關于財務共享服務模式設計的思考

吳志偉

摘 要：20世紀末，由跨國公司的管理創新而萌發出了財務共享服務理念。財務共享服務依托新型互聯網信息技術，以業財融合為基礎，優化組織結構，規范業務流程，用市場化的視角為集團內外提供專業化、標準化服務的管理模式。很好地解決了跨國集團因業務跨地域性和業態多元性等因素帶來的管理上問題。本文以傳統會計管理模式存在問題為切入點，對基于財務共享中心的會計管理模式設計進行思考和闡述，以便提高管理效率，降低運營成本，進而獲得經營上的成功。

關鍵詞：財務共享;會計管理;模式設計;問題;對策

一、財務共享服務模式的重要性

在經濟飛速發展的今天，貿易壁壘逐漸消除，市場競爭日趨激烈。企業如何快速敏銳地捕捉信息，并快速準確地做出應對和部署，是使企業立于不敗的關鍵所在。在此期間，信息如何快速無誤地獲取、處理、傳遞、反饋是尤為重要的。因此，信息循環要和企業業務循環、管理循環相融合，才能使企業存于一種協調、高效、敏銳的狀態。財務共享服務模式就是有助于企業能處于這種狀態的一種管理模式。

財務共享服務模式的形成，可以稱得上是財會界的工業革命，由信息系統代替了人工處理，流水線代替了作坊式管理，降低了信息損耗，提升了工作效率。服務平臺的建設是財務共享服務模式尤為重要的一環。只有基于平臺應用，才能充分展現業務會計與戰略會計的價值發揮和決策支持;才能實現總部各部門間、母子企業間以及各下屬企業之間的適時并動態地獲取各種信息;才能將現代的云計算技術和先進的管理理念相融合，從而更加快速科學地作出科學決策。此外，企業應當培養精通財務、熟悉業務、擅長管理、了解數據的復合型財務管理人員。

財務共享服務模式一方面有效地利用資源，消除重復職能人員設置，形成規模效應，進而有效降低管理成本，另一方面使大量的會計人員從冗余瑣碎的會計基礎工作中釋放出來，騰出時間和精力，轉向更有價值的管理會計工作，促使會計人員向戰略財務和業務財務等方向發展，從而推動會計人員的“城市化”“集中化”“分工化”的進程。可見財務共享服務模式的實施有助于企業業務銜接、有助于突破信息孤島、有助于推動財務轉型、有助于發揮規模效益。

二、傳統會計管理模式存在的問題

（1）會計人員配備不科學，溝通不暢

在傳統會計管理的模式下，一方面集團企業的各所屬企業均配備專職會計人員，會計人員分散于各企業間，在地域上存在相對的隔離，信息交換互通存在一定的滯后性。另一方面，各所屬企業會計人員均由企業自主選聘，雖然可以參與各自企業的經營管理，熟悉經營情況，也能夠很好的進行財務監督管理，但是缺乏整體戰略視角和系統全面性，各下屬企業間的財務人員缺乏流通交流機制，使得會計人員長期接觸業務單一，造成財務人員業務認知片面而缺乏系統性，同時也導致信息溝通不順暢。

（2）信息化技術水平落后，兼容不足

擁有強大的信息化技術是能進行高效率、高質量財務工作的必要前提。在傳統的管理模式下，各業務條線擁有各自的系統，各下屬企業亦有各自的系統，而這些系統間的信息卻不能進行實時交互，后臺的財務數據不能直接從前臺業務系統獲取，系統間耦合程度缺乏，統一的框架平臺缺失，導致了信息化技術帶來的增值能力有限。或者是企業為某些階段生產管理應用需要而建設了眾多小系統，而這些業務系統缺乏有效的維護接口，當業務需求發生改變或升級時候，使系統間過度耦合，違背了系統開發的“高內聚低耦合”理念，使這些低級系統存在“食之無味，棄之可惜”的尷尬“雞肋”處境。

（3）財務管理意識性缺乏，創新匱乏

絕大多數企業財務管理工作，仍舊停留在傳統的財務管理理念上。由于有的企業自身發展程度較低，沒有規范的組織結構框架，財務管理權責分工不明確，專業的財務管理人員不能利用自己的職責，為企業財務管理工作服務。此外，還存在自我管理意識比較薄弱的情況。事前沒有認真分析采集數據，事中執行過程中沒有嚴格考核預算完成情況，事后缺少全面的分析評價。財務分析中，通常也僅僅停留在對財務報表進行基礎數據展示，各關鍵指標數據產生的原因得不到重視，沒有意識到財務數據信息的資源價值。大量碎片化的信息數據與企業財務報表結果無法銜接，沒有及時有效地對數據進行挖掘和加工。

