集團型軍工企業流程與規則運行體系建設淺析

/中國航天科工飛航技術研究院

流程規則運行體系不是簡單的一套系統，亦不是簡單的流程匯編，而是通過信息化手段建立流程管理常態化、可視化的管理工具，是以流程管理為核心整合職責、制度、指標、績效、風險、標準，從而實現集業務運營、知識管理、風險管控、IT支撐、流程績效為一體的集成化共享平臺，通過流程規則運行體系可以看清公司的運營脈絡、業務路徑、職責分工、節點配合、風險控制、知識共享、流程績效以及系統現狀。

集團型企業流程與規則運行體系主要涉及總部、二級單位以及三/四級單位的業務流程與業務運行規則，按照業務特點實現集團戰略管控、精細化管理以及業務運營等不同層級的業務流程與規則管理。

流程按照分類包括職能流程和端到端流程2種。其中，職能流程是按照職能部門分工形成頂層流程框架，并逐級將業務分解成若干業務域，直至最末級流程；端到端流程是通過識別服務對象需求到需求得到滿足的流程。端到端集成式識別不同的需求端，包括客戶、員工、監管機構等利益相關者，如客戶發起訂單到交付客戶產品、員工報銷流程等端到端流程。

一、國內外流程管理發展趨勢

1.國外企業流程管理

西門子公司通過設立專職的流程管理部門規范和標準，構建了全球統一的流程管理平臺，逐步促進了企業管理水平的提升；GE航空（GEAviation）集團對流程管理進行推進，并把流程管理從工具、方法上升到企業的戰略和文化層面，通過流程管理的推廣和實施帶來了可觀的效益，在1996-2000年的5年時間里為公司節約了25億美元，使企業利潤率從1996年的14.8%上升到2000年的18.9%；雷神和洛克希德·馬丁等公司也都通過流程變革和信息化的實施，確保其持續保持或增強競爭優勢，如洛馬公司就建立了一套全球通用的流程，并通過一個系統SAP來實現流程的落地和不斷優化。

2.國內企業流程管理

二、集團型軍工企業流程管理現狀

隨著軍工企業業務涉及的范圍越來越廣泛，如果缺乏統一的業務流程管理機制與工具，企業總部與二、三級單位之間，業務系統之間以及員工之間的協作長期處于離散狀態，不利于整個業務流程的管理與優化。

1.流程管理專業化程度不高

由于缺乏規范的流程，各單位工作流程不統一、管理不規范，對于同樣的業務內容，不同的單位可能采用不同的流程進行處理。流程與規則運行體系不健全主要體現在未建立分類分級的流程框架，沒有“自上而下”的流程理念，存在流程缺失、流程斷點等問題，導致流程間相互孤立，業務不連貫、不順暢，不利于企業開展系統的流程管理工作。

2.業務流程的管理、監控、優化相對薄弱

業務流程管理是一項綜合的、復雜的工作，涉及大量人員和業務系統，無法僅靠幾個業務系統的集成就能全部覆蓋。企業大部分的信息化建設實現了一些流程的執行，但大多數僅限于部門級，還沒有實現對業務流程的監控測量分析，而且業務監控指標中的數據變量來源不唯一，無法支撐業務流程的“事中”監管和“事后”分析，實現業務流程持續優化。同時，各種管理變革方法更多關注流程、關注過程，而目前企業績效考核多數只關注結果，沒有將業務流程過程績效一并納入考核，這也會影響企業戰略實施的效果。

3.未建立流程管理部門，業務部門分而治之

目前，大多數的軍工企業沒有配置專門的流程管理部門推動流程管理，導致流程管理不系統、不專業、不規范。內部各二、三級單位管理水平不一，整體還屬于職能型管理，更多的是從部門的角度而不是從流程的角度辦事，存在部門職責重復或邊界不清的問題。

4.流程與規則運行體系建設的必要性

綜合國內外以及企業管理發展需要，企業的持續競爭優勢將更多地出自流程管理技術，面臨全球經濟、金融、信息化的迅猛發展，以流程與規則運行體系帶來的企業戰略落地的價值導向正受熱捧。軍工集團的流程與規則運行體系建設應基于國內外流程管理先進模式開展自身建設。

