風投下半場： 賦能投資的策略與邏輯

鄒松霖

縱觀中國近20 年的風險投資歷史，大致可分為兩個階段。第一個階段，從2000 年前后到2010 年前后，這段時間也稱為PC 互聯網時代，那時風險投資機構并不是很多，以境外的美元基金為主導;而且“賽道”也不多，主要圍繞互聯網和IT 行業;創業者也不是很多，還屬于小眾創業，市場競爭的程度遠沒有現在這么激烈。所以機構的投資策略與邏輯也比較簡單，就是撒網式的投互聯網和IT 領域的精英創業者，尤其是“海歸”創業者。這十余年可以稱得上是中國風險投資行業最美好的黃金時代，一批基金以投中了“BAT”、三大門戶、盛大等知名企業而自豪。至于投資機構在這些企業發展過程中除了給錢之外，還發揮了什么重要作用，這類話題談者甚少，連企業家們自己也大都把成功原因謙虛地歸之為：時勢造英雄。

從2010 年左右開始，中國的風險投資進入第二個發展階段，隨著移動互聯網的迅速全面爆發，原來PC 互聯網的產業形態和競爭格局都發生了巨大變化，風險投資行業也隨之發生了根本性的變化。回想近五六年的情況，表面上看似乎創業和投資機會遍地，但深入現實，卻發現創業者面臨的困難層出不窮，投資者的境地也是險象環生，甚至可以說挑戰大于機遇。主要表現在：（1）資本市場方面，據中國證券行業協會統計，到2017 年，中國的風險投資基金規模達10多萬億，機構達兩萬多家，機構“散戶化”、熱錢太多、估值虛高……錢變得越來越不值錢;（2）產業環境方面，產業和市場資源日趨集中甚至變得高度壟斷，以“BAT”為代表的平臺、渠道型企業，幾乎成為所有互聯網企業發展進程中繞不過去的“大山”……資源變得越來越稀缺;（3）創業狀況方面，雖然創新創業浪潮席卷全國，創業項目成千上萬，但表面繁榮之下，其實魚龍混雜，良莠不齊……還采用原來的那些賭“賽道”“概率”的策略已經越來越不靈驗了。

風頭下半場，優格蓄勢待發

筆者是2012 年開始進入風險投資行業的，在那年成立了優格資本。而之前，筆者從事互聯網、文化媒體、教育內容出版產業管理等工作27年。2012年時，移動互聯網產業和投資業都已經很熱了，筆者并沒有急于做投資，而是跟美國微軟公司一起在上海做了3 年的移動互聯網創業孵化器。孵化器既服務于創業者，也服務于投資者，做下來最大的收獲莫過于清醒地認清了當時產業和投資業發展的實際情況，特別是創業者和投資者所面臨的競爭環境，沒有被那些“表面的繁榮”和“浮躁的投資熱潮”所迷惑。這段時間，筆者思考清楚了，優格資本作為一個新入行的風險投資機構，面向未來，應該怎樣做好自己的戰略定位？應該怎樣發揮自己的優勢？進而形成差異化的投資策略？

因此，當2015 年初優格創投基金（一期）開始募集的時候，筆者明確提出：優格資本要做資本+資源的賦能投資者，這是筆者深思熟慮之后做出的定位。既然中國風險投資行業已經進入以“BAT”等產業巨頭為代表的產業投資者主導的新資本時代，我們就要順應這個潮流。在這個資源稀缺、資本泛濫的時代，對于優秀的創新創業項目來說，找錢并不是難事，難的是如何在獲得投資的同時，還能獲得強有力的產業和市場資源的支持。因此，要降低投資風險、提高投資成功率，就要做一個賦能投資者！要通過基金的募集整合一批優質的互聯網產業資源，不僅有能力投到好項目，更要有能力調動優質產業資源服務好被投企業，與他們一起成長。

優格資本的策略和邏輯就是：要充分發揮自身在互聯網和文化娛樂產業中長期積累的資源優勢，以優格創投基金為紐帶，“聯姻”一批中國優秀的互聯網和文化娛樂企業作為LP，以賦能為核心，建立起優格資本自己的產業資源圈子，從而形成差異化的和獨有的競爭壁壘。這樣做，不僅可以最大程度地服務好被投企業、提高投資成功率，也可以為基金的產業LP 們，在投資并購、業務合作、市場推廣等方面提供更多的新鮮血液，同時這些LP們也可以優先成為投資項目的退出通道。

如何實施“賦能”戰略？

1.聚焦于互聯網和文化娛樂產業

我們總結了近20 年中國風險投資行業的經驗教訓：投資業發展迅速，很多機構熱衷于追逐“熱門”“賽道”“風口”……但風險也無處不在。優格資本要想在白熱化的競爭環境中立足，一定要聚焦于自己熟悉的行業，一定要發揮自己的所長，做力所能及的事情，切不可盲目跟風。優格資本把互聯網和文化娛樂產業作為主要投資方向，一是看好由于技術創新給整個互聯網行業的發展不斷帶來的新的紅利;二是看好在互聯網環境下，轉型后的中國社會隨著消費升級給文化娛樂產業帶來的新的發展機會;三是作為創始人，筆者對互聯網和文化娛樂產業的發展規律，具有長周期的、系統的、深入的研究認知，并積累了豐富的行業發展經驗;四是基于創始人長期積累的產業和人脈資源，可以在投資方面深度覆蓋互聯網和文化娛樂產業; 五是優格資本的管理團隊的專業素質和能力，與既定的投資定位、方向和策略是非常匹配的。

