財務總監(jiān)主導 ERP項目實施更易獲得成功的原因探討

鄭熾

摘 要 隨著企業(yè)持續(xù)發(fā)展壯大，人員大幅增加分工更加細化，業(yè)務流程被切割成更多的模塊和步驟，模塊間的銜接與步驟間的流轉(zhuǎn)必然產(chǎn)生更多的溝通矛盾和輸出產(chǎn)物，有效解決這兩個問題的最好辦法即是標準化和無紙化，而標準化和無紙化的最好工具是ERP——企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，因此大中型企業(yè)紛紛引入EPR進行全面的資源和流程管理；但實踐中不少企業(yè)引入ERP失敗了或中斷了，抑或是運行后不能達到預期效果而擱置了，以致出現(xiàn)“不上ERP等死，上ERP找死”的說法；那么到底什么原因?qū)е铝薊RP的引入失敗，到底什么才是引入ERP成功的關(guān)鍵因素，本文對此進行簡單探討。

關(guān)鍵詞 ERP實施 項目經(jīng)理 選擇配置 流程設計 財務總監(jiān)

一、ERP概述

ERP是企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning ）的簡稱，是指建立在信息技術(shù)基礎上，集信息技術(shù)與先進管理思想于一身，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)員工及決策層提供決策手段的管理平臺；它對于改善企業(yè)業(yè)務流程、提高企業(yè)核心競爭力具有顯著作用。

以生產(chǎn)企業(yè)主要業(yè)務場景供應鏈為例，ERP可以實現(xiàn)整個供應鏈的閉環(huán)管理，銷售訂單生成后系統(tǒng)自動進行MRP運算（物料需求計劃），扣減現(xiàn)有庫存商品計算出生產(chǎn)需求，并根據(jù)該產(chǎn)品的BOM表（產(chǎn)成品的生產(chǎn)原料構(gòu)成明細清單）扣減掉倉庫現(xiàn)有原材料（包括在途原料）后計算出對外采購需求，再根據(jù)預設條件及供應商基礎信息自動生成采購訂單甚至推送至供應商公司；而后的具體流程如材料入庫、領(lǐng)料生產(chǎn)、產(chǎn)品入庫、銷售出庫，開票回款等，均根據(jù)預定的流程自動生成下級單據(jù)并按預定的權(quán)限配置自動推送至下一節(jié)點操作員，整個流程具有完整的關(guān)聯(lián)性，以銷售訂單形成為起點、以銷售回款為終點并在完成所有節(jié)點操作后該訂單完結(jié)并自動關(guān)閉。

結(jié)合上述場景可以了解ERP相較于人工優(yōu)勢在于：運算速度及能力是人工無法企及的；它更好地實現(xiàn)了流程標準化，更好地明確了權(quán)限分配；實現(xiàn)了無紙化，大量節(jié)約成本。

二、ERP引入和運行成功的關(guān)鍵因素

ERP作為大中型企業(yè)不可或缺的管理工具，被大多數(shù)企業(yè)接受和認可，有條件的企業(yè)紛紛引入ERP以期推動企業(yè)的管理水平步入一個新臺階，但實踐中不少企業(yè)引入ERP 失敗了或中斷了，抑或是運行后不能達到預期效果而擱置了，以致出現(xiàn)“不上ERP等死，上ERP找死”的說法。實際上ERP誕生到現(xiàn)在歷經(jīng)幾十年的發(fā)展，各大主流ERP廠商不斷積累各行各業(yè)經(jīng)驗及用戶需求持續(xù)地進行產(chǎn)品更新與迭代，產(chǎn)品本身已經(jīng)非常成熟，即使特殊的偶發(fā)問題可以通過定制化開發(fā)進行解決，本質(zhì)上不存在產(chǎn)品本身導致失敗的情形或案例，那么導致ERP引入或運行失敗的原因究竟什么？