流程與規則運行體系建設的必要性主要體現在2個方面：一是精細化管理的需要，基于精細化管控的高效流程是提升企業競爭力和凝聚力的重要保證，流程管理的本質即是精細化管理，精細化管理的精髓在于各種流程的細化與標準化，通過流程管理建立覆蓋全集團范圍、業務財務一體化關聯的共性指標監控和追溯體系，實時掌握所屬各單位科研生產、經營管理的整體狀況，實現集團的精細化管理；二是兩化融合水平，實現決策、管理和服務智能化的需要，隨著信息化建設的不斷推進，信息化基礎環境進一步完善，同時研發設計、生產過程、生產設備的工業化技術在快速推進中，開展流程與規則運行體系的建設，使信息化應用成為承載業務作業流程并實現業務數據自動傳遞和集成的使能器，促進企業業務和信息化融合水平的提高。

新經濟環境下對于中小制造企業不單是機會，也有不少挑戰，以往的問題更加凸顯出來。中小企業應當意識到這些情況，同時積極應對，適應市場的演化，保持長遠健康成長。

三、流程與規則運行體系建設思路

以業務與信息化融合為目的，以信息化、智能化、協同應用為基礎，以信息技術平臺為依托，建立長效管理機制，具體包括以下幾個方面：

一是成立流程管理組織，專設流程管理部門，對企業流程與規則運行體系建設過程中產生的流程資產進行全生命周期管理。

二是建立流程與規則運行體系的運行機制，制定支撐流程與規則運行體系長效運轉需遵照執行的流程責任人機制、流程運作機制、流程激勵機制、流程決策機制等各類機制。

三是制定標準規范，實現流程管理規范化、標準化，為業務流程的持續優化提供體系保障與指導。

四是采用“自上而下”和“自下而上”相結合的方法，開展全面流程梳理工作。

五是搭建支撐流程與規則運行體系的信息技術平臺，支撐流程與規則運行體系的建模、可視化、實施應用、監控分析、績效審計等業務應用。

六是根據建設情況開展流程建設績效評估，科學設計績效目標，分解績效目標，監控并評價績效指標的完成情況，推動按照預先設計的流程執行，確保流程執行結果在預期可控。

四、軍工企業流程規則體系建設實施方法

1.流程梳理

企業管理水平的提升需要先“理清楚”，然后才能“管起來”和“持續優化”?！袄砬宄本褪且ㄟ^有效的流程梳理方法與步驟梳理出一套符合企業現狀的業務流程。

一是基于Aris工具搭建流程架構。從職能型流程和端到端流程2個維度搭建企業流程架構，組合形成企業流程整體架構。其中，職能型流程架構可按流程地圖、流程區域圖、主流程、末級流程、操作說明的層次進行梳理；端到端流程是指為企業利益相關者直接創造核心價值的流程，從利益相關者需求出發，到為利益相關者提供滿意的產品或服務結束的一條完整價值鏈。

通過流程接口技術實現職能流程架構所分割的業務流程之間的端到端關聯，如圖1所示。通過“Y”式結構流程架構的設計方案，可以快速高效地“理清楚”流程架構，實現層級明確、分類清晰。

二是用房式結構梳理業務流程。此方法的原理是，當需要梳理流程時，不是直接繪制流程圖，而是先梳理流程的節點要素，然后通過關聯將節點要素拼裝成流程。房式結構流程梳理方法的典型過程如圖2所示。

通過使用流程建模工具和房式結構流程梳理方法，能夠快速高效地“理清楚”流程，實現要素統一、邏輯清晰的流程模型。

三是形成一套統一管理的標準流程庫。通過方法論完成流程架構搭建與流程梳理后，可形成一套描述企業業務運營過程的標準流程庫。流程的統一管理將成為未來集團長期開展流程管理工作的保障，為規則庫、制度管理、分析、提升、執行提供統一的工具和平臺。

