戈爾造人大計

案例

有這樣一家別具一格的公司：在全球擁有超過8000名員工，但這里沒有森嚴的等級，沒有結構層級，沒有復雜的管理鏈，也沒有死板固定的信息交流渠道。

當今世界一流的戰略大師加里·哈默爾曾在《華爾街日報》撰文稱：“初次探訪戈爾公司的經歷是古怪的，甚至可以說是讓我不安的。我在已經研究過的幾百家公司里所看到的管理實踐在這家公司根本不存在。”

這是一個同舟共濟的大家庭，喜歡這家公司文化的人可以在這里活成自己想要的樣子，適應不了的人也真的適應不了。這就是戈爾家族創建的戈爾公司，一家可以“生產人才”的高科技公司。

自由而平等主義下的國度

1958年，年近50歲的比爾·戈爾毅然決然辭去杜邦公司高管的職位，與他的妻子創建了戈爾公司，決心要打造一個“零官僚主義”的企業。發展至今，戈爾公司從最初的地下室儼然已發展成一個多元化的集團化企業，擁有電子、面料、工業和醫療四個部門，分別服務于不同的行業。60多年來，戈爾從未停止創新的步伐，最令世人矚目的是戈爾家族精心打造的企業文化。

戴夫·喬肯特，是戈爾公司的一位產品專家，他剛加入戈爾公司不久后便前往鳳凰城進行培訓。在飛機上，喬肯特告訴鄰座的人自己在哪里工作，而對方說“我也在戈爾公司上班。”喬肯特萬分詫異，“你開玩笑吧？你在哪工作？”對方回道：“哦，我一直在櫻桃山工廠上班。”

在飛機上的兩個半小時里，喬肯特都在與這位紳士交談，可謂相談甚歡。下了飛機，喬肯特握著對方的手說，“我是戴夫·喬肯特，很高興認識您。”而對方回復到，“我是鮑勃·戈爾（創始人比爾·戈爾的兒子，也是戈爾公司當時的總裁）。”這次奇妙的相遇讓喬肯特深刻地感受到戈爾公司的平等主義文化。

戈爾公司的文化環境就是如此的別具一格，他們堅信企業最大的財富是人，企業最大的生產力是生產人才，而只有自由、包容的工作環境才可以讓每位同事貢獻富有創意的想法，充分釋放他們的潛能。所以，比爾·戈爾數十年如一日地用平等主義打造這個“零官僚主義”的企業。即使面對全球化的挑戰，戈爾公司也一直努力讓員工在自由的國度里創新、發展。

在戈爾公司，人永遠是最大的生產力和資源，而戈爾公司負責“生產人才”。

網狀結構下的敏銳作戰

戈爾公司的一位普通同事想到工業光纖是否可以用來清潔牙齒，由此開發了大受消費者歡迎的低摩擦滑動的牙線;戈爾公司的工程師們則研制出了用塑膠包裹加工后的吉他線，并在成功推向市場……戈爾公司就是這樣，如果員工有新產品的創新，他不需爭得上級的批準，只要能在公司內部尋找到支持他觀點并愿意并肩作戰的同事即可。

戈爾公司將這一切創新的源泉歸功于其獨特的“網狀”組織結構。網狀結構之下沒有等級之分、沒有指揮鏈條、職責無邊界、自己分配任務……戈爾公司對外招聘的職位中也很少有正式的職稱，而這背后正是戈爾公司的平等主義文化。

當然，在戈爾公司并不是沒有領導層，只是并非由公司任命，而是通過員工展現自己能力吸引到追隨者，獲得他人信任，自然而然地成為團隊的領導者，戈爾公司將這個過程稱為“自然領導”。他們堅信這種開放的交流形式可以使更多的新創意從公司基層產生。

沒了科層制的管控與權威，公司豈不是要亂套？決策從基層產生，那他們又如何保證決策質量？戈爾公司的人認為并非如此。一是，從反應速度來看，網狀結構不受官僚結構的阻礙回應速度更快。一般是圍繞市場機遇組建小團隊，共同探討并解決問題，一旦問題得以解決團隊就不再存在，其成員回到自己各自的領域。二是，從決策質量來看，如果是對企業長遠運營有重大影響的決策，當然這種決策所用時間確實會長一些。實際工作中他們所花時間大部分用在決策制定之初來獲得反饋，后續的實施操作中是非常容易的。

