迎接第二次改革開放的到來！

文/高建華

中美貿易談判將會帶來的深遠影響

相信中美貿易談判會有一個圓滿的結局，我也堅信這是中國二次改革開放的新起點，因為雙方要解決的問題并沒有本質沖突，最終的結果一定是互利雙贏。很多美方的要求短期看有點苛刻，但是從長遠來看，對中國企業、對中國的消費者都是有利的，只是時機問題，如果借助外力提前解決好很多問題，一定會令更多中國企業加速成長，加速規范。

北京洋為中用管理咨詢公司首席顧問

縱觀中國歷史不難發現，中國歷次改革基本上都是倒逼機制。第二次改革開放，意味著中國從初級市場經濟向規范化的市場經濟轉型升級。

縱觀中國歷史不難發現，中國的歷次改革基本上都是倒逼機制。因為問題出現了，問題很嚴重了，大家都感受到了，自然就會凝聚共識。有了共識大家就不再爭議，沒有了爭議才能放手去干。中國的改革開放雖然只有40年的歷史，卻走完了發達國家100年才能完成的工業化轉型，其成績令世界矚目，于是羨慕嫉妒恨也就來了。如何控制住局面，盡量不要走到被人恨的地步，考驗的是智慧。借助外力盡快規范化，一定會帶來積極的結果，有助于中國企業實現二次騰飛，走向世界。

想當初，PM2.5剛剛開始發布的時候，也曾經招致很多人的反感。被人揭了傷疤，感情上不好受，好像是別人多管閑事，但是這種不舒服的感覺卻促成了北京乃至津冀等環境的迅速改善，甚至連發展的模式、追求的目標都變了。“金山銀山不如綠水青山”這樣的口號開始流行大江南北，人們終于意識到環境保護的重要性，不再以犧牲環境為代價去發展經濟，隨之而來的是思維邏輯發生了根本性的轉變。

另一個核心話題是對知識產權的保護，不僅有利于外資企業，對保護中國企業的創新，對提高中國企業的國際競爭力也是一個巨大的推動。保護創新勢在必行，沒有知識產權的嚴格保護，就不會有人去花大力氣去創新，沒有了創新也就沒有了主動權和話語權，只能受制于人，被困在價值鏈的低端，忍辱負重為別人打工。

我也堅信中國企業是壓不垮的，再大的壓力都會轉化為動力，借助外力實現“化蝶”也不是什么壞事，盡管這個過程有點痛苦。

可以說，第一次改革開放是從計劃經濟轉向初級的市場經濟；而第二次改革開放則是從初級市場經濟到規范化的市場經濟。回顧過去40年的發展歷程不難發現，哪個行業開放得早，其市場化程度就高，消費者的選擇余地就多，該行業國內企業的國際競爭力也最強。而那些未開放（受到特別保護）的行業，往往是市場化程度低，消費者沒有太多選擇余地，企業處于壟斷保護的環境中不思進取，令消費者怨聲載道，由于壟斷市場沒有足夠的競爭壓力，企業缺乏進取心，漸漸地就失去了國際競爭力。所以開放市場帶來的一定是利大于弊，無論是對企業，還是對消費者。

盡管中美貿易談判的結果還沒有出來，但是可以預見的是中國的服務業將更加開放，對外資的保護更加規范，讓所有中外企業享受同等的國民待遇將是大勢所趨。也就是說，不管是來自哪個國家的企業，只要在中國經營，在中國生產，在中國服務，都享受同等的待遇，不應當對外資企業有歧視，更不能動不動就拿愛國的擋箭牌抵制外資企業、外國品牌。可以預見的是這一次的開放會比以往力度更大，從而倒逼中國的服務業轉型升級，迫使那些不重視客戶感受的服務業企業，必須要真的拿消費者當回事，真的讓消費者享受到優質的服務。中國將在不久的將來進入“慢生活”的狀態，高速飛奔必然告一段落，否則會把大多數企業拖死。只有慢下來才能精益求精，才能讓有了錢的員工過上品質生活。其實，當今的中國有錢人普遍存在一個問題，那就是過得很累，因為無序競爭把節奏拉快了，最后每個人都成了受害者。這種殘酷的競爭模式，初期是傷害別人，最后一定是傷害自己，大批職場人士起早貪黑，加班加點，周末無休，這一切都已經到了令很多人難以承受的地步。

