財務共享在多法人一體化經營模式下的實踐與探索

/北京航天控制儀器研究所

馬相華 /北京神舟航天軟件技術有限公司

根據國務院國資委及中國航天科技集團有限公司的整體戰略部署，北京航天控制儀器研究所與北京興華機械廠有限公司于2013年11月實施了專業資源改革重組。隨著改革重組步伐的不斷深入，所廠及其轄屬公司目前已形成緊密整合、協調發展的跨法人聯合體，實現了科研、生產、經營一體化。

在一體化經營模式下，流程重組、資源重配、人員整合均已到位，但原有的多個財務主體、多賬套獨立核算的情況仍然延續。隨著收入規模、利潤水平的成倍擴大，財務工作量也實現了跨越式增長，同時，管理層的決策支撐也將以整個聯合體的經營數據作為測算依據。面對新形勢、新需求，經過多方調研，筆者嘗試引入財務共享模式，為所廠經營提供運營數據、預算管理、業績分析、績效管控等方面的決策和支持服務，以期實現財務管理模式的轉變與創新。

一、財務共享理論和現狀

1.定義

財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。

財務共享服務中心主要職能是為企業集團子公司或業務部門提供基于流程和數據的財務服務，促使企業將有限的資源和精力專注于自身的核心業務。近年來財務共享服務中心已逐漸成為企業集團會計和報告業務的主流管理模式。

目前，大多數共享中心的運行模式是將不同會計主體大量、簡單、重復性的財務工作集中到財務共享服務中心集中化處理，在部署實施中常出現2個較為普遍且相對棘手的問題：一是各個會計主體適用的會計政策、會計制度、核算原則不同，使得特殊業務、復雜業務普遍化，不斷縮小共享中心的作用范圍；二是由于共享中心的財務人員遠離實體經營的主體，不能及時了解具體的業務性質和變化情況，導致會計職業判斷不夠及時、靈敏和準確。

2.應用現狀

目前，財務共享模式在大型企業、跨國公司、集團企業中的應用越來越普遍。據統計，超過50%的世界500強企業已實現或正在部署實施財務共享，而接近80%的財富100強企業已建立了財務共享服務中心。

2014年自從財政部進一步深化企業會計信息化改革以來，我國企業會計工作改革建設進入了一個新階段。近幾年，財務共享作為會計信息化的最新成果，已在我國各大企業集團中悄然興起，中興通訊、中國移動、中國華為、海爾集團等企業已經先后建設成立了財務共享服務中心，財務共享模式在全國范圍內快速發展已成為必然趨勢。

二、財務共享實施

1.對財務共享的理解與認識

共享財務模式是在統一標準的基礎上、在信息技術的支撐下，對傳統財務的流程再造，對基礎會計工作的重新分工、組合、設崗，實現標準化、量化的會計生產線。即使在不需要財務集中的非集團總部性質的單位，實施財務共享同樣具有重要意義。

所廠建立的財務共享模式是要打破傳統會計基礎規范的流程邊界，突破創新，守正出奇，踐行技術手段與現實業務的實用化最優結合。通過對財務管理流程的梳理、再造和優化，統一標準，細化分工，流水作業，建立“大數據”平臺，實現財務管理模式的轉變與創新。所廠要通過財務共享理念的精準運用，以財務流程再造為基礎，探索具有軍工特色、適應三級單位聯合體特征的標準統一的財務共享模式。

2.財務共享建設思路與實施方案

建設多賬套單一主體的財務共享中心，需要突破傳統企業集團式的共享中心建設思路，不局限于將相同屬性的業務標準化。所廠現有8個賬套，其差異體現在會計政策、會計制度、賬務處理等諸多方面。針對該現狀，所廠以“財務流程再造，建立經營數據中心”為指導思想，按照“紙電一致，紙電分離”“崗位分離，流水作業”“清單管控，量化考核”“隊伍分層，知識培養”的原則，設計制定了財務共享實施方案，其報銷流程圖如圖1所示。

紙電一致，紙電分離。紙質單據與電子影像初審一致后，流向歸檔處，剝離紙質單據審核業務，流程中傳遞電子單據及影像。紙質審核逐步由通用審核狀態向專崗審核模式過渡，壓縮紙質處理的時間和周期。設立電子檔案系統，將財務人員從繁瑣的憑證處理工作中解脫出來。

崗位分離，流水作業。將傳統審核崗細分成紙質審核、電子審核、會計核算3道工序。理論上非會計專業人員可以從事前2道崗位工作，實現核算業務與審核業務的分離。集中核算水平高，職業判斷能力強的人員專職核算工作，統一會計核算業務。同質性業務跨賬套合并，流水作業，形成會計工廠模式流轉。

清單管控，量化考核。采用要素清單模式，明確審核要素，作為管理考核依據。工作記錄和流程信息逐筆記錄，公開展現，實現財務人員和業務人員雙向反饋及雙向評價。

隊伍分層，知識培養。區分前臺、后臺人員，核算與非核算崗位，建立崗位梯隊制度。基于崗位設置建立知識體系，嘗試建立在線培訓，規劃員工職業通道，降低對“師帶徒”的依賴。

圖1 財務共享模式下的網上報銷流程圖

三、變革與風險

財務共享服務中心本身是一次財務管理模式的變革，是新技術和先進管理思想交匯的產物，這意味著其發展之路是變革與穩定交互演變的道路。變革是共享服務中心不變的主題，貫穿于共享實施的整個生命周期。因此，主動地應對變革，積極地進行風險識別和管理，對共享的成功實施及長效改進至關重要。對所廠來說，建設財務共享服務中心主要存在以下4個方面的風險：

1.觀念更新的風險

財務共享平臺在實施過程中將采取新的管理制度、手段和方式，改變原有的管理流程和模式，對內部控制管理體系存在不銜接、甚至顛覆現行管理的措施，可能引發管理的不協同、管理效率下降等風險。

2.隊伍適應的風險

傳統的財務管理模式已根深蒂固，系統上線后，由于人員能力參差不齊，存在部分財務人員轉型后適應時間長、試行階段效率降低以及短時期業務人員無法協同的問題。

3.核算靈活性降低的風險

財務共享將實現全口徑業務與核算分錄的無縫銜接，會計分錄按業務實質標準化唯一輸入，與用戶審核和定價的基礎與模式存在一定的差異，壓縮和限制了成本統籌空間，可能影響經濟效益。

4.管理會計認知實踐不足的風險

所廠處于管理會計認知與應用的初始階段，在方案設計過程中，可能由于對管理會計的理論掌握不足，實踐經驗尚欠積累，導致后續系統部署實施階段出現反復的情況。

2018年11月，所廠財務共享系統已部署完畢，目前正在根據確定的試點范圍進行試運行，通過多種手段測試系統各個節點的運行情況。后續將結合試運行效果調整實施方案，全力迎接財務共享系統的全面上線運行。建設財務大數據管控平臺面臨著艱巨的挑戰，財務人員必定要克服種種困難，優化各項管理流程，形成共享財務、戰略財務、業務財務以及專家中心的財務新格局，在預算、成本、財務和決策分析領域創造更多的管理價值。