戈爾公司的人認為，科層制自上而下的決策在制定時會節約時間，但是需要更多的實施成本，且決策質量沒有集思廣益達成共識的質量高。正如戈爾公司創始人比爾·戈爾曾經說過：“獨裁者無法強迫別人主動作出承諾，只能發號施令。我們相信如果你熱愛你的工作，你會自然而然地感到自我激勵。激情創造承諾，而承諾帶來成果。”

戈爾公司正是通過這種平等主義文化與網狀結構來引導員工自我激勵，當然，僅僅是自我激勵必然不會長久，還需要外存激勵機制的保駕護航。

是輔導員，更是教練

在戈爾公司，人永遠是最大的生產力和資源，而戈爾公司負責生產“人才”。戈爾公司會用盡全力去實現每位員工的職業生涯發展。雖然每個職位都會收到大量的申請者，但他們只選最合適的人。

那戈爾公司究竟如何在茫茫人海中找到最適合的人呢？主要通過兩種方法：一是，求職者通過人事專員篩選之后，需接受在該團隊工作的一組同事的面試并集體決策;二是，在招聘中會開誠布公地介紹戈爾公司，包括戈爾公司有什么樣的組織、想要什么樣的承諾以及認為申請人的價值觀是否會與戈爾公司的一致等。戈爾公司正是通過這兩種方法來互相了解，確保選出最適合戈爾公司的人。

但是選出來的人就能夠快速為公司所用、有所產出嗎？戈爾公司期望新同事在前3到6個月專注于建立內部關系，所以會給新同事提供一個相當充裕的熟悉期和磨合期。在這段時間里，新同事不需接手任伺項目，只要盡快熟悉公司的環境和氛圍就好。同時為了幫助新同事適應環境，每位新同事在戈爾公司開啟職業生涯時都會有一位有經驗的輔導員一起合作。

輔導員的主要職責是，提供幫助和鼓勵，指出弱點和建議。總之既是輔導員，也是教練，要負責新同事的成長與發展。之后，他們還可以自由選擇輔導員。

為了確保新同事能夠快速融入這個無層級的組織，戈爾公司特地設計了為期2天的培訓計劃，稱為“錦上添花”。入職2個月之后，新員工與其他新員工聚在一起參加這個培訓，主要內容是闡明戈爾公司的許多關鍵概念及內部運作模式，并有新老員工的互動。

戈爾公司正是通過這種人才需求篩選、快速賦能、培養規劃等一系列動作找到志同道合的人并快速“入模子”，從而將其發展成戈爾公司的中流砥柱。

不是對外銷售，而是對內指導

戈爾公司薪酬分3個模塊：基本工資、利潤分享和合伙人股權計劃（ASOP）。員工的報酬與他們對公司的貢獻直接掛鉤，但又不是用戶付薪。而日決定他們薪酬的不是上司，而是一個特殊的委員會。

基本工資：為了確保內部公平性，戈爾公司有一套獨特的績效評估系統。薪酬委員會將職能相近的員工列在一起，由同事以匿名的方式按照其貢獻進行排名。之后，委員會在相當大的程度上會依賴于這一結果，此外還會考慮其領導能力與幫助他人全面發展的意愿程度。如果發現變化很大，會繼續深入調查，最后才能確定他們的工資水平。

這種做法的目的是讓員工明白他們不是對總裁負責，而是對團隊負責，他們必須合作起來。因此，團隊工作和持續的改進成為了最重要的事。

利潤分享：當完成了既定的財務目標時，戈爾公司會將剩余的利潤分配給同事。戈爾公司每個月都會審查同事的業務成果，這樣同事也能夠及時發現自己是否滿足預期。僅在戈爾公司成立的2年后，也就是1960年就出現了第一次利潤分享。

ASOP：戈爾公司每年會將12%的工資支付到一個賬戶中供那些一年以上員工購買更多的戈爾公司股票。在公司任職3年之后，員工擁有賬戶所有權。戈爾公司是想通過這種方式想讓大家感覺到自己就是公司的主人。