對于那些有遠見、有追求的企業家來說，這一次的開放一定是利好消息，只要提前做好準備，迎接挑戰，就能實現鷹的重生，成為新時代的佼佼者。眾所周知，供給側改革勢在必行，企業需要從過去的拼體力轉到拼智慧，從拼膽量到拼預判，從拼關系到拼產品，這是三個最關鍵的第二次轉型。在整個社會從溫飽到小康過渡的時候，企業的機會遍地都是，如何把握機會、如何賺錢是第一目標，即使活得累點、苦點都沒有關系，因為大家急于脫貧，所以那個階段的勢能是很強的。但是，40年之后，當整個社會從小康向中產過渡的時候，人們開始關注生活品質，工作與生活兩不誤逐漸成為中產階層的追求，很多人愿意犧牲一些收入來換取更輕松愉悅的生活，所以這個階段如何花錢成為中產階層的關注點。與此同時，市場開始回歸理性，有序競爭將會替代無序競爭，野蠻生長告一段落。

最近這幾年，中國市場已經從爭奪增量市場到瓜分存量市場，從高速成長降為中速成長，這是大多數行業都能感受到的變化，競爭的格局也隨之發生了根本變化，大家從過去那種爭搶新市場變成了現在的瓜分老市場，競爭必然越來越激烈，行業集中度提高就成為必然，馬太效應開始顯現，即強者越強，弱者越弱。對于那些沒有任何差異化價值的中小企業來說，前途非常渺茫，最后的命運一定是被淘汰。所以說，在市場經濟的2.0階段，企業的生存之道與1.0階段完全不同。任何一家企業要想活得好，就必須有一技之長，即在某個點上有過人之處，才能給目標客戶一個選擇你的理由。企業為部分人服務的理念將會逐漸深入人心，小眾化時代到來了，這種業態的轉型將推動中國市場從過剩經濟走向豐饒經濟。好企業一定不會跟在別人后面抄襲模仿，做同質化產品，而是獨樹一幟，走自己的路，這將是中國企業質的飛躍。

過去十年中，由于很多行業都處于無序競爭的狀態，進入門檻低，吸引了無數的中小企業加入競爭，大家普遍沒有競爭優勢，只能拼價格。為了降低成本，很多企業走上了一條不歸路，比如以犧牲環境為代價來降低運營成本，比如以犧牲員工利益為代價來降低人工成本，比如通過選用劣質原料來降低采購成本，這些舉措都是違背市場經濟規律的做法，都是無法持久的。環境保護的壓力不斷加大，淘汰了一大批企業，人口紅利的消失淘汰了一大批不善待員工的企業，消費升級又淘汰了一大批沒有價值的企業，所以放緩腳步，打好基礎是大多數企業必然的選擇。

狂妄自大只會把好企業捧殺

最近這幾年，國內企業在中低端消費市場上的地位不斷攀升，這讓很多企業家和“專家”很有些飄飄然，甚至得意忘形，真的以為自己是世界第一了。這種自負的情緒正在四處蔓延，使得越來越多的人變得更加浮躁。其實自負的背后是自卑，只有自卑的人才會自負。如果一個企業家或者“專家”真的有自信，他就絕對不會自負，一定懂得低調，一定知道自己跟發達國家的差距。可以不客氣地說，從經營管理的角度來講，絕大多數民營企業的水平與跨國公司相比還有二三十年的差距。只是因為太多人不了解跨國公司，沒有在跨國公司工作過，更沒有在發達國家生活過，所以才會如此狂妄，這就應了中國那句老話：無知者無畏。因為他們看到的僅僅是表象，而看不到背后博大精深的體系。

