淺析區域經營生產體制機制改革是施工企業發展的基礎

摘 要： 隨著經濟全球化，政治多極化，加上世界經濟低迷等不確定因素，將對建筑施工經營生產管理體系運行產生一定的影響，加上部分企業在經營生產管理中存兩者分離、內耗或經營模式單一。本文試圖從建筑施工企業面臨前所未有的發展機遇、挑戰及其對策;建筑施工企業經營與其生產管理職能分離，致使縱向產業鏈存在缺失;國家防控金融管理風險，制約了施工企業投資項目的發展等方面進行了分析，提出相應的改進措施。

關鍵詞： 經營生產體制機制;企業發展基礎

隨著世界政治多極化、經濟全球化、管理智能化等有利因素，加上世界經濟低迷、美國挑起的經濟貿易戰等不確定因素，不僅影響與其合作的經濟組織，而且還損害全球的經濟鏈。何況，黨的十九大要求，“深化金融體制改革，增強金融服務實體經濟能力。健全金融監管體系，守住不發生系統性金融風險的底線”。致使國家基建投資項目規模受到一定的影響，給我國建筑施工企業帶來難道的機遇和挑戰，深化企業營銷生產體制機制改革，提質增效是建筑施工企業轉變發展方式的捷徑之一，筆者結合多年來工作經歷和相關調研，歸納如下

一、建筑施工企業面臨前所未有的發展機遇、挑戰及其對策

（一）建筑施工企業正面臨前所未有的發展機遇。

當前世界經濟低迷，我國經濟發展步入“新常態”，宏觀經濟下行壓力不斷加大。但建筑施工企業恰恰相反，正面臨著千載難逢的機遇期，具體表現為：

1.在“創新、協調、綠色、開放、共享” 新發展理念指引下，城市軌道交通、城際鐵路、綜合管廊、海綿城市等新市場風起云涌，正在迅速崛起為與鐵路、公路等傳統基建市場容量相當甚至猶有過之的發展領域。如城市軌道交通市場，正在進入黃金發展期，國家已正式批復了42個城市的軌道交通建設規劃。

2.新常態下各地發展的欲望更加強烈和迫切。在我國，發展經濟是一項政治任務;經濟下行的壓力，實際就是各地加快發展的動力。各級政府在“一帶一路”、 “京津冀協同發展”等國家戰略推動下，都推出了超大規模的建設計劃，如北京未來五年交通基建投資公7505億元。

3.有序推進城鎮化進程，開展前期研究、計劃重點推進的城市總數達103個，2016—2018年投資總額將超過1.65萬億元，再如綜合管廊，2017年目標開工建設里程達6500公里以上，總投資超過3312億元。

（二）當前的市場競爭也給建筑施工企業帶來了空前的嚴峻挑戰。

目前，基建工程市場雖然在蓬勃發展，但其競爭模式與競爭內涵與過去大不相同，已發生了根本性的改變，具體表現為：

1.嚴防金融管理風險，促使項目投融資體制的改革，要求企業必須具備較強的投融資能力。PPP（公私合營模式）已經成為基建項目建設的主打模式，沒有強大的融資能力，企業就談不上還有什么競爭力。現在一些PPP項目的運作，企業一定要營銷那些財政補貼的PPP，上政府項目目錄的，并要在營銷模式上探索創新。

2.新的發包模式，要求部分建筑施工企業必須具備整合產業鏈的營銷管理能力。很多項目需要從規劃研究階段就開始介入，要求企業能夠提供設計、施工、科研、融資，甚至包括運營維管在內的解決方案。項目規模龐大、關系錯綜復雜。不僅需要考慮建設施工成本，還需要考慮在整個產業鏈上的綜合成本控制;不僅要考慮項目建設風險、投融資風險，而且要處理好與顧客的關系、處理好與政府各部門等相關方的關系。

3.行業門檻放低，市場競爭對手越來越多，并且步步緊逼。PPP模式的初衷就是要有效利用社會資金，加快基礎設施建設。城市軌道交通工程，以地下工程為主的地下管廊、海綿城市工程，本來是專業局的傳統市場、固有地盤，但目前包括其他央企、民企在內的各大建筑業“巨頭”紛紛涌入。

