OKR要效果，不要指標

李檬

我最近一直在琢磨一個問題：做好任何事情，目標和指標要如何統一？

“目標管理”概念是彼得·德魯克提出的，在績效管理的具體操作中有兩個方法：一是通過KPI（關鍵績效指標），將目標轉化成為各個績效指標;二是通過OKR（目標與關鍵成果），把目標轉化成為各個小目標的累積。

KPI與OKR之間有什么區別呢？

在我看來，KPI績效管理，就像“程序員寫代碼”，系統怎么運行取決于你寫了什么;OKR績效管理，就像“AI（人工智能）工程師設計算法”，系統可以根據數據、場景自動學習和進化。

目前看來，谷歌、英特爾、Facebook，以及拼多多、今日頭條，都是靠OKR算法思維無往不勝。

那么，KPI與OKR是否真的高下立判？在此，我想基于3個方面系統闡述我的看法：為什么說OKR管理方法是要解決“高效率的無效果”？目標設計最重要的原則是什么？如何綜合運用KPI與OKR管理方法全面提升做事效果？

解決“高效率的無效果”

如果僅僅考慮“效率”一個維度，沒有人可以拼得過計算機。那么，計算機的“超強工作效率”是如何實現的？

清華大學史元春教授做過30年的計算機科研，體會最深的部分就是“Addressing（目標位置）”。比如你向AI機器人發出指令：幫我拿一下客廳茶幾上的那個白色的糖盒子。計算機會很快找到客廳對應的房間位置、茶幾對應的家具位置、白色糖盒子對應的空間位置，然后根據“行動優先級排序”和“統一的規則（算法）”，確定一條實現目標的最短路徑。

注意：當中有3個關鍵要素——目標位置、行動優先級排序、統一的規則。

影響工作效率的負面因素，基本上也源于這些要素。做同樣一件事情，團隊中不同人對目標位置存在不同估測，不同人出于資源、能力以及私心的原因，行動優先級排序也有很大差異，統一的行動規則和原則也就難以執行。

所以，公司目標管理往往強調“數字定量化”，即KPI，這樣有3個好處：

1.如果只是將目標定性，比如你的目標是“提高客戶滿意度”，當中模糊空間太大，不使用數字，很難知道自己離目標有多遠;

2.“數字定量化”是要給定一個客觀評價標準，比如你說公司業務結構優化、商業模式進化，這個“優化”和“進化”到底是什么意思，不同人的理解可能完全不一樣;

3.“量化目標”的最大作用是凝聚共識，有了確定的數字才會有大家理解上的一致性，進而確定目標共識。

可是目標管理最糟糕的，就是“高效率的無效果”，甚至“高效率的負能量”。

國內有一個二流手機公司，產品設計的目標管理十分“清晰”。比如，要想超越蘋果iPhone，手機就要更薄一點，速度就要更快一點，外觀材料就要更酷一點。可是，手機越薄散熱越難，速度更快更加耗電，外觀材料的選擇又受制于功能器件。結果，往往你自己認為的優異產品，上市以后，效果遠遠不如預期。

在我看，這就是一個“合成謬誤”——幾個好東西加起來，做成了一個壞東西。

海底撈也曾將一個目標，分解成為幾個“量化指標”并計入KPI考核。比如，為了“提高客戶滿意度”，在客人的飲料杯到了1/3的時候，一定要給客人續上，否則就會影響KPI考核和獎金。結果，員工“過度服務”，客人就是愛喝也喝夠了，傷害了顧客體驗。

KPI管理方法，其實是模仿“計算機思維”，將一個總的目標，持續分解到每一個環節上，“目標位置”量化落地，希望實現“部分之和大于整體”的正面效果，但往往事與愿違。因為計算機不用考慮人的感受，效率超強，但評估實際效果還得靠人。

OKR管理方法如果不能平衡好“效率”和“效果”的微妙關系，也是很難做出成效的。

目標設計最重要的原則

2016年，索尼公司負責機器人研發的常務董事土井利忠，發表了一篇重磅文章《績效管理毀了索尼》，直指KPI化的日本公司、KPI化的日本社會正在“成為僵尸”，“創新基因正在死去”。

其核心觀點是KPI化的管理，“使研發人員為了外部的考核指令工作，喪失了內在的創新熱情;那些短期內難見效益的工作，比如產品質量檢驗以及‘老化處理工序被忽視，為了完成業績考核，幾乎所有的人都只提出容易實現的低目標……”

可是，華為大量引入日本工程師、日式KPI管理，強調“不要重新發明輪子”“超過30%的創新是浪費”，反而誕生了很多“黑科技”，包括一開始沒啥用、后來幫助華為在智能手機市場贏得巨大優勢的麒麟芯片。

在這里，我想提供一個衡量目標管理成效的新維度——有些工作強調“精確的正確”，比如流水線車間、市場銷售等，適合目標量化;有些工作強調“模糊的正確”，比如技術研發，適合放大目標，管理者與員工都需要據此掌握好分寸。

