕模式難以解決庫存和體驗問題，于是向京東提出類似盒馬鮮生這樣重模式的解決方案，這些想法應該在京東方面有過推動，但是都被否決了。

對這些傳言，當事人不置可否。

在離開京東后，北漂多年的侯毅在上海老家見了阿里的張勇（逍遙子）。侯毅聊了想做重模式的生鮮超市的想法，從線下開始做，再通過數據打通線下與線上。張勇當時只聽侯毅嘮了五分鐘就很感興趣。

按照侯毅的洞察，盒馬是迎合這一撥年輕消費者餐飲需求變化的產物。

表面上，盒馬所代表的新零售，似乎只是結合線上、線下的生鮮超市。實際上，它是一套復雜的臺前、幕后融合系統，上至供應鏈，下至會員系統，再用大數據彼此打通的超市+餐飲+物流+APP四種方式組合方案。

“因為難以定義，所以才叫新物種，盒馬鮮生和傳統零售最大的區別就在于不是供應商有什么，我們去賣什么，而是顧客需要什么商品，我們就去找什么樣的商品，是從C端到B端去倒推顧客的需求。”盒馬鮮生店長倪曉俊曾經表示。

這些在京東肯定是通不過的。最能體現這一點的，是侯毅強烈要求在盒馬加上被京東視為“太重了”的餐飲。侯毅為什么堅持要加餐飲？這就是成本、效率、體驗、流量綜合的結果。

首先，餐飲的毛利足夠高，業內人士透露：通常餐飲行業的毛利都在60%以上，而零售的毛利很低，做餐飲可以攤平一部分盒馬的成本。

其次，餐飲的特點是獲客成本低，它是一個非常好的線下獲客方式。人會為吃去店里體驗。在快節奏又講求食物品質的今天更是如此。

最后，不要忘了，餐飲是完美的高頻消費場景。

而原先京東內部很多人的想法是：“我們做倉儲已經夠重了，你還想做門店？”有傳言，在侯毅做出盒馬之后，劉強東曾私下大發雷霆說高管們不會用人。在這一點上，作為項羽老鄉的劉強東本來應該想到的。

避重就輕的選擇背后

曾經以自建物流和倉儲的重模式發展的京東，為什么現在卻轉向了避重就輕的一方？根本的原因都是成本考慮。

之前外界有過評論：京東的商業模式有局限性，作為零售公司，京東的毛利不高，這讓它對創新和虧損的容忍度變得很小。

近年京東最大的成功是從早期低毛利的3C品類，向高毛利品類擴張，在增加了開放平臺傭金和廣告收入后，京東毛利率終于從8年前的5%，提升到2018年Q2的13.5%。但還是遠低于阿里巴巴這樣的互聯網公司——同期阿里毛利率為50.7%。

事實上，這兩年接連曝出的京東物流漲價，就是成本壓力之下的妥協。

如今的形勢下，京東目前在物流上能講的故事都講完了，眼下必須實現贏利了。而要實現贏利，勢必增加物流配送費用。羊毛出在羊身上，物流漲價，也在一定程度上導致部分老用戶流失。

有觀點認為：劉強東將京東物流“趕出家門”的真正原因，就是為了使京東集團的財務報表更好看一點。

但是從數據上看，2018年獨立運營后的京東物流的表現卻不盡如人意。京東財報在對外披露物流成本的時候，涉及到京東物流服務的部分，被劃歸為New business的業務。

New business在2018年季度財報的披露中虧損24億元，即目前還是成本遠遠大于收入。

一名京東快遞小哥表示，攬收個人快遞對他們已經變成一項“硬指標”。如果不完成一定的單數，將會給派送壓件。“不干不行。如果今天沒有攬收，就讓你少發點貨，逼著你去攬收。”對于這些信息，京東方面的相關回應是“現在還不便透露”。

曾經的自營貨品下的控貨能力和自營物流下的211限時達，是京東重模式下構筑的獨特競爭壁壘，但隨著競爭對手們通過各種“曲線救國”的方式補齊能力，京東的壁壘也顯得不再牢不可破。

發力菜鳥網絡和逐漸深度介入最后一公里的阿里，就在不斷縮小與京東在速度上的差距。

侯毅曾經負責過京東物流，他的評價是：“京東物流是PC時代中心化的物流體系，初期成本高一點，但是體驗好，而且隨著規模擴大，單位成本自然降下來。問題是，集中性的物流一定有個最佳規模的臨界點，一旦超過臨界點之后效率降低，成本依然會急劇增加。”

主打上門服務的京東到家，曾經被視作物流成本轉嫁方向之一。

3年前，劉強東喊出過“京東到家的任務就是打敗京東”的口號。但現實情況是，成立兩年后，一直未能解決贏利難題的京東到家關停“上門服務”業務，沒能等到上門服務的紅利期到來。此后與眾包物流平臺達達合并，更名為達達—京東到家。此后的兩年間，京東到家一直低調，鮮有大的消息傳出。

背后原因還是成本。如今京東又推出了個人快遞業務，依然是希望在滿足消費者需求的情況下還能幫助京東物流降低邊際成本。

2018年年底，京東商城內部宣布新一輪組織架構調整，將此前的三大事業群“按照業務模式和業務場景進行調整”。這一次，京東面對外界喊出的口號是“不看對手，回歸客戶”。京東集團副總裁宋旸特別評價了這次組織結構調整：“過去看增長看對手有點多了，要重新回歸客戶了。”

似乎京東正在逐漸淡化零售領域重兵投入的想法，而是將把重心回到電商市場爭奪上，阿里近兩年的增速說明了電商市場的天花板還遠遠沒有到，而隨著拼多多的崛起，京東要極力避免陷入被夾擊的窘境。

不再盯著對手的京東

以3C家電起家的京東，過去幾年一直努力在通過全品類戰略改善用戶性別結構，吸引更多女性用戶，以及打開更多的生活時尚類市場。

嘴上說著“不看對手”，但京東確實在時尚領域持續引入第三方商家，以此擴大SKU，保證線上的新老用戶。毫無疑問的是，京東目前已經在逐漸改變原先的“自營”定位，向淘寶、天貓這一類開放性電商靠攏。畢竟，增長率的下滑才是最重要的，由不得它不低頭。

某種程度上，京東過去的城堡非常堅固，以3C起家，搭配高效的物流體驗，建立起了自己的護城河。但是在城堡之外的領域拓展，如今的京東顯得缺乏破釜沉舟的決心。

京東過去公關最大的成功，是為創始人塑造了“馬云最大的對手”的標簽，過去幾年，劉強東成功的公關人設掩蓋了很多問題。新聞里，你可以看到他衣錦還鄉，攜嬌妻同游，熱心社會公益和鄉村群體。但明尼蘇達事件后，盡管京東方面一直在強調這次事件對京東的運營沒有影響，但是被腰斬的股價不會說謊。

“零售即服務”是劉強東在2017年提出的一個概念，按照他的說法，成為未來零售基礎設施的服務商，才是京東致力于達成的目標。

但各種新概念背后，真正拿出創新性的解決方案，帶給消費者真正更好的新體驗，讓商家更有效率地經營和發展，才是占領下一個零售時代的關鍵。

也許這才是京東如今需要停下腳步思考的。（作者微信號：shuyang9451）