一個人有自豪感是對的，但是不能太張揚，更不能囂張，尤其是在現階段，臥薪嘗膽也許是更好的選擇，否則只會帶來負面影響，打亂了民族崛起的節奏。

那些動不動就煽動排外的“憤青”，整天通過自媒體煽動社會情緒，其所做所為并不會促進現代市場機制的形成，甚至與改革開放的政策相背離。很多高層領導曾經多次重申過，只要是在中國注冊的外資企業，都應該一視同仁，享受國民待遇，不要動不動就拿愛國當作排外的理由。相信新的外資企業法會從根本上明確這一點。中國的消費者有權利選擇自己喜愛的產品和品牌，不管是國內品牌，還是國外品牌。消費產品或服務跟愛國毫無關系，不管買什么品牌，都會納稅，都會促進消費和經濟發展。一個企業要想征服世界，靠的是實力，不能走邪門歪道。只要好好地把產品做到極致，能在世界范圍內領先，就能贏得世界的尊重。一旦勁使歪了，就離出問題不遠了。在市場經濟環境中，誰的產品做得好，自然就會受到消費者的追捧，這是市場調節的必然，讓消費者自己去選擇。

中國的消費者有權利選擇自己喜愛的產品和品牌，不管是國內品牌，還是國外品牌。中國企業在現階段，臥薪嘗膽也許是更好的選擇，否則只會帶來負面影響，打亂了民族崛起的節奏。

過去十幾年的經驗告訴我們，在國內打民族牌越成功，在發達國家受到的抵制就會越厲害。就像蹺蹺板一樣，這頭起來了，那頭就下去了。所以“憤青”的行為不是在幫助國內的知名企業走向世界，而是在添亂，在阻止這些企業成為真正的國際品牌，甚至把好好的企業給害了。說得再遠一些，這些“好戰分子”的做法其實是誤國、害國的行為。要知道，中國在過去20多年中一直是國際化的受益者，加入WTO之后，中國企業得以在世界范圍內整合資源，中國成了“世界工廠”，為全世界的企業加工、組裝產品，通過這種方式，使中國企業的生產制造能力得以大幅度提升，縮小了與發達國家的差距。

不過“世界工廠”的角色卻讓很多中國企業樂不起來，因為利潤越來越低，況且很多技術領域都是嚴重依賴國外的技術和核心零部件，話語權、主導權都被人家掌握。從小小的螺絲釘，到大一點的開關，從再大點的軸承，到更大一些的芯片，核心技術基本上都被歐美日韓企業所控制，這是我們不得不面對的現實，也是未來十多年必須解決的核心問題。其實很多中國企業已經意識到了這些問題，正在向生物鏈的兩端延伸，即從微笑曲線的底部向微笑曲線的兩端延伸，力圖從中國制造向中國創造升級。但是這種策略的改變，與價值鏈上原有的合作伙伴必定會發生沖突，因為動了別人的奶酪，擠壓了跨國公司的市場空間，合作變成了競爭。所以在這種情況下，一定不能硬來，要動腦筋想辦法，用巧實力去應對，想辦法從合作走向競合，而不是從合作走向競爭。不久前我剛剛為一家高徒企業設計了一套競合的策略與商業模式，解決了他們看似無解的難題，最后實現了化敵為友，與跨國公司形成利益共同體、命運共同體。要知道，在一個企業還不夠強大的時候，盡量不要樹敵，不到亮劍的時候不能亮劍，唯有這樣才能盡快做大做強，畢竟你還沒有擁有市場控制力和話語權。

在很多產品領域，國產品牌看似已經占據了上風，市場份額不斷加大，跨國品牌似乎在“節節敗退”，甚至陸續退出中國的低端消費品市場，于是很多人歡欣鼓舞，以為跨國品牌不行了，認輸了。其實不然。跨國公司在掌握了中國市場的規律之后，選擇了戰略撤退（絕對不是潰敗，更不是怕國內品牌），悄悄地對商業模式進行了調整，即從2C模式改為2B模式。他們不在消費端與國產品牌正面沖突，而是躲在國產品牌的后面控制核心技術，控制核心部件、組件、裝置。這樣一來，下游國產消費端品牌做得越好，他們的利潤就越高，甚至遠遠超過當初他們自己賣消費產品的利潤，同時市場控制力大增，這種商業模式的調整令國產品牌加工組裝起來更簡單，可以迅速占領市場，而國內消費者看到國產品牌崛起了也開心，可謂皆大歡喜，一個得面子，一個得里子。