不光在投資方向上要聚焦，還要在投資策略與邏輯上，做到穩健精準、有攻有守。經過反復研究，我們制定了兩條線平行推進與螺旋式交織發展的投資策略與邏輯：第一條線，以游戲為核心之一的投資策略，緊緊抓住這個文娛行業最大的變現出口。在整個文娛行業，游戲是商業模式最清晰、消費者最廣泛、贏利能力最強的產業。將游戲作為文娛投資的核心之一，不僅可以給投資者帶來更好的投資回報、也可以帶動其他投資項目特別是IP 項目的后期變現，實現投資利益的最大化。第二條線，以IP 為核心之一的投資策略，圍繞IP 的創意生產消費，進行全產業鏈、系統化的投資，重點投資早期的IP 原創企業，然后通過不斷地賦能，培養知名IP 品牌，最后促進其廣泛地與游戲、影視劇、視聽節目、主題樂園、衍生品等中下游產業鏈企業對接，將IP 的商業價值全面釋放出來，實現IP 效益的最大化。

2.打造互聯網和文娛產業資源圈

要賦能，必須先要整合資源。優格創投基金成立前的十五六年里，由相同行業的一批知名上市公司共同出資成立的VC 基金，幾乎沒有。優格資本是這個吃“螃蟹”者。2015 年初，筆者開始做優格創投基金（一期）募集時，就提出要做一只具有強大的互聯網和文娛產業資源的創投基金。雖然長期以來筆者跟很多互聯網上市公司都很熟悉，做孵化器時又跟他們建立起業務合作關系。但筆者希望再進一步，通過基金把原來這種“朋友式的業務關系”上升為“血緣關系”，用基金把這些產業資源緊緊地綁在一起，他們不僅出錢、出力、出資源，還要爭取讓他們成為投資項目的出口。這個理念得到了一批知名互聯網上市公司的認同，經過努力，以小米科技為首的包括盛大集團、人人網、掌趣科技、游族網絡、三七互娛、星輝娛樂、藍港互動、博雅互動、龍圖游戲、寶龍集團等10 余家互聯網和文娛上市公司成為優格創投基金（一期）的LP。于是一個由優格資本主導的、擁有強大的互聯網和文娛產業的資源圈就這樣建立起來了。

到了優格創投基金（二期），優格資本的產業資源圈子又得到了進一步的擴大和強化。除了小米科技、盛大集團、三七互娛、游族網絡等核心LP 繼續參與外，一批互聯網平臺型企業和影視、教育、版權企業：微博、bilibili、歡聚時代、盛大游戲、完美世界、愷英網絡、創夢天地、光一科技，也加盟進來了，形成了一個更強大的、多維度、多功能的優格資本資源圈，借助這個圈子，GP、LP 和被投企業可以更廣泛地進行信息分享、資源互動、市場推廣、投資并購等合作。

3.建立有效的投后服務體系，實現全面賦能

優格資本的資源圈子搭建起來后，如何讓這些寶貴的資源落到實處、真正發揮賦能作用，建立一個有效的投后服務體系，至關重要。至今，優格資本已形成以優格管理團隊為核心的兩個運營平臺：優格基金——投資運營平臺;鋒人院——資源服務平臺。優格資本的投后服務體系，是將兩個平臺的相關功能整合在一起，其中把資源的全面整合、對接服務，作為投后賦能的重中之重。形成了以創始人和合伙人為主導、業務人員全流程參與，以結果為導向，重在服務好被投企業，盡可能地幫助他們解決成長中面臨的各種實際問題。同時，建立系統的考核管理辦法和激勵機制。

由于優格創投基金LP 企業擁有的核心競爭力和優質資源，跟基金聚焦的投資方向，非常吻合，再加上LP 們在賦能方面的全面支持和配合，優格創投基金（一期）的投資成效非常顯著。2015 年7 月到現在，優格共投了23 個項目，其中21 個是早期項目。扣除投資本金，平均凈增值率已達134%，有兩家將于2019年IPO，14 家已實現營收，其中年收入過億元的5 家，5000 萬～1億元的有2 家，1000 萬～5000 萬元的有4 家，500 萬～1000 萬元的有3 家。拱頂石、水果堂、娃娃魚、白日夢等4 家企業投后凈增值達5～10 倍。2018 年4 月，《投中榜》授予優格資本“2017年度中國文化體育及娛樂傳媒產業最佳新銳投資機構TOP3”和“2017 年度中國最佳早期創業投資機構TOP50”以及寇曉偉“2017年度中國最佳早期投資人TOP30”;2018 年10 月優格資本和筆者本人又榮獲《哈佛商業評論》“拉姆·查蘭管理實踐大獎”——“優秀案例獎”“創新創業實踐獎”。優格資本正努力成為中國互聯網文娛產業VC 投資的領跑者。

2015 年筆者在基金成立后曾表示，與LP 們“結婚”不是目的，“結婚”后，要與LP 們一起，緊密合作，挖掘和投資更多更好的項目，并在項目的成長過程中，不斷賦能，促進其成長壯大，這才是我們共同的奮斗目標。

（作者系優格資本創始人）