20年消逝的大型航企背影

本刊記者 趙 博

最近20年，集裝箱運輸市場有數十次大大小小的收購案發生，其中更有多起典型事件值得業界深思。我們在對命運扼腕嘆息的同時，也希望從中收獲一些啟示。

航運咨詢機構SeaIntelligence在最近發布的一份報告中稱，最近20年以來，集裝箱運輸市場中的班輪公司數量大幅減少，因申請破產、退出市場或被其他班輪公司收購的情況時而發生，以至于在這20年間，已有約60班輪公司消失于業界視野，并且，這種趨勢很可能繼續。“因此在2038年，當前全球排名前40位的班輪公司也許只有16家仍在列。”SeaIntelligence在報告中寫道。

集裝箱運輸市場格局在20年間發生了翻天覆地的變化，不論是航運聯盟的規模還是被投入運營的超大型集裝箱船的體型和數量，亦或班輪公司的運營模式和經營理念，皆與二十世紀有很大不同。為此，本刊編輯部特別選擇了幾家有代表性的且已消失于人們視野中的班輪公司（2000年至2019年），以幫助讀者回憶一下它們不再存在的原因，以及它們給予收購者的基因。

實現雙贏雙惠

事件：馬士基海陸收購鐵航渣華

2005年夏，馬士基航運（當時為馬士基海陸，Maersk Sealand）正式宣布以23億歐元的價格，收購荷蘭鐵航渣華（P&O Nedlloyd，由英國鐵行和荷蘭渣華合資組建）。

這一收購價格在當時，乃至此后很長一段時間里都稱得上是高價，而如此之高的收購價格，則在于鐵航渣華的市場排名及盈利能力。當時，鐵航渣華運力排名第三位，在全球部署了70條主要航線，連接超過120個國家和地區的250余座港口。2004年，鐵行渣華營運利潤達4.01億美元，其中，集裝箱運輸業務的營運利潤更是同比增長了三倍，達到3.88億美元。由此不難看出，強勁的盈利能力讓馬士基海陸發現了收購鐵航渣華可為其帶來的經濟效益。

與此同時，鐵航渣華似乎也希望如此。一些資深航運從業者認為，鐵航渣華與馬士基海陸之間的談判歷時兩年之久，在它認為集裝箱運輸市場達到頂峰時將自身出售的做法不失為明智之舉，畢竟股東們最先獲益。隨著鐵航渣華徹底退出集裝箱運輸領域，其在碼頭運營和渡輪業務方面取得了較大進展，不僅在歐洲占有相當多的碼頭市場份額，并且鞏固了當時全球第二大渡輪公司的地位。由此可見，鐵航渣華在航運業波動比較大的時期將更多的注意力集中在收益相對穩定的碼頭和渡輪行業，是比較明智的一個選擇。

馬士基海陸收購在特定的時間收購鐵行渣華，則對歐洲大型班輪公司進而當時逐漸發展壯大的中國班輪公司（包括中遠集運和中海集運）造成了一定的競爭壓力，同時，馬士基海陸在海運市場定價方面也有了更多的話語權。

更重要的一點是，馬士基海陸在當時并未加入任何航運聯盟，而正是其收購鐵航渣華且在運力市場份額迅速領先于其他競爭對手之后，才漸漸發現了與規模對等的班輪公司建立聯盟、共享運力的重要性。

被迫變賣資產

事件：伍逸松出售東方海皇

2015年12月7日，新加坡國有班輪公司正式歸于法國薩德家族。當日，達飛集團（CMA CGM）確認以24億美元（約合34億新加坡元）的價格收購東方海皇（NOL），這標志著東方海皇旗下主要資產——美國總統輪船（APL）及其相關碼頭業務已為達飛輪船所有。

這是繼馬士基海陸收購鐵航渣華之后，又一次轟動航運業界的大事件。只不過，東方海皇并非自愿被出售，而是決策層的經營失誤導致。時任東方海皇首席執行官伍逸松（Ng Yat Chung）就此事接受《聯合早報》記者采訪時說：“我畢竟不是鐵打的，東方海皇是一家歷史悠久的公司，對新加坡海運事業的發展有著重要意義，從商業考量上，我知道出售海皇的決定是對的，從個人情感上，要做這個決定卻非常艱難。這些責任由我承擔，由我當歷史罪人吧。但我個人的想法并不重要，重要的是，我向大家作出交代。”伍逸松的話盡顯出遺憾與無奈，在他看來，將東方海皇出售給達飛集團是對公司及利益相關者的最好交代。