曾經，華為銷售部門招了一個奇葩員工，入職沒幾天就向老板任正非發了一份萬言書，高談公司戰略問題。任正非的批復是“此人如果有精神病，建議送醫院治療，如果沒病，建議辭退。”

——明明你的工作，是要追求“精確的正確”，就是業績數字說話，你偏偏要放大目標，這不是自取其辱嗎？

2014年2月，Facebook決定開價190億美元，收購只有55名員工的WhatsApp。你要是從“業績回報”角度考慮問題，那么馬克·扎克伯格簡直是瘋了，該進精神病院。

目標管理，尺度把握好了，可以“模糊的正確”，尺度把握不好，也會“精確的錯誤”，這種遠近深淺才是管理藝術的精髓。

不過，扎克伯格將這次收購置于“連接全世界所有人”的目標下考慮，因為WhatsApp是在移動端連接人與人，區別起家于網頁端的Facebook。這就是“模糊的正確”。事實證明，扎克伯格賭對了，馬化騰就曾后悔自己出手不果斷，錯過了WhatsApp。

目標管理，尺度把握好了，可以“模糊的正確”，尺度把握不好，也會“精確的錯誤”，這種遠近深淺才是管理藝術的精髓。

如何運用OKR管理方法？

20年以前，你下班了，就真是下班了。現今，因為微信實時通訊，很多時候你下班回家以后，也被迫考慮工作問題。即使如此，我們工作的效率和效果往往也并不令人滿意。

你想想看，很多現代技術包括電話、電梯、電腦、高鐵、飛機甚至拉鏈、電動剃須刀等，都在幫你提高做事效率。可是，你還是覺得太忙，沒有時間陪孩子玩，沒有時間去公園走一走，沒有時間給朋友打個電話聊幾句，沒有時間回家看望父母。

你這么忙，都忘記生話了，也沒見你成為牛頓。愛因斯坦、愛迪生、特斯拉、喬布斯、洛克菲勒或者金庸、劉慈欣。

回頭檢視過往，你的忙碌總是沒啥好的結果，最后丟失了時間，自己還沒想好“一生何求”，人就老了。

風險投資家約翰·杜爾很早以前，就開始用OKR反思自己的工作和人生。O是Objectives（正確目標），K是Key（關鍵），R是Results（結果），OKR就是目標與關鍵結果。

OKR的雛形，是杜爾是上世紀70年代加入英特爾時，從安迪·格魯夫那繼承來的，此后他在硅谷大力推廣并完善。現今，除了谷歌、亞馬遜這等大公司，更多創業公司也很喜歡OKR，不僅因為這不和績效掛鉤，更是因為目標清楚明朗。

OKR管理的實際操作思路有2個：

1.將想法放大10倍。

谷歌實驗室已經做出了無人駕駛汽車、谷歌眼鏡以及能在平流層四處漫游的Wi-Fi氣球。有了這么多的成就，除了聰明人特別多之外，更得益于拉里·佩奇推崇的一條信念——把一件事情做到10倍好，往往比好10%還要容易一些。

你我嘗試做一件新工作，做法不外平兩種風格：一是小幅改進，比如改變生產模式，那就只能取得10%的進步;二是重新開始，嘗試另一種方式或者很多種方式，10倍的目標就逼著你利用勇氣和創造力走智慧捷徑。

拉里·佩奇曾說：“我情愿設定好去火星的目標，就算沒有達標，我們還可以去月球。這也實現了月球探測。”

2.將想法透明化。

《原則》的作者瑞·達利歐，就要求自己公司每個員工，每個季度都會給自己定一個或者幾個目標，并且衡量目標是不是能達成關鍵結果，這幾個詞合在一起被稱為OKR。

每個人的OKR會放到自己的網頁上，大約半頁紙長，大家都可以看到。如果誰沒有制定OKR，一目了然。即使沒人催你，大家看到你的網頁上是一片空白，你自己都不好意思。

臨近每個季度結束，每個人會給自己的目標完成情況打分，完成了得分是1，部分完成的話，得分是0到1之間的一個數字，沒完成的得分就是0。

瑞·達利歐強調每個人制定的目標要有挑戰性，如果誰完成目標的情況總是1，并不能說明他工作好，而是目標定得太低。每個人將自己的工作成效完全袒露出來，避免了很多無效的溝通、不必要的猜疑，少了很多彎彎繞繞，直達目標結果。

約翰·杜爾甚至會把OKR用在個人生活中，比如管理家庭幸福指數。他發現，晚餐對家庭幸福至關重要，于是就把家人多團聚設為目標，把一個月至少20次家庭晚餐設為關鍵結果。最后實現了15次，完成率70%，基本達標。

OKR可以作為各種目標背后的管理支持，可以覆蓋各種人類活動，使任何重要的事都變得可以衡量。

我個人覺得，真正好的目標管理，不是在公司的框架內衡量員工的工作成效就夠了，而是你走出工作狀態，還能保持那種充實感，也就是卓有成效的那種感覺，這才是目標管理背后真正的精神動力。