四是整合流程與多管理體系的要求。分析組成管理體系的管理文件與流程的相關性,對于不同類型的管理文件，采用不同的整合方法。對管理文件進行分析和分解后，通過ARIS平臺將管理文件的內容對象化，然后將“交互相關”管理文件條款中的“規則”對象對應到流程或流程步驟上，將“整體相關”管理文件直接對應到流程或流程步驟上，將“整體無關”的管理文件對應到所需要崗位上。

2.流程可視化展現

通過流程發布，將ARIS中的原有模型從不同維度進行展現。以每個員工為獨立用戶，展現其所涉及的所有流程、流程步驟、管理標準、工作標準、輸入輸出表單等內容，并集中在一個頁面進行展現。通過流程發布平臺，可直接從一個管理要素切入查詢相關聯的其它管理要素，能夠從一個表單切入查詢相關聯的流程步驟、崗位、管理標準等。構建友好性強、用戶體驗度佳的員工使用界面，將崗位手冊、流程手冊的信息通過結構化形式進行動態展現，大大提升了員工查詢的便捷性和用戶體驗，對于員工使用流程管理項目成果的便利性、長效性和積極性都很有幫助。

圖1 端到端流程架構

圖2 房式結構梳理企業的管理要素

3.流程實施落地

流程實施落地主要面向需要通過信息化手段實現執行落地的流程。將梳理好的流程與規則業務模型輸出，提供技術部門流程執行系統開發人員使用的原始流程需求說明文檔，其中流程模型主要用于概覽流程運行的基本過程和各活動間的業務邏輯，流程模型中各活動關聯的崗位，作為系統開發原始的關聯用戶需求，流程模型中各活動關聯制度和標準，作為系統開發原始表單需求，供流程開發人員使用。

技術部門系統開發人員依據流程需求說明文檔，制定流程落地實施技術方案，針對需要調整的技術細節，會同業務部門在不影響業務正常運轉的前提下進行系統設計，并在雙方達到共識，進行系統開發。

流程執行系統上線前，由以業務人員為主、以測試人員為輔組成需求偏離測試組，對照實際業務流程，對比系統實現功能評估需求偏離，并根據結果完成上線前調整工作。

流程上線后，建立流程定期反饋解決機制，業務部門用戶對上線流程運行期間產生的問題要及時反饋給各技術部門，技術部門會同流程主管部門研討解決方案并及時調整系統，實現持續改進。

4.流程監控與分析

一是監控預警上線流程。流程監控預警平臺的建設用于實時監控已在系統中固化的流程運行狀態，根據該流程在梳理規則庫中關聯的指標，設定在整條流程中的活動閾值，控制流程執行過程中的預警范圍，一旦超出活動閾值即啟動熔斷機制。從事中控制分析角度，提示預警消息、進行運行熔斷控制，通過復雜的事件關聯處理與分析、圖形化圖表與報表展現、準實時的預警，實現在線監控與在線審計，輔助流程用戶發現可能存在的問題或者機會，輔助領導層實現業務決策的制定。

二是考核流程執行情況。流程績效考核平臺的建設用于深化應用流程執行數據，并嵌入流程績效考核機制，實現流程執行數據最大維度的應用。通過流程績效考核平臺定期獲取流程執行系統中的流程執行數據，將流程執行數據還原成一條實際執行的流程實例，按照該流程在梳理規則庫中關聯的考核指標，將還原的流程進行深度分析，提出違反業務規則、異常流程的操作執行、績效指標分析、流程的瓶頸、計算流程運轉周期、概覽流程執行狀態、定位流程冗余節點、分析流程組織關系等，將以上信息歸納總結評估后給出流程考核結果，并據此進行持續優化。

現代商業市場的競爭，已不再是“大魚吃小魚”，而是“快魚吃慢魚”。對于企業管理而言，如何真正實現敏捷的精細化管理，已經成為企業發展的核心競爭之一。對流程規則體系的概念、國內外流程管理趨勢的掌握，以及對類似集團型軍工企業流程管理現狀的分析與流程管理的了解，并從實踐中總結一套可能適用于企業的流程管理方案，是未來先進企業必需進行的管理改革。