不過，熟悉當時歷史背景人都知道，伍逸松入主東方海皇之后并沒有如他承諾得那樣將公司帶向輝煌，反而始終無法扭轉東方海皇的虧損狀況，最后，竟變賣各種資產以求存生。先是變賣東方海皇大廈，后又出售美集物流（APL Logistics），最終，將新加坡的標志性品牌賣給了薩德家族，伍逸松及其經營手段引來了業界無數批評。在業界看來，行伍出身的伍逸松（曾擔任新加坡武裝部隊總參謀長）沒能深刻洞察到當時集裝箱運輸市場格局深藏的暗流，也沒能拿出一系列的改革方案幫助東方海皇重鑄輝煌，只是任性地通過售賣資產的方式讓公司財務變得不那么難看。事與愿違，東方海皇連續五年虧損，伍逸松的經營理念最終導致了東方海皇的徹底崩潰。

通過收購東方海皇，達飛輪船在當時進一步縮小了與地中海航運之間的運力差距，更讓赫伯羅特難以趕超。與此同時，集裝箱運輸市場也第一次出現了三家班輪公司運力市場份額均超過10%的場面。

南北航線“被攻破”

事件：“南美雙雄”接連被收購

2014年1月22日，赫伯羅特與南美輪船（CSAV）合并。南美輪船在向智利證券監管部門遞交的一份聲明中表示，根據與赫伯羅特簽訂的非約束性諒解備忘錄，南美輪船將擁有合并后新公司30%的股權。換句話說，全球運力排行榜中將不會再出現南美輪船的名字。

南美輪船解釋稱，由于需要努力解決因低運價和高油價而導致的公司嚴重虧損，南美輪船需要一種商業聯合或其他形式的合作。同時，由于航運聯盟不斷擴大，船舶大型化趨勢又導致了越來越明顯的船舶替換效應，更具規模經濟效益的運力被逐漸投放至南北航線，南美輪船的市場份額占有率和市場競爭力出現了較為明顯的下降。不僅如此，高租金也阻礙了南美輪船的前進步伐。據公開資料顯示，南美輪船在當時共有集裝箱船54艘，其中租賃運力高達39艘。在低迷的市場環境中，大型班輪公司更具相對優勢和主動權，南美輪船自然也需要通過合并或聯盟的形式降低運營成本，擴充自身實力，只可惜，它沒有能力選擇后者而被迫加入赫伯羅特。

對赫伯羅特而言，與南美輪船集裝箱運輸業務的合并能夠為其帶來約3億美元/年的成本節約，更為其搭建了一個更廣闊的航線網絡，顯著改善了全球競爭力。赫伯羅特接手南美輪船集裝箱業務后，成為了當時全球第四大班輪公司。

就在赫伯羅特收購南美輪船后不久，德國人再次與智利人攜手。2014年7月25日，漢堡南美宣布已與拉丁美洲第二大班輪公司智利航運（CCNI）達成初步協議，收購其擁有的集裝箱運輸業務。智利航運選擇被并購的原因與南美輪船類似。據公開資料顯示，在之前的6年中，智利航運盈利水平逐年下降，2013年的營業收入已從前一年的9.1億美元降至8.41億美元。時任智利航運總裁兼董事會主席Beltran Urenda Salamanca就曾斷言，如果不與其他公司進行業務合并，智利航運將不會再有發展，甚至會斷送未來。其實，漢堡南美與智利航運在此前的15年間始終保持著較為密切的合作關系，對智利航運而言，這是一次難得的機會。

而漢堡南美聯手智利航運的目的究竟何在？當時，馬士基航運已經開始重啟SeaLand品牌，這被視為其挖取美洲市場份額的利刃，加之赫伯羅特與南美輪船合并之后對美洲市場的滲入，漢堡南美不可坐以待斃。

強調“聯合作戰”

事件：日本三大航企合并集運業務

在看清自身運力結構和市場行情后，日本三大航運企業果斷合并旗下集裝箱運輸和相關業務。2016年10月31日，商船三井、日本郵船和川崎汽船聯合發表聲明，宣布合并三家公司的集裝箱運輸業務，以及除日本本國之外的全球碼頭運營業務，并為此成立Ocean Network Express（簡稱ONE）。同時，原有的商船三井、日本郵船和川崎汽船逐漸淡出了班輪公司運力排行榜。

日本三大航運企業合并集裝箱運輸業務是由共同思路引導的。首先，商船三井、日本郵船和川崎汽船在運力布局方面有相似性，但在當時分屬不同的航運聯盟，這在一定程度上加大了日本本國航運企業之間的競爭。其次，這三家航運企業都擁有很長的航運歷史，而且有相近的企業文化，合理合并后產生的運營效率提升和規模經濟能夠抵消市場帶來的不利因素。正如商船三井首席執行官池田潤一郎所言，我們這三家班輪公司的運力規模非常接近，企業文化也相同，且有長期的合作經驗，這是三方得以合并業務的思路之一。