4.基建工程高潮具有“窗口期”，建筑施工企業面臨的機遇稍縱即逝。高強度的政府性投資拉動不可能無限持續，隨著市場競爭不斷加劇，項目的含金量也將會越來越低。該輪基建工程高潮的周期預計最多維持三年左右，能否抓住機遇，在“窗口期”真正有所作為，也是巨大的挑戰。

（三）建筑施工企業的市場營銷策略

必須行動為先，分工合作，確保較大市場份額。面對歷史機遇和嚴峻挑戰，系統上下必須迅速警醒，具體市場營銷策略：

1.要在營銷工作上集中精力，動員一切資源，全力營銷傳統市場。在鐵路、城市軌道交通、地下工程、穿越江河湖海隧道等重難點領域，要精心進行營銷策劃，堅決不給競爭對手積累相關業績的機會。若在市場營銷上策劃，阻擊競爭對手不力的組織或個人，要按失職瀆職論處。

2.要全面增強整合內部資源的能力，形成配套的投融資營銷格局。各投資型公司要根據區域分工，與所屬工程施工單位進行分工合作;不僅要明確本公司在各省區/行業的營銷責任領導，而且更重要的是要分省區、分行業分別明確配合單位;要把全系統的營銷資源整合起來，形成扎根各省區、覆蓋相關行業的營銷網絡。

3.要在投融資營銷上恪盡職守（集團公司）。一方面要積極獨立運作投融資項目，另一方面要根據與投資公司達成的合作意向，積極履行好相關營銷責任。凡在有關省區和行業出現重大市場項目失守的，各配合單位要與投資公司共同承擔責任。

4.建筑施工企業各大區域營銷機構要積極履行責任，把與有關省市級地方政府建立戰略合作關系作為重點工作之一，有效推動該企業與當地政府的全方位戰略合作。

5.要持續推進融資創新。建筑施工企業金融管理部門要繼續對各單位融資工作的指導，兼顧拓寬融資渠道、降低融資成本、防范融資風險、遏制企業資產負債率等方面的要求，確保為企業投資營銷提供可靠的融資保障。

6.要強力推進“國際化”戰略，緊抓“一帶一路”建設、中國高鐵“走出去”等歷史機遇，學習借鑒兄弟單位海外“楊帆”的成功經驗，加強與國家有關部委、當地國有關方面的溝通，深入市場，鎖定重大項目，聚焦支柱國別市場發育，有序做大海外工程營銷的“蛋糕”。

（四）科學統籌 推行以企業為主體的區域營銷生產管理模式

深化營銷改革，推行區域營銷生產管理模式是區域營銷是治本之策，更要注意“十要十不要”。

1.以集團公司為主導，不要三級公司主導。推進營銷管理體制機制改革有兩個要義：一是調整優化集團與其子公司在生產營銷上的主要職能，集團公司要承擔營銷工作的主體責任;二是要實施區域營銷生產一體化管理。各單位要防止本末倒置。但在改革路線圖的設計上必須突出“強化集團公司營銷職能、弱化三級公司營銷職能”這條主線。這才叫真正的營銷施工生產結合。

2.優選精英，培育營銷人才，不要濫竽充數。區域營銷的成敗，取決于區域營銷機構建設的成敗，更大程度上又取決于選人用人的成敗。為此，配置區域營銷機構人員必須在集團公司范圍內選拔人才。各單位在這一問題上必須體現憑政績用人的原則，特別是任用區域機構的主要負責人，必須把過去的營銷業績作為必要條件。

3.精干高效、統管市場+生產，不要機構重疊、條塊分割。區域營銷機構的設置、人員匹配以及職責劃分上，即要精干高效，集中統一，更不能機構重疊，條塊分割。實際上，區域營銷可以發揮很大的作用。誰營銷項目，誰就作為顧客與施工單位的橋梁和紐帶，實現項目營銷與施工資源的共享，縮短項目管理鏈條。當在建項目有問題時，啟動應急預案，適時與當地審計部門、新聞單位等相關方溝通，借勢營銷新的工程項目。

