實施藍海戰略存在的紅海陷阱分析

劉攀攀

摘要：隨著競爭的日益激烈，要想從激烈的競爭中脫穎而出，藍海戰略就成了必需。要正確運用藍海戰略就應該從企業的實際出發，正確理解藍海戰略的實質意義，在降低企業生產成本的同時提升顧客價值才能實現價值創新，企業才能夠通過藍海戰略的實施得到穩步的發展，開創藍海新局面。本文以西南航空公司和星巴克為例，來解釋說明公眾對這兩個企業實施的戰略所存在的誤解，并簡要闡述企業在實施藍海戰略過程中存在的紅海陷阱。

關鍵詞：藍海戰略；紅海陷阱；西南航空；星巴克

前言：

伴隨著越來越激烈的行業競爭，企業如果想要從激烈的競爭中脫穎而出，就必須從實際出發，對未來的發展作出具有前瞻性的謀劃。現代企業的發展戰略可歸納為兩種，一是紅海戰略，在已有的市場中競爭，力求打敗競爭對手；另一個是藍海戰略，開創無人爭搶的市場空間，力求甩脫競爭。人們對如何在紅海中競爭的技巧有了較好的理解，但卻關于開創藍海的實用指南卻很少，這就使得實施藍海戰略的風險太大，無法讓企業管理者作為一項戰略來追求。因此，2005年《藍海戰略》一書一經出版，就受到企業界的追捧。從那時起，“藍海”就成為眾多企業家、創業者心目中戰無不勝的神話，但殊不知藍海戰略存在著高風險，而且還存在著紅海陷阱。

一、藍海戰略內涵

藍海戰略要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方，從關注并比超競爭對手的所作所為轉向為買方提供價值的飛躍。通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅?！?--已知市場空間---的血腥競爭，開創“藍?！?--新的市場空間。通過增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，并剔除和減少產業現有的某些價值元素，企業就有可能同時追求“差異化”和“成本領先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。總而言之，藍海戰略認為，公司視線將從超越產業競爭對手轉向顧客需求，突破現有市場邊界，從給定市場結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變，將不同市場的買方元素篩選并重新排序，實現價值創新。

二、實施藍海戰略的企業-以西南航空、星巴克為例

（一）西南航空

以“廉價航空公司”而聞名的西南航空一直以來被認為是實施了低成本戰略，可是仔細研究卻發現，西南航空實施的并不是低成本戰略。西南航空公司通過減少和剔除一般航空公司所注重的元素，使得西南航空公司的成本大大降低，才使得西南航空公司打入低端市場，但是這并不能表面西南航空公司實施的就是低成本戰略。因為，西南航空公司還通過增加了一般航空公司不太注重的元素，并創造了一般航空公司所沒有的元素，使得西南航空公司向買方提供了與眾不同的買方價值，西南航空公司以其友好、快速、便捷感受脫穎而出。西南航空公司同時實行了低成本和差異化，所以雖然西南航空公司處于低端市場，但卻并不能說西南航空公司實施了低成本戰略。

（二）星巴克

現如今，對大眾而言，星巴克代表著一種生活方式，上班族人手一杯星巴克已成為一種司空見慣的現象，故而有很多人認為星巴克采取的是三大競爭戰略中的目標積聚戰略。其實不然，星巴克并非單純地將顧客瞄準在上班族身上，向他們單純地提供咖啡，更為重要的是提供了除咖啡外更重要的東西，那就是情感。星巴克通過重建市場邊界，跨越針對賣方的功能與情感導向，由功能型轉變為情感型從而開創了藍海，星巴克將貨品化咖啡的銷售轉到顧客享用咖啡的情感氛圍上，使咖啡產業乾坤顛轉。星巴克在選擇競爭途徑時，聰明地避開了在原有的在咖啡價格和咖啡種類上的理性競爭，而選擇了針對顧客感覺感情的感性競爭。它把重點從貨品化咖啡的銷售轉到顧客享用咖啡的情感氛圍上，使咖啡產業有了天翻地覆的變化。

三、紅海陷阱

由于人們的背景、已有知識造就的固有思維模式，促使人們常常從舊有概念的視角解讀藍海戰略，不經意間就會深陷紅海。常見的紅海陷阱有十個，這些紅海陷阱阻礙了藍海的開創，此處就其中幾個比較重要的點進行分析闡述。

1.將藍海戰略等同于差異化戰略或低成本戰略

藍海戰略既不等同于差異化戰略也不等同于低成本戰略，而是二者的結合，即在實現差異化的同時還能保證成本領先，以較低的成本為買方提供價值上的突破。西南航空公司就是典型例子，大眾都認為西南航空實施的低成本戰略，以低票價來吸引顧客，但是卻沒有認識到西南航空在以低票價吸引買方大眾的同時，也向乘客提供了快速、便捷等一系列其他航空公司所沒有的功用，從而使得西南航空公司實現了價值的飛躍。

2.將藍海戰略等同于創新

創新是指基于原創而有用的創意。在當今日益激烈的競爭環境下，創新固然重要，但如果創新沒有辦法落地，沒有辦法將創新設計成對買方大眾具有吸引力的產品或服務，不能在實現低成本的同時提升買方價值，就無法實現價值創新，從而該項創新是無法為企業帶來競爭力，無法為企業的發展助力，反而會使企業浪費大量的時間、人力、物力，最終得不償失。

3.將藍海戰略等同于創造性破壞或顛覆理論

藍海戰略是比創造性破壞要廣泛的概念，也涵蓋了非破壞性創造，并且將之作為戰略的絕對重點。藍海戰略通過重建已有市場的邊界，在現有產業內部或之外開創新市場空間。當新的市場空間開創在現有產業邊界之外時，市場重建行動常常導致非破壞性創造；另一方面，當新市場空間開創在已有產業之中，就如顛覆性創新所做的那樣，以新代舊的情況就會發生。然而，在很多時候，即便藍海戰略是在產業內部重建市場，也會出現非破壞性創造的情況。藍海戰略不是找到對產業現有問題的更好或成本更低的方案，而是去補充并不是取代現有產品或服務。

四、結論

開創藍海并不是靜止不動的，而是一個動態的過程。如果企業要想在日益擁擠的商業世界處于領先地位，那么企業必須超越爭奪市場份額的境界去開創藍海，注重所提供產品或服務的成本在處于領先地位的同時，還要注重提升產品或服務的買方價值，只有這樣才能實現價值創新，企業才能獲得長遠的發展。

參考文獻

[1][韓]W·錢·金，[美]勒妮·莫博涅.藍海戰略[M].北京：商務印書館，2005.

[2][韓]W.錢·金，[美]勒妮·莫博涅.藍海戰略[M].北京：商務印書館，2016.

[3]W.錢·金.十年之后看藍海[N].中國出版傳媒商報，2016-11-08（015）.

（作者單位：河北大學管理學院）