此外，低迷的航運市場環境也促成了ONE的出現。根據上述三家航運企業在合并之前公布的數據（2016上半財年）顯示，營收和凈利水平均低于預期，而通過合并，可以為降本增效提供更多空間，以改善商船三井、日本郵船和川崎汽船的經營業績。日本三大航企通過集運業務合并，在遠東和歐洲航線上，周運力接近28000TEU，競爭力大增；而在重點布局的遠東至北美航線上，周運力在當時接近69000TEU，超過馬士基航運居第一位，這與中遠集團和中海集團的合并可謂異曲同工。

與此同時，日本政府對于這三家航運企業的合并也持支持態度，并表示ONE的出現將激發日本航運業的潛能，在集裝箱運輸市場極度低迷、貨運量減少及新運力不斷投入導致市場供需情況持續惡化的情況下，提升日本航運企業的市場競爭力。

放棄是為了延續

事件：馬士基快速收購漢堡南美

2016年12月1日，馬士基集團發布公告稱，馬士基航運已經正式與德國歐特克集團（Oetker Group）達成協議，將收購后者經營了80年之久的航運企業漢堡南美。

“這是馬士基集團航運歷史上一個全新的里程碑。我非常高興我們能夠與歐特克集團達成協議收購漢堡南美。”馬士基集團兼馬士基航運首席執行官施索仁表示，“漢堡南美是一家運營成功，且擁有良好聲望和口碑的航運企業，擁有高知名度的品牌，高專業素質的和眾多忠實客戶。漢堡南美對馬士基航運的集裝箱運輸業務是很好的補充，特別是在南北向航線上。依托漢堡南美，馬士基航運今后將在東西向和南北向全航線上為客戶提供更最優質的服務。”對于并入馬士基航運，時任漢堡南美執行董事會主席Ottmar Gast表示：“我們非常驕傲可以加入馬士基航運，希望通過使用馬士基航運卓越的航線網絡和運營系統，繼續運營漢堡南美的品牌和業務模式，為我們的客戶提供個性化的航運解決方案。”

在業界看來，馬士基航運和漢堡南美的聯手將完善產品組合，更好地控制成本，讓客戶受益。歐特克集團管理控股公司Dr.August Oetker KG的顧問委員會主席August Oetker強調：“我們相信找到并選擇了最優秀的合作伙伴，馬士基航運將根據協議保留并發展漢堡南美的品牌和漢堡總部，憑借品牌效應、組織架構和敬業的員工，為我們的客戶提供更可靠的、更高效的海運物流服務。”

對于像漢堡南美這樣一家主營南北向航線的班輪公司而言，在競爭激烈的東西向航線部署的運力十分有限，鮮有機會被其它聯盟納為成員。漢堡南美此前曾有意加入O3聯盟，但最終因為種種原因未能如愿。如今，這家德國班輪公司帶著優質的南北向航線資源，為馬士基航運注入新的發展基因。如此看來，漢堡南美似乎并非“被收購”，反而像是為了延續市場和品牌而選擇成為馬士基航運的一部分。

換個角度來看，馬士基航運一向非常看重市場份額，該公司高層人士曾明確表示，將有機地獲得更多的市場占有率。從馬士基航運歷次收購案例中，可清晰地發現這一點。而馬士基航運收購漢堡南美，則是前者全球戰略發展體系的一部分，借此收購，增強南北航線市場。

資金鏈瞬間斷裂

事件：韓進海運突然破產

2016年8月30日，韓進海運最大的債權人韓國產業銀行（KDB）宣布，由于韓進集團（韓進海運母公司）對韓進海運債務重組計劃缺乏足夠資金，債權銀行失去信心而終止對韓進海運的支持。韓國政府也明確，如果不能將到期債務延期，并降低付給外國船東的租船費用，韓進海運將由法院破產接管。一天后，韓進海運召開董事會，一致同意向首爾中央地方法院提交破產保護申請。

以運力規模計算的話，這是航運業歷史上最大的一樁破產案。當時，韓進海運擁有船舶98艘，合計約609536TEU，運力份額占全球總運力的2.9%，是全球第七、韓國第一大班輪公司。

資金鏈瞬間斷裂是導致韓進海運破產的根本原因。此前，債權人一直要求韓進集團向韓進海運注資4000億韓元以幫助其解決部分流動性問題。但這一請求沒有得到支持。韓進集團認為，如果再對韓進海運追加4000億韓元以上的資金投入，集團將陷入危機。2016年上半年，韓進海運累計負債42億美元，負債率高達870%，而現金儲備量僅1.565億美元。這意味著韓進海運在當時面臨超過10億美元的流動資金短缺。

經營決策失誤則是韓進海運資金鏈斷裂的主要原因之一。2006～2007年，韓進海運看好大型船舶前景訂造大船，資金成本壓力加大，負債率大幅攀升，同一時期，韓進海運又向船東高價租賃了一批大型船舶，且租船合約長達十年。然而國際金融危機導致運費急速下滑，韓進海運背負的年租船費用達數千億韓元，比市場價格高出近5倍。高價租船政策讓韓進海運很難翻身，破產在所難免。