戰略聯盟的組織學習與企業成長

蔣淑慧

[摘 要]隨著現代企業的發展，企業間開展戰略聯盟已十分普遍。通過開展戰略聯盟，企業間能夠互相學習更多知識，因此受到越來越多的重視。通過對運控的深入調研，文章深入剖析了運控與其戰略聯盟企業伺服組織開展的學習事宜，總結了戰略聯盟組織學習的開展對企業成長的重要意義，即戰略聯盟企業通過開展組織學習會通過生產技術協作、管理思想交流、文化培訓互動、隱性知識擴展、國際市場開拓等途徑促進企業成長。因此，基于戰略聯盟的組織學習是促進我國科技型中小企業成長發展的有效舉措。

[關鍵詞]戰略聯盟;組織學習;企業成長

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.07.076

1 引 言

經濟全球化和知識經濟時代的到來，為科技型企業迎來了千載難逢的生存發展機遇。但隨之而來的科學技術更新加快導致了產品研發周期縮短，產品技術含量不斷提高，各企業對知識產權的保護意識也更為加強，企業面臨著更為激烈的競爭。在此環境下，僅依靠自身資源和能力已難以滿足企業發展的需要，更需形成戰略聯盟來獲取外部資源，培養獨特優勢，從而實現快速發展。特別是近三十年間，戰略聯盟已越來越多地成為科技型企業優先選擇的發展模式。在經濟全球化加速發展、技術創新速度也日益加快的今天，知識更是在企業發展，特別是科技型企業中有著舉足輕重的地位。學習、創造、運用知識能力的高低決定著企業在競爭中能否獲取優勢地位。因此，戰略聯盟間如何習得有效知識并因地制宜運用到生產實踐，從而促進自身成長是每個聯盟企業都需思索的問題。在本次研究中，以常州市運控電子股份有限公司為案例對象，通過研析其與日本伺服公司的戰略聯盟如何開展學習事宜，從而得出戰略聯盟企業組織學習的展開與其成長發展的關系。

2 文獻綜述

J HOPLAND和R NAGEL最早給出了戰略聯盟概念，大致指可共享戰略利益且經營實力相當的兩個或多個企業為了獲得市場、資源等有利條件，協約合作共同承擔風險從而使彼此優勢得到互補共進，使生產要素水平得到充分流動。[1] Dyer認為戰略聯盟企業最為顯著的優勢之一即為資源互補，若彼此能加以學習便可轉化為獨特優勢。我國學者史占中、錢錫紅、徐萬里、楊永福等也都在該方面展開了深入研究，一致認同戰略聯盟在新時期的重要意義。此外，全球企業界也結合生產實踐，用實際行動探索戰略聯盟這一組織形式。如Microsoft與Inter之間的“WINTEL”聯盟;Google與HTC之間的手機研發代工聯盟;Apple與AT & T之間的通信服務聯盟等都對科技型中小企業有重要的借鑒意義。

20世紀70年代中期，ARGYRIS和SCHON提出了“組織學習”概念且不斷演變，學者們分別從不同視角來界定。GEPHART從組織演進的視角研究了組織學習的含義，這表明任何組織都會開展一定的學習，但成效往往大相徑庭。真正有價值的組織學習要求組織本身向著正確的方向不斷改進。PIERRE指出企業學習的方法有很多，但戰略聯盟是最為有效的方法之一。[2] 組織學習包括組織內部與外部兩種學習。僅依靠內部學習會單一狹隘，外部學習可以開闊思路與眼見。戰略聯盟組織學習便是向外部學習獲取知識的重要途徑。通過習得知識如獲得復雜的技術或產品開發能力等，聯盟可幫助企業在競爭性要素市場中與其他企業進行互補，從而創造更大的價值提升競爭力，LAHIRI如是指出。[3]