ERP作為一個通用管理工具具有普遍的適用性，但若要完全契合企業(yè)自身在引入時應結(jié)合實際需求進行合理選擇、配置、設計甚至是定制化開發(fā)，這一過程稱被稱為項目實施，相對于產(chǎn)品的標準化項目實施是個性化和差異化的，也是極其重要的，這也決定了項目實施才是ERP項目引入和運行成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。項目實施通常由項目經(jīng)理（企業(yè)方總管項目實施的統(tǒng)籌人）和第三方專業(yè)實施團隊協(xié)作完成，項目經(jīng)理主要提出企業(yè)需求和業(yè)務場景，實施團隊運用IT技術(shù)將需求和業(yè)務場景落實到ERP系統(tǒng)中，這一過程中實施團隊僅是執(zhí)行企業(yè)信息化建設規(guī)劃的想法，即使專業(yè)實施團隊累積了大量實施經(jīng)驗能為企業(yè)提供一些咨詢或建議，但本質(zhì)上仍是由項目經(jīng)理進行最終評估決策，因此項經(jīng)理又是決定項目實施成功的關(guān)鍵因素。

三、項目經(jīng)理在項目實施中的決策事項

上面講到項目經(jīng)理才是項目實施成功的關(guān)鍵因素，因為項目經(jīng)理在項目實施中起著決策主導作用，那么項目經(jīng)理需要決策的事項主要有哪些呢？

（一）模塊選擇

眾所周知ERP是模塊化的， ERP的模塊由大模塊和子模塊組成，大模塊代表的是某部門或某作業(yè)中心，子模塊代表的是某部門或某作業(yè)中心里面的某個工作步驟或作業(yè)工序，所有模塊均是菜單式自由組合，那么適時的進行模塊選擇是項目經(jīng)理在ERP實施中的首要工作。

（二）邏輯設定

從上述供應鏈示例可以看出，ERP的運算速度和能力是人工無法比擬的，但ERP的運算邏輯和運行邏輯相較于人工并無本質(zhì)區(qū)別，所謂邏輯是指事物發(fā)展的一般規(guī)律，而ERP邏輯則是指數(shù)據(jù)運算或業(yè)務流轉(zhuǎn)中的既定規(guī)則和程序，它是ERP的靈魂所在，只有賦予給定了邏輯的ERP才能稱之為系統(tǒng)，才能被人們所驅(qū)動和使用，因此邏輯設定是ERP實施的重中之重也是項目經(jīng)理的重點工作。

（三）權(quán)限分配

ERP運行必須由用戶所驅(qū)動，各用戶以授權(quán)的用戶名和密碼進行身份識別登錄，并在授權(quán)范圍進行制單、復核、審核、審批、查看等操作，授權(quán)過大可能產(chǎn)生舞弊風險，授權(quán)過小在實際操作中可能處處碰壁無法有效推進工作開展，因此合理授權(quán)也是項目經(jīng)理在ERP實施中的重要工作。

四、企業(yè)內(nèi)誰更適合出任項目經(jīng)理

上文詳細闡述了項目經(jīng)理在ERP項目實施中的決策要點，而要做好上述決策最大程度匹配企業(yè)需求，項目經(jīng)理需要具備極強的綜合能力和素質(zhì)，不僅需要全面了解企業(yè)內(nèi)外信息，更需要具有強大的管理能力，那么企業(yè)內(nèi)誰更具備項目經(jīng)理的各項素質(zhì)呢？

（一）宏觀思維

僅從企業(yè)引入ERP的角度出發(fā)，宏觀思維至少要具備以下兩項能力，一個是了解企業(yè)所處的行業(yè)生命周期，另一個是了解企業(yè)內(nèi)部所有作業(yè)流程。

第一，了解企業(yè)所處生命周期。項目經(jīng)理在選擇模塊時一方面需要考慮模塊覆蓋的廣度與深度，覆蓋廣度即大模塊的選擇即企業(yè)需要將哪些部門或作業(yè)中心的工作用ERP進行替代；覆蓋深度即子模塊的選擇即企業(yè)需要將哪些具體工作步驟和作業(yè)程序用ERP進行替代，而模塊選擇的廣度與深度通常與企業(yè)所處生命周期相關(guān)。