在這里有必要談一下“W曲線模型”，看懂了這個模型，你就理解了生物鏈的概念。當然了，這只是針對一般的制造業來說，肯定有很多例外。正常情況下，品牌背后的品牌往往是最賺錢的，因為市場集中度遠比生產最終產品的企業要高。每個行業都存在這樣的情況，少數幾家企業掌握了核心部件、組件、裝置的供應，成為整個價值鏈上最賺錢的環節，他們向生產最終產品的企業提供核心部件、組件、裝置，使得最終產品的生產商加工起來變得越來越簡單。除了核心部件、組件、裝置外，核心元件、半成品的利潤率其次，而利潤率最低的往往是生產最終產品，和提供普通元件的供應商。經過一段時間的過渡，很多跨國公司變成了部件、組件、裝置企業，成了不被消費者熟知的B2B品牌，也就是人們常說的“隱形冠軍”，而大批最終產品的生產者轉變成了組裝廠，負責市場開拓，售后服務。

思維模式將成為決定勝負的關鍵

改革開放之初，采用“短平快”的方式去發展是自然的、必要的、正確的，因為那時一窮二白，沒有任何基礎，但是40年過去了，各行各業的企業已經有了相當的積累，制造能力已經達到了國際水平，如果我們還繼續停留在“短平快”的模式，顯然就過時了，必須改變企業的商業模式，從根本上調整，樹立不難不做的理念，敢于啃硬骨頭。正是因為難，很多人不敢做、不愿做，才有了門檻，才給一部分企業帶來了機會，沒有足夠的勇氣，沒有足夠的把握，很多企業都不敢輕易進入，這樣一來才能從根本上擺脫重復建設、惡性競爭的怪圈。要知道在一個沒有進入壁壘的市場環境中，綠林好漢崇尚的是叢林法則、野蠻成長，所以簡單粗暴、急功近利就成為必然，規則意識被江湖意識所替代，很多人為了達成目標不擇手段，失去了敬畏之心。

不過，越來越多的中國企業已經走上了一條健康發展道路，只不過因為他們太低調，所以不被大眾所熟知，比如我心目中最優秀的中國企業：萬華化學。

不妨想一想，從世界范圍內來看，中國最具國際競爭力的行業是什么？能征服世界的好產品有哪些？能得到發達國家認同的好品牌有幾個？能讓中國的中產階層有自豪感的品牌有幾個？—是時候覺醒了，可以期許的中國民營企業！

為什么這樣認定呢？在過去十年中我曾經去過萬華七次，與其總裁和高管層人員有過幾十個小時的溝通，親身感受到了這家企業的偉大。我在這里就講三條，大家自己去思考：（1）追求受社會尊敬，包括客戶、供應商以及競爭對手；（2）追求令員工自豪，是一家優秀的雇主，善待員工；（3）追求擁有國際一流的核心技術，能在世界范圍內遙遙領先。

大家不妨盤點一下你心目中的那些好企業，看看在這三個方面表現如何。簡單說來，萬華值得稱贊的地方有幾個：一是通過引進國際頂級人才，重視產品創新，做出了世界級的好產品，實現了厚利經營，對于一家年營業額500億的企業來說，稅后純利超過了20%，這在高度競爭的市場上是很難得的；二是善待員工，從公司高層到基層大家都是平等相待，員工滿意度非常高，多次榮獲翰威特最佳年度雇主稱號，也曾是CCTV組織評選的年度最佳雇主（我當初是幾個評委之一，那時認識了萬華）；三是相信不難不做，萬華上項目之前，只選擇那些投資大、見效慢、技術門檻高、人才要求高的項目，這跟大多數企業的選擇是截然相反的。