雖然戰略聯盟和組織學習已引起了廣泛關注，大量研究多指出成功的戰略聯盟通過組織學習的有效開展會增強規模、提高市場占有、迅速獲取新技術、降低風險等。[4] 無疑幫助企業形成了競爭優勢從而促進企業成長。但現有文獻中，大都集中于研究戰略聯盟組織學習對聯盟績效的影響，以及在組織學習的視角下得出聯盟間相關效應的研究，鮮有通過具體案例展示戰略聯盟企業間如何具體開展組織學習，而對開展組織學習后又是如何促進企業成長發展等問題的研究也頗少。因此，本次研究便著重于這兩方面內容展開論述。

3 研究設計

本研究采用單案例研究法，通過在一段時間里持續對運控及其聯盟開展組織學習情況展開調查，研究其行為發展變化全過程。案例研究法能清晰地闡述“怎么樣”和“為什么”，有助于探析實際問題，可更深入地進行案例調研和分析。[5] 文章便采用這種探索性的研究方法。

3.1 案例企業選擇

本研究所選擇的案例企業——常州市運控電子股份有限公司，由董事長許國大成立于1999年，至今已有17年的研發制造歷史。該公司專業生產步進電機、無刷電機、伺服電機及驅動控制器等，在精密控制技術上更是取得了卓越成效。這些產品運用廣泛，不僅在國內占據了巨大市場，還遠銷美國、德國、瑞典、韓國、以色列等國家，在國內同行電機生產企業中始終處于領先地位，對整個電機產業都具有重要的引領和示范效應。其戰略聯盟企業日本伺服機電有限公司成立于20世紀70年代，至今已有40多年機電工業生產歷史，是世界上著名的電氣制造商，憑借其先進的研發技術與經驗，在電動機、驅動及自動化設備技術的推進創造方面處于世界領先地位。

運控在聯盟中的實踐較為成功且一直十分重視與伺服開展組織學習、培育和增強學習能力，采用多樣化的形式使之成為其發展成長的重要動力保障，呈現出較明顯的階段性特征，契合本次研究主題符合理論抽樣與構建的要求，也符合典型性和普遍性的要求。此外，筆者通過地緣學緣等有利條件，與運控各層級員工展開了多次正式和非正式交流，搜集整理了大量案例資料，對運控整體發展沿革地了解較為全面深入，從而有利于保障研究信度增強結論說服力，符合調研和持續跟蹤的要求。

3.2 資料采集

在此次案例研究中主要采用深入訪談、觀察等方法獲取第一手資料。訪談包括正式與非正式兩種，前者主要為企業管理層時間為3小時左右;后者主要與企業員工進行交流每次交流時間不限定。同時還通過運控官網、年報、特創刊物《精致》、行政部門新聞報道等途徑收集整理二手資料，最大限度做到準確詳細。綜上多方面獲得的資料滿足三角測量法提高研究信度。[6]

4 戰略聯盟的組織學習

運控與伺服達成聯盟后深刻認識到學習的重要性，特成立學習小組與伺服接洽，雙方就互相優勢展開學習研討結合自身實際運用到生產管理中。具體如下。

4.1 學習庫存管理，運控庫存有效流轉

松下幸之助曾說過“庫存是萬惡之源”。運控雖一直致力于整理流轉呆滯庫存但仍觸目驚心。通過學習伺服的庫存管理，運控總結了自身呆滯庫存產生的原因為技術控制、客戶管理、采購及倉庫管理、生產計劃以及過程質量的控制不到位并研討得出相應對策。首先整理呆滯物料降低物料管控的難度，規范物料標識做到賬卡相符，縮短物料查找時間提高檢索效率。同時建立技術規范標準整頓規范物料，禁止隨意增加物料品種徹底處理變更的物料，避免呆滯物料的產生。然后制定并固化各部門執行流程及部門間流轉流程使統一規范避免流程的不暢導致信息不準確和流程堵塞，減少物料的呆滯。最終加強部門間的溝通，通過自我學習和培訓提高各崗位成員的技能，以開放尊重的心態逐步提高團隊素養。經過努力運控對呆滯庫存的管理已大有改善，庫存資金在半年中大幅下降，庫存周轉率顯著提高，采購計劃與生產計劃逐步匹配，倉庫賬卡管理逐步完善，QCD逐步提高，減輕了自身負擔也為客戶更好地提供了服務，為公司的市場競爭力奠定了強有力的基礎。

