是時候做出戰(zhàn)略選擇了

文/陳春花

承蒙陳春花教授的授權，本刊將持續(xù)精編主題推出。

北京大學國家發(fā)展研究院BiMBA商學院院長 陳春花

中國企業(yè)很容易受到客觀條件的影響，企業(yè)家個人的危機、自然條件的變化、資源的改變、政策的調(diào)整、國際市場的風吹草動等，一個外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的改變就會給企業(yè)帶來致命的危機。

為什么中國企業(yè)這樣脆弱，要一次次地面對“活下去”的命運作弄？一個企業(yè)要想持續(xù)存活下去，就必須回答活下去的問題，而這個問題就是企業(yè)的必選動作：進行戰(zhàn)略層面上的思考。

戰(zhàn)略思維第一，管理理念第二

很多人告訴我，之所以這樣脆弱，是因為中國企業(yè)還是個小孩子，正在學走路，所以特別容易摔跤；也有人告訴我，是因為中國的企業(yè)還不夠大，所以抵抗能力弱，一點氣候變化都容易感冒；還有人告訴我，中國有些企業(yè)是內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行外戰(zhàn)外行，文化劣根性所致……

如此這般的解釋都不夠說服我：小孩子會摔跤，但是他能爬起來繼續(xù)長大，而為什么有些企業(yè)不行；感冒了可以醫(yī)治，為什么有些企業(yè)總是得重感冒而且無法治愈；到了它們進入國際市場的時候，頻頻受到打擊，都已經(jīng)一只腳邁出國門了，文化基因還會發(fā)揮多大的鉗制障礙？可見這些說法都沒有號準病象之脈動。

“是時候做出戰(zhàn)略選擇了！”是因為企業(yè)內(nèi)外又發(fā)生了什么變化了嗎？變化已是常態(tài)，但與此無關。正是因為中國企業(yè)太容易受外部環(huán)境和內(nèi)部條件影響了。為何中國企業(yè)如此脆弱？歸根結底是少了一根核心支柱。而這根核心支柱，就是戰(zhàn)略層面的思考。這個問題為什么如此重要，以至于被陳春花教授一直關注、持續(xù)詮釋？

企業(yè)需要面對的問題實在是太多了，如果企業(yè)能夠持續(xù)存活下去，就必須回答憑什么活下去這個問題。事實上，企業(yè)規(guī)模大小、賺多少錢、解決多少就業(yè)、是否具備品牌等，都是企業(yè)經(jīng)營的結果，是企業(yè)運營的外化表現(xiàn)。所以，當人們認為企業(yè)不夠大而無法抵抗風險的時候，其實是本末倒置了，這是一道無解的命題。

因此還是要回到企業(yè)憑什么存活下去這個基本問題上來思考，而這個層面就是戰(zhàn)略的思考了。也就是說，中國企業(yè)脆弱的原因是不會做戰(zhàn)略的思考，或者僅僅是做了管理的思考?？梢哉f，絕大部分中國企業(yè)所作的努力都是管理的努力，而不是戰(zhàn)略的努力。這些企業(yè)所追求的是解決問題，比如遇到原材料漲價如何辦？勞動力成本增長怎么辦？面對競爭變化該如何辦？等等。

的確，這些都是企業(yè)運營中需要面對的問題，不過我還是要強調(diào)：對于一個企業(yè)來說，解決問題應該是第二位的，第一位應該是選擇做什么和不做什么。也就是回答戰(zhàn)略的問題，先回到戰(zhàn)略思維方式上，之后再落到管理理念上解決問題。

因為企業(yè)要面對的問題總是層出不窮的，而面對問題本身就是管理者的職責所在，但是這些問題并不是影響企業(yè)生存的關鍵，而企業(yè)是否能夠生存的關鍵是如何做出戰(zhàn)略的選擇。所謂戰(zhàn)略決定命運。

所謂“戰(zhàn)略思維”，就是選擇不做什么

戰(zhàn)略思維與管理理念有著根本的區(qū)別。簡言之，戰(zhàn)略本身就意味著必須做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇也必須面對的事情，它事關各種業(yè)務的處理方式。

概括之，所謂“戰(zhàn)略思維”就是：

問題1：你想做什么？

問題2：所想做的事情憑什么條件可以做？

問題3：你有什么？

問題4：你缺什么？

而關鍵的問題是：你要做些什么？戰(zhàn)略思維就是做出選擇。

與此相應，所謂“管理理念”就是：

遇到任何問題都要找到解決的辦法；

管理沒有對錯，只有面對問題，解決問題。

因此，不管遇到什么問題，戰(zhàn)略思維要求首先問自己：“我想做什么？”而不是問自己：“我如何解決問題？”后者是屬于管理理念的問題。

戰(zhàn)略思維會讓企業(yè)關心企業(yè)存活的根本依據(jù)，會清楚地界定贏利的來源，會知道自己能夠做什么、不能夠做什么。戰(zhàn)略并不是一個以贏利作為選擇依據(jù)的行動，而是以持續(xù)發(fā)展為選擇依據(jù)的行動。贏利僅僅是戰(zhàn)略選擇所帶來的結果，并不是依據(jù)。