無論是基本工資、利潤分享，還是股權計劃，這些在其他企業并不少見。但是戈爾公司的獨特之處在于計算薪酬的方式。其他公司只關心做出數據和業績的人，而戈爾公司鼓勵人們幫助其他人。以銷售為例。戈爾公司要求有經驗的銷售人員花時間去帶教新雇用的銷售人員熟悉戈爾公司的工作方式。這在其他公司，可能會被視為減少員工業績的行為，并不會被公司要求。

但在戈爾公司，如果你對他人有指導和帶教，這就是一種產出，這也是戈爾公司文化的核心。戈爾公司的這種薪酬模式其實是伙伴付薪，而非用戶付薪，即將組織內部的團隊打造成一個協作系統。這種伙伴付薪的模式，顆粒度相對較粗，屬于平臺型組織的變型模式，而非終極模式。

在戈爾公司，對他人有指導和帶教，這就是一種產出，這也是戈爾公司文化的核心。

點評：企業不缺人才，缺的是培養人才的系統

憑借著這些聽起來烏托邦，但的的確確在企業內被踐行的文化與組織模式，戈爾公司連續7年被《財富》雜志評為“最令人向往的公司”。與傳統的組織結構相比，戈爾公司的網狀結構的確打破了官僚主義對于員工創造力的限制，一定程度上釋放了員工的潛能。

很多人認為，戈爾公司的成功源于獨特的組織結構與企業文化所營造的包容而富有創造力的環境，但事實上戈爾公司成功的背后有著特定的邏輯：找到最合適的人并成就他。所以，在筆者看來，戈爾公司成功的本源并非其文化與組織模式，而是強大的輸出人才的能力。這主要源于兩方面：

其一，是對人才招聘入口的把控。戈爾公司明確知道自己需要什么類型的人才，在招聘過程中異常挑剔、層層把關，只選擇最適合戈爾公司的人、戈爾公司的招聘者有時要花幾個月甚至幾年的時間來填補企業職位的空缺。要知道具有行業技能，同時在氣質與智力上都符合這種自由環境的人才并不容易一但是戈爾公司從不妥協，只要對的人。因為，這家企業文化別具一格的公司只適合那些價值觀相同的人，否則會“水土不服”。

當然好在戈爾公司名聲在外，每個崗位都有大量聞聲而來的申請者，戈爾公司有條件去慢慢甄選。戈爾公司在正式聘任某些員工之前可能要經歷長達7-11個月的面試。應聘者既要在其他公司已經做到了某些位置具備必要的能力，也要認同戈爾公司的文化和管理方式。可見，戈爾公司對于選擇人才方面是多么慎重。

其二，是強大的賦能帶教體系。無論是輔導員的帶教，還是培訓體系，都十分健全。為了給同事賦能，戈爾公司會在內部提供大量的培訓機會，不僅是技術與工程領域，還有領導力的發展、此外，戈爾還與大學和其他外部供應商建立了合作教育計劃。新員工進入戈爾可以快速入模子，實現個人與團隊的快速磨合、價值觀的統一。而且這種賦能與帶教并不僅僅是停留在培訓層面，而是通過導師制與激勵機制導向雙管齊下。

戈爾正是通過這種人才需求篩選、快速賦能、培養規劃等一系列動作找到志同道合的人并快速“入模子”，從而發展成戈爾的中流砥柱。

另外一個典型案例就是國際領先的專業服務公司愛瑪客，他們擁有一支精心選拔、訓練有素的隊伍。愛瑪客將日常業務深度標準化，通過強大的供應鏈、培養與賦能系統，確保他們能夠在任何時候準確地提供優異的服務。但是他們一旦離開了愛瑪客，他們能力變現期最多一到兩年，背后沒有愛瑪客強大的賦能體系，他們自身無法跟上行業發展的步伐。

正如平臺型組織開創者穆勝博士所言“企業缺的不是人，如果人才是企業的核心競爭力，那么企業就沒有核心競爭力。企業真正的核心競爭力應該是強大的賦能體系與知識體系。”

馬婭妮

穆勝企業管理咨詢事務所高級研究員、注冊會計師