4.駐地辦公，不要以遙控“分管”、“負責”等形式魚目混珠。推行區域營銷，必須機構常設，人員常駐，將區域營銷機構作為一個正式單位來建設。即“辦公場所、交通車輛、營銷人員等資源”要綜合配套，其中，固定的房子、固定的車子、固定的一線營銷人員是基礎，必要的經營經費是條件，營銷渠道是結果。營銷人員只有駐地辦公，才能真正深入市場、掌控市場，二級公司有關領導同志必須在區域營銷機構任實職，必須駐地辦公。

5.連片成塊，不要支離破碎。區域營銷就是要以區域為營銷單元來組織營銷，該轄區的具體劃分辦法可結合各單位的實際情況來確定，但各轄區必須連片成塊。區域營銷的就是貼近市場搞營銷，各集團公司分管營銷總經濟師，即要把各區域融會貫通、聯合起來，更要形成全國一盤棋。當然分管營銷，既要充分授權，更要宏觀調控、各有側重。

6.監管施工，不要只單純履行營銷職責。區域機構是營銷機構，但同時也是企業總部的派出分支機構，在當地要根據總部授權承擔相應的系統管理延伸職能，其中，最為重要的一項職能就是必須監管區域內的施工生產。如果區域營銷機構不能有效監管區域內的項目施工，企業在當地的信譽不保，區域營銷也就無法進行。按照“區域機構以營銷承攬為主、以監控施工為輔”的原則，各單位明晰區域營銷機構應該承擔的職責，并配套完善相應的運行機制，同時要完善對本集團的施工生產監管體系，實現其“既要有效益的項目、更要有信譽的市場”。

7.健全營銷管理政策，不要“鑼齊鼓不齊”。推進區域營銷，劃好區域、配好人很重要，健全配套的措施更重要。關于區域營銷需要健全和落實的政策措施包括很多，概括地講，就是“六給”，要給營銷區域、給資質、給人才、給權力、給服務、給獎懲。尤其是“給服務”的問題，當區域營銷機構組建后，企業主要領導要像呵護幼苗一樣對其進行精心扶持和培養，要經常親臨有關區域現場辦公，適時解決實際問題。

8.覆蓋全國，不要留有空白。企業的區域營銷布局必須面向全國，在各省會城市要有常駐人員，不能留有盲區。派人常駐，也不完全是一個只為當下承攬任務的問題，而且是一個密切與當地的關系，逐步滲透市場，逐步掌控市場的問題。眼前攬不到任務不要緊，只要你把這個釘子真正釘進去了，它遲早會開花結果。全國每個省區都商機無限，關鍵看你的營銷工作藝術。

9.多種形式互為補充，不要死板教條、。推行區域營銷管理模式，是指各單位要以區域營銷模式為主，其標志是由區域營銷機構承攬的任務要占到總額的65%以上，并不是要以區域營銷模式取代其它的模式。要正確處理各種營銷模式之間的關系，做到區域營銷與專業營銷等其它模式并舉。

10.真改真革，不要陽奉陰違。在企業范圍內深化營銷管理體制機制改革，實施母子公司生產營銷主要職能重大調整，推行區域營銷管理模式，這是國資委對中央企業提質增效的要求。

二、建筑施工企業經營與其生產管理職能分離? 致使縱向產業鏈存在缺失

目前，做強做優做大不僅是相關建筑施工企業發展中永恒的主題，而且還是其年度績效考核指標的重要體現，靠規模出效益，靠管理指標等其他因素促使其內部改革，轉變企業運作模式。