可以說，到了今天這個時代，各行各業競爭的焦點都在發生變化，奮斗與努力的定義也隨之發生變化，管理的價值開始顯現出來。即同樣的市場、同樣的人、同樣的事，由不同的人來管理，就會產生不同的結果，這就是為什么跨國公司愿意花上億的薪水去聘請優秀的CEO。不久前，我在惠普工作時的老領導孫振耀到我的私董會小組做了半天的客座演講，題目就是《管理是永恒的藍海》，給我的組員帶來很大的震撼，因為過去很多老板都沒有關注過管理，不把管理當回事，以為自己懂管理。因為絕大多數成功的老板要么是銷售能手出身，要么是技術能手出身，卻少有幾個是管理高手出身，所以管理成了短板。對于幾千萬規模的民營企業來說，一個銷售能手或者一個技術能手就能搞定一家企業，但是當企業規模上升到幾個億的時候，麻煩就來了，因為團隊的力量開始起主導作用，靠老板一人玩已經不靈了，而如何調動團隊的積極性，把大家的思想統一、步調統一、方法統一，就成了管理的難題，這個難題不解決，企業就不會優秀。

大家不妨想一想，從世界范圍內來看，中國最具國際競爭力的行業是什么？能征服世界的好產品有哪些？能得到發達國家認同的好品牌有幾個？能讓中國的中產階層有自豪感的品牌有幾個？可以說屈指可數！從目前市場上看，中國品牌的價格高于國際知名品牌的產品少得可憐，能想起來的也就是那么幾個，比如中華煙（等名煙）、茅臺酒（等名酒）、褚橙、云南白藥牙膏、愛慕內衣、萬華化學。不過有一個領域早就實現了集體突破，那就是中餐，不管國人走到哪里都會找中餐館，而不同的中餐館之間很少走抄襲、模仿的道路，每個品牌都有自己的特色，大家的關注點是產品創新，服務創新，環境創新。可以說中餐是營銷水平最高的一個行業，中餐的產品創新能力遠遠超過國內其他行業，每年都有層出不窮的新產品、好產品問世，令全世界佩服。當然了，中餐的成功代表了一種強勢的文化屬性，那就是中國人最講究的食不厭精，有了挑剔的消費者，就造就了一大批優秀的好企業，真的把產品做到極致的恐怕也只有中餐業了。

要想實現中國企業集體騰飛，有一個制度必須改變，否則優勝劣汰的市場機制難以建立，追求極致就成了泡影，那就是“低價中標”。這個制度的初衷是鼓勵競爭，但是結果卻走向了反面，大家不是努力把產品做好，而是千方百計去降價。于是假冒偽劣、粗制濫造就成為必然，豆腐渣工程也就隨處可見，劣幣驅逐良幣的現象屢屢上演。到最后，好企業斗不過壞企業，越來越多的好企業為了生存只能隨波逐流，也變成了壞企業。所以說低價中標是鼓勵當事人推卸責任的一種制度，從根本上導致了今天的市場環境惡化，扭曲了市場的糾偏機能，讓很多好企業痛心、失望。在這里，我簡單介紹一些跨國公司的供應商選擇標準，絕對不是低價中標，而是綜合考評，從TQRDEC（技術、質量、響應時間、交貨期、環保、成本）6個方面對供應商進行評估。如果前面5個要素得分一樣，才會比價格，如果前面5個要素得分已經決出了勝負，價格就不再是決定因素。我們說制度能把好人變成壞人，也能把壞人變成好人，關鍵是看制度設計的取向，制度設計在推動什么理念。而如何用制度讓人向善才是制度設計的立足點和出發點。因為制度是一個指揮棒，一旦制度出了問題，結果就一定有問題。

就拿房地產行業為例，我們來看看低價中標導致的惡性循環傳導效應。不久前，我跟一位向房地產開發商提供涂料的企業老板溝通，他說一家著名的房地產公司招標采購涂料，向他們邀標，強烈希望他們參與，因為眾所周知這家涂料企業的產品質量非常好。于是涂料企業的老板就問房地產企業負責采購的領導，他們是不是采用低價中標，是不是把價格降到了每平米XX元以下？在得到了房地產公司采購領導的確認后，涂料公司老板說不參與投標。這樣一來，參加投標的都是二流甚至三流企業，大家拼命去壓價，產品質量肯定會有問題，等刷到墻上或地上之后，用不了兩年，問題就陸續出來了，墻皮開始脫落。盡管這個時候的“接盤俠”是物業公司，但是業主鬧得兇了，物業公司還是要逼著地產公司買單，重新粉刷墻壁、地坪，兩次甚至三次修補，到頭來花的錢會更多，還會導致一些知名房地產品牌的形象受損。不過，整個傳導周期也許要3年或更長時間，這是一種制度型的腐敗，不作為，不負責。