4.2 學習看板管理，運控生產高效運行

在運控與伺服共同舉行的學習小組交流會上，雙方組織研討了豐田公司案例，運控學習小組深入了解了豐田公司代表性成果之一的看板管理。通過學習得知，所謂看板管理，是一種管理工具，通過此控制現場生產流程實現JIT準時生產。日本豐田公司最早提出并將其創造運用于傳遞生產、運送指令。[7] 近70年理論逐步發展完善，在實際運用中起著重要作用。學習小組通過實例研究并結合實際情況提出了相應的操作方案。即確定主生產計劃后立即將生產指令下達運控各生產車間。緊接著每個生產車間向前面各道工序下達指令，終末到達倉庫管理部門采購部門。與之前不同的是改進后的指令傳達均由看板實現。經過一段時間的實行降低了成本也解決了之前過量運送和生產的難題。通過看板巧妙連接的各道工序覆蓋了所有環節，縮短了信息流程，使生產系統更為高效。

4.3 學習6S管理，運控管理有序推進

6S即整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全，興起于日本企業的6S管理也是伺服公司的強項，在聯盟合作中運控深受啟發。[8] 6S之間彼此關聯，相輔相成。許董堅信：“企業運作靠團體作戰不是個人單兵獨斗。”員工素養的提高需要社會環境與企業環境結合，企業創造良好的氛圍也很重要。因此運控管理層也制定出了一個最佳標準并規范化推廣，從而降低運作成本提升團隊力量。6S管理的實行在運控成效顯著：物品的有序堆放減少了作業搬運和空間浪費使成本降低、效率提高;保持通道暢通減少了生產及非生產事故得到安全保障;認真嚴謹工作習慣的養成提高了產品品質，返修率也隨之降低得到質量保證;正確的使用與保養方法使設備壽命延長;規范化的生產制度利于及時調整確保準時交付產品;企業形象提升，整體自信心也得到增強。

4.4 學習TPM，運控研培如荼開展

通過與伺服學習研討，運控認識到TPM是以追求生產系統效率的極限為目標而實現設備綜合管理效率、公司上下齊心參與的一項改善活動。運控根據“保全設備、質量、環境，注重培養人才，改進個體與事務”三個原則組成了TPM活動進行全方位改進，具體措施有：大力推進TPM管理顯示板對整個體系的運行實施動態管理，讓所有員工及時知悉各項任務要求和管理目標并在每周例會征求意見及時調整推進方案，為已達標機臺頒發驗收證書終身管理。這一過程中運控堅信“以人為本”培訓引導兩不誤，完善員工培訓機制并統一時間面向全員開展技能培訓，提高員工自主維修能力和綜合素養。通過組織理論學習、播放錄像片、研討座談會、現場指導、優秀學員表彰等形式在全公司開展。

4.5 學習流程再造，運控績效顯著提高

運控認識到隨著市場競爭越發激烈，業務流程再造作為管理學理論和實踐已受到國際矚目。其也應順應時代將流程再造思想融入到自身發展中來。企業流程再造是指從源頭上對流程進行再設計，重新審視流程中的各個要素，對生產成本等指標進行改善。因此運控著重對流程進行改革將電動機生產的研發流程和成果作為評判依據同時革新管理模式、程序和衡量標準，以每個生產小組為基點以每次生產研發結果為導向，重視每次績效衡量并認真分析績效評估產生變化的原因從而逐步提高績效水平。

5 戰略聯盟的企業成長

運控與伺服這一聯盟的結成對運控的成長發展無疑有重要意義，具體如下。

5.1 通過生產技術協作得到成長

技術研發水平在科技型企業中有著舉足輕重的地位且隨著競爭加劇單打獨斗已全然難以應對，借助外部力量支持來增強自身實力變得尤為重要，正如運控和伺服兩者形成一種合力。運控向伺服學習了先進的生產研發經驗，配備了伺服最新研發的驅動、電動機生產流水線，給伺服帶去了數控系統精密控制的先進生產理念，減少了各自短板所造成的負擔又使雙方在彼此精通領域更潛心地投入，實現技術優勢互補和整合達到1+1>2的效果，在驅動、電動機、數控等產品的生產研發技術迅猛提高，在全球范圍內均達到領先水平。