（4）會計基礎性工作沉重，效率低下

傳統會計管理模式的基礎工作處理工作業務量大、重復性強，已經難以滿足高質、快速、綜合性決策的時效性。首當其沖的低效基礎工作便是絡繹不絕的報銷問題，大部分企業每個月的財務憑證大部分憑證是費用報銷，同時因為報銷事項面向企業所有人員，報銷票據五花八門，造成效率低下。其次是會計人員每月都需要輸入各種憑證，并對其進行審核，存在大量的數據計算、分類、歸集、分析等工作。

三、建立財務共享服務模式的建議

（1）合理配備人員，做好業務銜接

企業實施財務共享后，應對財務人員進行重新定位，合理配備人員，同時應加強崗位培訓和輪換。財務共享后財務人員可以向戰略財務（財務管理）、業務財務（管理會計）、共享財務（財務會計）三個方向轉型。首先，應對基礎共享類財務人員應建立輪崗制度，由于這類工作的技術性不強，晉升空間有限，其工作內容多而重復，為了避免長期重復枯燥的工作而產生懈怠不積極的狀態，輪崗培訓有助于可以提升積極性，有利于全面提升能力。其次，業務和戰略支持類財務人員，是財務共享的主干力量，對專業素質、技術含量、業務技能等多方面綜合要求高。舉行培訓可以豐富知識貯備量，有助于企業培養中高層的綜合會計管理人才，同時應建立人才儲備庫，培養綜合能力較強的管理者。

（2）建立平臺支撐，突破信息孤島

強大企業資源一體化管理平臺的企業信息化技術平臺是實現財務共享的基礎和保障。首先，要建立統一企業資源一體化管理平系統，確立各功能模塊數據庫間形成交互耦合機制，讓業務數據自動生成財務信息，覆蓋企業內部主要經營活動，確保財務共享的信息暢通，實現高效的信息共享。其次，增加數據的邏輯流向與邏輯檢驗過程，增強數據的集成化管理，形成“多來源錄入，同口徑輸出”的財務數據可視平臺，確保經營數據輸出的統一和準確，提升財務資料整理的速度與質量，為后續經營分析決策提供堅實基礎。此外，要建立財務信息報告制度，強化各級財務人員數據提供規范，堅決杜絕財務數據互相矛盾，前后不符等現象，確保財務數據源頭可溯、去向可查、責任可追，從而提升財務信息嚴肅性、可靠性。

（3）再造科學流程，推動財務轉型

借助先進的管理信息技術再造科學嚴謹的業務流程，對業務流程優化和完善，對原有的組織架構進行重組，對物資、人力、財務和信息等重新整合。通過對業務流程的重新設計和再造，增加業財黏連度，提升業務處理效率;消除非增值環節，降低管理成本;推動財務轉型，實現財務共享。

流程優化再造并非需要對所有流程環節實施，在流程優化之前，對所有的業務進行梳理，獲得部分關鍵性財務業務，并將基本流程與決策流程分離，實現分級管理。在業務流程優化過程中，先選擇試點流程，然后對實施總結調整，再進行逐步推廣。在財務共享服務中心構建完成后，建立流程長效機制，關注內外部環境的變化，進行持續性的優化，逐步完善，使其保持先進性。通過流水線的工作規范達到規模化效應，搭建財務共享服務中心，建立標準化、規范化、程序化的工作流程才能提升財務管理效率，提高會計信息質量，實現財務會計和管理會計職能分離，便于推動企業財務管理工作的轉型。

（4）合理選擇類型，發揮規模效應

共享業務范圍的選擇是至關重要的，如果企業在共享業務類型方面選擇不當，則可能影響財務信息整合的處理效果，選擇合理，則能更好的發揮其規模效應。選擇作為財務共享的業務需要具備：首先各所屬企業普遍存在這類業務類型;其次，這類業務存在同屬性、周期性及大量重復性;以及，該種業務需具備制定業務標準化的可行性。企業應根據自身特點選擇共享的業務類型，有重點地進行業務共享，再逐步優化其他業務，發揮規模效應。此外，應重視財務共享服務中心選址事項，需綜合考慮評估共享服務水平、及與集團總部聯系度、檔案管理、人力成本和運營成本會等多維度因素。

四、結束語

財務共享平臺的建設給企業帶來管理轉型的契機，推動管理模式的創新進程。財務共享作為一種先進、創新的管理模式，其設計與實現是一項復雜而系統的工程。集團企業設計財務共享時，要認清自己的實際情況，理性分析實施的利弊，科學把握實施的先進性。在實施共享時，要充分發揮財務共享的積極作用，才能促進企業長期健康穩定發展，實現信息資源的增值。財務共享是財務轉型的起點，企業通過財務共享的實施，為財務人員騰出時間和精力就要轉向更有價值的管理會計工作，管理會計是財務轉型的目標。財務共享中心建立之后，形成了企業的財務數據中心，為企業經驗管理和戰略管理提供有力的數據支持。

參考文獻

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