（一）建筑施工企業投標經營與其生產管理職能分離存在的問題

一是多數企業因受資質范圍限制或標前縱向產業鏈戰略聯盟不健全，簽訂了不少的施工項目，無法形成相關產業鏈合作共贏優勢;二是少數企業處于上級年度績效考核管理需要，不管東南西北中，按時完成年度新簽合同額并獲取經營中標獎是關鍵;三是部分企業按照“專業的隊伍從事專業的工作”的原則，將投標經營與項目生產相分離，雖做到了各司其職，各司其責，但項目運作過程中相關經營資源不能實現共享，難免存在相互推諉現象;四是多數企業沒有賦予在建項目經理部投標經營職能，致使“干好在建工程，就是最大的經營”的理念無法落地。即使部分項目經理受企業決策者適當授權，勇于擔當，但經營活動程序因受財務共享中心等因素影響，略有不慎，項目經理會被他人舉報，被企業紀委當作違紀嫌疑人員來調查;五是部分企業不能按照經營發展規劃要求從事投標活動，依據市場相關信息，就跟蹤投標，簽訂了什么項目，就承擔相應施工任務，未完全結合企業“核心競爭優勢+”去從事經營活動，造成國有資產閑置，間接消耗企業利潤;六是多數企業審計、紀檢監察機構人員處于自身考慮或受專業限制或其他因素干擾，不敢客觀地反饋項目前期經營活動中的缺失……。

（二）創新企業縱橫向產業鏈，滿足企業投標經營生產一體化管理需要

黨的十九大報告指出“新時代我國社會的主要矛盾，已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾”。作為國有建筑企業無論過去、現在，還是將來都應該一注既往地創造滿意的建筑產品，滿足人民對美好生活的向往，履行企業社會責任。鑒于國家環境管理、戰備和城鎮化發展需要，創新建筑基礎設施使用功能、合作開發淺層地下空間，滿足廣大顧客潛在需求是建筑施工企業未來的“藍海市場”，這些商機只有超前謀劃，才能占領市場主動權，具體對策為：一是企業通過完善設計、施工、科研、修造等相關資質范圍或有序拓展上游融資平臺，形成投融資+設計施工+其它專業縱向產業鏈或橫向與鋼材等工程主材廠家簽訂戰略聯盟合同協議，形成縱橫向產業鏈市場競爭優勢，實現互利共贏;二是企業實現片區經營生產一體化管理，區域項目群管理，并改進項目經營生產年度績效考核管理，實現項目經營中標獎分別在項目中標后兌現40%、項目竣工結算后兌現60%，實現經營工作的連續性;三是項目所需資源采購全球化，項目管理屬地化，施工隊伍專業化，按照企業項目管理組織模式要求，相關參與方務必實現專業集聚效應，達到各司其職，提高項目資源效率;四是按照“干好在建工程，就是最大經營”的理念，企業賦予在建項目經理部投標經營生產管理職能，并完善項目經營活動屬地化報銷系統，規避企業財務管理風險;五是立足于企業設計、施工、科研和修造“四位一體”核心優勢并聯合相關融資方、縱橫向產業鏈相關方，帶著顧客潛在需求營銷相關項目（地下停車場、城市公共管廊等基礎設施工程）向華南珠三角、華東長三角流域和國外相關區域市場營銷，有序改變只會給“資本打工”的單一營銷模式，當好市政府等潛在顧客的參謀，并通過相關政府機構參與相關工程施工定額的編制，提升類似工程“定價權”;六是完善企業各類人才崗位定期交流機制，適時充實企業審計、紀檢監察隊伍，采用逆向“再監督”思維，逐步構建事前、事中、事后全覆蓋的立體化招投標及項目施工生產監督管理體系，統籌運用企業紀檢監察、巡視監督和企業監事、審計、法律監督相協調，達到監督資源共享、成果共用效果，提升企業監督管理診斷合力。