隨著各行各業市場大集中的到來，優勝劣汰一定會加速，小微企業的生存空間會進一步被壓縮，隨之而來的是年輕人的創業熱情逐漸減弱，因為看到身邊那些創業的人絕大多數都失敗了，人們開始回歸理性，這是歷史的必然，也是市場經濟的常態。到最后，99.99%的人只能選擇一輩子去打工，做一個職場人士，這在發達國家是非常正常的，非常體面的，也是很多人一輩子的歸宿。只要你能學會選擇好企業，把自己鍛煉成為一個有價值的職場人士，就可以過上體面的生活，就會受人尊敬。當然了，在一個野蠻生長的環境中，找到一家善待員工的好企業的確不容易，需要擦亮眼睛。很多人之所以找不到好企業是選擇的標準錯了，大多數年輕人在找工作時往往是看薪水高低，待遇如何，有多少人關注企業老板的格局，關注企業的文化，關注企業對員工的培養？其實好雇主不難評判，從四個方面去考察就可以了：做事的機會，學習的機會，晉升的機會，賺錢的機會。因為一個人的成長取決于做事的平臺，通過崗位來修煉自己；第二個是學習的機會，有培訓，有輔導，能掌握做事的本領；第三個是有職業生涯規劃，員工可以看到未來和希望，最后一個才是薪水。

一些中小企業之所以做不大、做不強往往不是因為沒有市場機會，而是把握不住市場機會，大多數老板往往都有敏銳的嗅覺，能看到市場機會，但是由于老板不能善待員工，不知道如何激勵員工，不知道如何打造團隊，令優秀的員工首先失望，于是很多好人率先離開公司，出去自己開公司，回過頭來與原來的雇主去競爭，做同樣的產品，甚至帶走客戶，帶走技術，帶走同事。有個企業的老板曾經跟我說過，一到投標的時候，坐在客戶房間里參與投標的人往往都是原來的老同事，令老板哭笑不得。可以說，老板不會用人，不會留人，不懂管理，才導致了這樣的問題層出不窮，逼著有能力的員工出走，然后再殺回來。說難聽點是老板自己播下了“革命”的種子，把員工“逼上梁山”。

最后，我想強調一點，營銷（Marketing）不是銷售，營銷也不是策劃，千萬不要把最基本的概念和定義搞混淆了，營銷的核心是產品創新，即4P之首。當然了，4P之前還有一個重要的概念，那就是目標市場的概念，即小眾化思維，這樣才能挖掘目標客戶未被滿足的需求，給某一個特定的群體創造獨特的價值，解決目標客戶的具體問題。當然了，更高層次的營銷是掌握競爭的主導權、話語權、定價權，成為游戲規則的制定者。營銷涉及道、法、術三個層面的問題，它們相互作用，缺一不可。道，屬于管理哲學層面，探討的是價值觀和思維方式；法，屬于管理科學層面，探討的是方法論和邏輯關系；術，屬于管理實踐層面，關注的是突破口和具體方案。所以每個企業家和經理人都要想清楚，自己擅長什么，缺少什么？是知識（Knowledge），是技能（Skill），還是訣竅（Knowhow），只有把短板搞清楚了，才能缺什么，補什么。

希望越來越多有長遠追求的老板能回歸理性、把握本質，這樣才能走得更遠，我經常告誡我的高徒：慢就是快，快就是慢。這是一個新時代的開始，充滿了機遇與挑戰，在這個階段將會成就一大批企業家，也會淘汰一大批跟不上步伐的企業主，而結局如何取決于老板的思維方式，以及與誰同行。很多人可能不同意我的觀點，但我還是選擇有話直說，真誠相待，因為我唯一的希望就是促成更多民營企業的覺醒。