當我們看到礦井陸續(xù)出事，在譴責那些昧著良心賺錢的礦主和經(jīng)營者的時候，也應該清醒地知道，不能把這些人稱為“企業(yè)家”，因為這樣看他們是違背企業(yè)戰(zhàn)略思維邏輯的。

作為企業(yè)，如果僅僅能看到面對的問題，只知道解決問題，是十分危險的；如果企業(yè)所努力的方向就是解決所面對的問題，那么你就是只顧管理理念的人。

如果人人都想竭力解決問題，那就必然導致企業(yè)只會量能定產(chǎn)—根據(jù)現(xiàn)有的能力決定產(chǎn)品方向。在過去的幾年，技術發(fā)展已經(jīng)帶來各個行業(yè)的格局調(diào)整，我們也看到那些曾經(jīng)占據(jù)領先地位的企業(yè)被淘汰，這其實就是只顧管理忽略戰(zhàn)略的結果。

所以，企業(yè)一定要明白，戰(zhàn)略思維就是選擇不做什么。

彼得·德魯克先生說過一段很重要的話：“從法律上和財政上的意義（不是從公司結構及經(jīng)濟上）來說，現(xiàn)在有120年歷史的公司將活不過25年?！?/p>

我理解大師是在告訴我們，在企業(yè)發(fā)展的過程中有兩個問題是必須保證的，即法律保守、財務保守。這是做企業(yè)的兩個基本前提，如果違背了這兩個前提，已經(jīng)活了120年的大公司也不會再活多久，更何況中國的企業(yè)還沒有活到120年的呢？

德魯克明確表達的就是：戰(zhàn)略是在法律、規(guī)則保守和財務保守的前提下的選擇，換個角度說就是戰(zhàn)略要求不做違背法律和規(guī)則的事情，不做財務冒進的事情，這是戰(zhàn)略思維的首要選擇。如果你具備戰(zhàn)略思維的能力，就應該具備這樣的自我約束能力，企業(yè)抵御風險的能力進而也就強化了。

不要急著解決問題，而應該先回答自己到底要做什么。這幾年中國的經(jīng)濟和中國的企業(yè)發(fā)展不可謂不神速，可正是這樣的高速增長，掩蓋了中國企業(yè)戰(zhàn)略能力缺失這樣一個最為關鍵的問題。我想說的是，高速的市場發(fā)展所帶來的一切好處，我們都該拋開，然后沉靜下來思考，在戰(zhàn)略上我們做了什么，我們沒有做什么？

也許有人會提出異議，認為企業(yè)沒有管理理念怎么能行？我不反對這個說法，但是我更強調(diào)，企業(yè)首先要有戰(zhàn)略思維，其次才是管理理念。不妨再強調(diào)一次：企業(yè)領導者必須學會先思考要選擇做什么，再思考解決什么問題及如何解決問題。

超越時代的領先者，一定是顧客導向

一個無可辯駁的真理，那就是沒有哪一項有效的公司戰(zhàn)略不是顧客導向，不是最終要遵循下面這條永恒的規(guī)則：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造和留住顧客。德魯克先生這樣告誡我們，市場中卓越領先的企業(yè)也是這樣告訴我們。

宜家公司就是典型的例子，公司以顧客的需求作為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點，公司所有的資源圍繞著為顧客創(chuàng)造價值展開，從CEO到倉儲人員，公司里每一個員工都清楚顧客的需求，也了解自己能在服務顧客上所扮演的角色，這樣宜家公司能夠在全球各地取得成功也就不足為怪了。

為什么需要顧客導向的公司戰(zhàn)略而不是其他戰(zhàn)略？原因是今天商業(yè)運作技術突飛猛進的變化，目前產(chǎn)品生產(chǎn)更加快速，幾年前還名不見經(jīng)傳的互聯(lián)網(wǎng)，如今正改變著數(shù)以千計的公司，信息技術帶來數(shù)百種市場形態(tài)，新的技術能夠幫助顧客越過中介，直接上網(wǎng)取得商品，節(jié)省了許多時間和金錢。

這一切都是事實，同時活生生的案例也讓我們清醒地看到，領先的公司超越了這一切—這才是最重要的！

畢竟，技術只是部分要素，不斷改變的狀況促成更多的變化。對顧客而言，所有的轉(zhuǎn)變，都意味著會有更多新選擇；而對于經(jīng)理人來說，則需要學會不要被技術和變化所迷惑，要運用顧客的標準來進行調(diào)整。

所以，顧客價值的實現(xiàn)才是關鍵，僅僅擁有技術和產(chǎn)品，是無法真正擁有顧客的，只有洞悉顧客需求，持續(xù)地創(chuàng)新投入，盡全力實現(xiàn)顧客價值，才可以持久地擁有顧客。記住這句我們已經(jīng)熟稔于心但需要反復提醒自己的話：顧客是唯一能夠解雇我們所有人的人。