三、國家防控金融管理風險? 制約了施工企業投資項目的發展

（一）嚴控金融管理風險，對投資項目的影響。

鑒于國家將防控金融管理風險定為三大攻堅戰之首，有關部委陸續出臺了一系列新政策，全方位防控金融風險，遏制地方政府違規舉債擔保，降低國有企業杠桿水平。規范了PPP項目運作，對資本金來源進行穿透審查，明確不得提供債務性資金充當PPP項目資本金，促使大量表外業務轉向表內，對基礎設施投資市場產生了深遠影響。投融資+設計施工總承包項目規模上將會日益萎縮，運作程序上將會越來越規范。加上該類項目基本上都是相關中央企業一級公司片區投資機構牽頭經營，個別二級公司配合編標，然后中標后再專業承包給其旗下子公司，造成人為的經營與施工鏈條分離，形不成經營資源與施工資源共享，不利于項目一次經營、二次經營與三次經營的深度融合，影響項目運作質量。反而因部分國有企業產權關系、組織結構、經營模式，運營方式等改革進程中體制機制上的管理缺失，造成內部公關獲得更多的新簽合同額，滋生潛在的腐敗行為。

（二）創新PPP項目投標模式? 嚴格執行財務會計管理體系

為做好債務風險管控工作，深刻認識防控金融管理風險是企業可持續發展的第一要位，切實防范和化解金融風險而不是簡單轉換風險，既要創新PPP項目經營投標運作模式，更要完善企業財務會計管理體系。

1.創新PPP項目投標模式，實施經營生產一體化管理。鑒于國家相關部委出臺相關文件防控金融管理風險，地方PPP投資項目入庫條件相應提高，要想實現其效益最大化，創新其經營生產管控模式，達到提質增效。具體為：相關央企一級公司投資機構牽頭，組織相關二級公司實體運作PPP投資項目，不僅實現經營生產資源的共享，而且可壓縮管理鏈條，實現資源效率最大化，規避施工任務分配內部公關腐敗行為的發生。

2.嚴格執行財務會計管理體系。一是強化企業預算管控作用，樹立無預算不支出的管理意識，壓縮管理層級，降低非生產性支出;二是堅守工程項目資金自平衡底線，加強成本管理信息系統后臺管控作用，嚴格落實量價審批程序特別是嚴肅例外審批，堅持按照計價程序結算及支付原則，杜絕各類違規結算及支付;三是企業要全面實施債務集中管理，切實履行法人層面管控債務的管理職責，堅持“以收定支”及均衡支付的基本原則，控制“剛性債務”額度，適度使用供應鏈融資、承兌等財務手段。

3.利用政策創現增效，有序運作在建工程。一是企業既要全面管控項目工區劃分等宏觀成本和人/料/設備等資源配置微觀成本，實現虧損項目的減/扭虧。只有項目實現盈利，現金流才能有序流入，企業才能健康發展;二是企業各級管理者應高度重視資金集中管理，通過各種溝通博弈方式，做好項目“雙清”工作;三是堅持項目資金上繳定性定量考核兌現，貫徹“工程項目不準貸款”這一微觀成本管控原則，堅持“以資定產”施工。必要時，即使臨時借款也須按時歸還;四是依照項目承包合同約定，按時足額收取預付款及工程款，超前謀劃重大項目過程調概、計價等工作，以便適時完成合同內、外計價;五是學習并用好當前國家對建筑業的有利政策，加強同業主方的溝通，通過預付款、工程進度款、保函置換等方式快速回籠資金，增值稅必須“應抵盡抵”切實提高項目盈利水平。

綜上所述，建筑施工企業深化區域營銷生產一體化管理體制改革只是提高企業營銷生產管理質量的有效途徑之一，同時，也是推行企業產業鏈層級化管理的關鍵環節，這不僅符合“穩增長、促改革、調結構、惠民生、防風險”等方面形成調控合力要求，更是滿足國資委提質增效管理要求，而且有利于提高建筑施工企業資源管理效率。

參考文獻

[1]《黨的十九大報告輔導讀本》人民出版社

[2]營銷管理（亞洲版﹒第三版） 中國人民大學出版社

[3]國家十三五規劃綱要（2016-2020年）

[4]《GB/T19001-2016 質量管理體系 要求》中國標準出版社

作者簡介：劉洛漢（1971-），男，河南洛陽人，畢業于首都經濟貿易大學，碩士研究生，高級經濟師 從事發展規劃、標準化管理體系、營銷策劃等管理工作。