5.2 通過管理思想交流得到成長

戰略聯盟企業間組織學習的開展使學習交流深入管理日常。在運控與伺服聯盟中伺服作為擁有40多年機電工業生產歷史的世界領先企業相比于運控管理經驗無疑更為豐富。通過聯盟學習小組探討學習運控學到了許多先進的管理思想，如庫存管理、看板管理、6S管理、TPM、流程再造、EHS、FIFD（先出先入法）等，并將這些管理理念恰當地運用到實際生產工作中，使運控發展步入高效，對其今后成長更是意義深遠。

5.3 通過文化培訓互動得到成長

卓越的企業文化能促進整體發展，調動員工積極性從而提高生產效率促進企業效益增長，是新時期企業成長的重要力量。[9] 科技型中小企業更是要注重文化軟實力的培養，將企業文化發展與經營戰略相融合，以精神文化建設為核心鼓勵全民參與。培訓也至關重要，可提升員工技能改善工作質量促進高效績效系統構建，員工實現自我價值的同時也增強企業整體競爭力。基于與伺服的組織學習，運控獲得了諸多榮譽，如優秀供應商、區高成長型中小工業企業、江蘇省民營科技企業、產學研合作先進基地等;質量優勝獎、供應商質量配合獎、智能化杯技術創新獎等，實用新型專利證書、連接裝置專利證書等，使運控取得了巨大成長。

5.4 通過隱形知識擴展得到成長

企業要在激烈的競爭環境中博取一席之地就要培育核心競爭力。競爭力的培育有兩種，一種從內部現有知識開發新能力，另一種從組織外部習得。[10] 一般企業學習外部知識往往只能習得表面無法觸及根本，但隱性知識才是重中之重。每個企業自身知識基礎又與組織不可分割，就需要通過聯盟來促成更好的互動學習。雙方員工因聯盟的形成而互相結識交流學習。運控與伺服聯盟正是提供了這一組織學習的平臺：運控向伺服學習電動機驅動設備研發而伺服學習其精密控制技術，通過隱形知識的擴展學習共同促進彼此的市場競爭力。

5.5 通過國際市場拓展得到成長

面對全球一體化企業必須用國際化的眼光審視和規劃發展，加快開拓進程融入國際化產業鏈參與競爭合作從而在當今時代更好地發展。運控在與其聯盟企業共同學習下，生產研發技術、管理能力相繼提高，更是在聯盟企業已有全球品牌知名度和國際銷售網絡的支持下迅速拓展國際市場。國際先進的管理生產技術也為運控的精密電動機、驅動及自動化設備研究生產墊定了堅實的基礎，國內國際排名名列前茅，品牌價值隨即提升，國際影響力進一步增強，企業迅速成長。

6 結 論

文章通過對運控與伺服聯盟進行分析提出了基于戰略聯盟的科技型中小企業的成長之路。通過對運控、伺服的案例研究，得出企業間戰略聯盟中組織學習的開展對企業成長的重要意義。戰略聯盟企業通過開展組織學習，提高了生產技術研發水平，增強了管理能力，加強了文化培訓，擴展了隱形知識，拓展了國際市場，從而促進了企業成長。尤其在當前經濟環境變幻莫測的背景下，企業發展面臨嚴峻考驗。對于科技型中小企業更是如履薄冰，更需要“在競爭中合作，在合作中競爭”，開展戰略聯盟組織學習， 達成雙方戰略目標、聯合研發技術、全面開拓市場、形成規模經濟、降低經營風險，從而實現共贏。對于我國科技型中小企業來說是十分有效的成長路徑，對其進一步成長發展有重要的實踐指導意義。

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