通常而言，企業(yè)發(fā)展都會經(jīng)歷4個階段——創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期、持續(xù)發(fā)展期或衰退期，而每個階段關(guān)鍵任務和管理難道也各不相同，只有充分了解企業(yè)所處生命周期及主要任務才能作出適合的決策，如創(chuàng)業(yè)期一般以擴大銷售占領(lǐng)市場主要任務，同時企業(yè)組織和流程均不正規(guī)，創(chuàng)新和快速對市場作出反應是關(guān)鍵，此時并不適合大面積上線ERP，但由于處于客戶集中開發(fā)階段，可選擇“客戶管理”模塊（CRM）先一步上線，幫助企業(yè)管理客戶資料，開發(fā)進度跟蹤等；成長期企業(yè)業(yè)務快速發(fā)展，業(yè)務拓展已初見成效具有高速增長的客群及收入，部分企業(yè)為賺取更的利潤會從商貿(mào)型過渡到生產(chǎn)型，自建生產(chǎn)基地或控制生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包生產(chǎn)，此時生產(chǎn)能力及產(chǎn)品質(zhì)量跟上市場需求成為企業(yè)的主要任務，企業(yè)組織和流程也都快速發(fā)展，標準化成為企業(yè)急需解決內(nèi)外矛盾的關(guān)鍵，此時企業(yè)可以選擇“供應鏈”“生產(chǎn)制造”等模塊上線，解決生產(chǎn)流程的標準化及供應鏈上采購、銷售、設計、物流、倉管等各環(huán)節(jié)的內(nèi)部矛盾，更好地提升產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)效率；成熟期企業(yè)業(yè)務相對穩(wěn)定或有穩(wěn)定的增長率，創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神漸漸淡薄，企業(yè)組織和流程的僵化日趨嚴重，內(nèi)耗及浪費成為主要矛盾，保利潤是企業(yè)的關(guān)鍵任務，此時企業(yè)可以引入“預算管理”“績效評價”等模塊細化員工考核，幫助提升企業(yè)價值。

企業(yè)生命周期一定程度從業(yè)務面也能得以體現(xiàn)，但是業(yè)務層面有時也會呈現(xiàn)出一種假象，譬如企業(yè)發(fā)展到一定程度流程拖沓繁雜內(nèi)耗嚴重，員工看起來都忙忙碌碌但并不一定處于成長期；相對而言財務數(shù)據(jù)是判斷生命周期最可靠最直觀的方式，例如營收高速增長必定處于成長期、穩(wěn)定增長一般處于成熟期，財務數(shù)據(jù)也最能為項目經(jīng)理的決策提供參考。

由于財務數(shù)據(jù)的保密性，財務總監(jiān)（本文所說的“財務總監(jiān)”并不特指頭銜，而是指有相應素質(zhì)和能力的人）更方便獲取數(shù)據(jù)并能從專業(yè)角度深度理解數(shù)據(jù)，同時ERP項目的引入需要大量資金，需要財務總監(jiān)結(jié)合現(xiàn)金流情況決定企業(yè)是否一次性投入還是分步投入，幫助企業(yè)作出最理性的規(guī)劃。

第二，了解企業(yè)全業(yè)務流程。ERP作為企業(yè)的一項管理工具與手段，是企業(yè)管理水平的進階和升華，而企業(yè)管理主要是通過流程的標準化得以實現(xiàn)，所以ERP項目實施更是梳理、優(yōu)化和重建流程的一個重要契機；若企業(yè)在早期引入ERP可能尚未形成固化的流程和標準，即使在引入ERP時已經(jīng)具備相對固化的流程和標準，但考慮到手工操作與系統(tǒng)運作的巨大差異，項目經(jīng)理也絕不是簡單地將手工流程直接進行引用置入，而應該組織各部門負責人及關(guān)鍵用戶進行流程的梳理、改進、再造，最終以最優(yōu)方案置入于ERP中，這就要求項目經(jīng)理必須全面了解企業(yè)的全業(yè)務流程，才能推進項目正常進行。

以典型的生產(chǎn)制造業(yè)為例，通常有設計部、采購部、生產(chǎn)部、倉庫、銷售部，人事部等，但各部門工作除了產(chǎn)品的自然流轉(zhuǎn)過程涉及的交接環(huán)節(jié)外，各部門的互通場景相對較少，不論是對其他部門的人員熟悉程度還是其他部門的內(nèi)部流程熟悉度都不夠深入。而這方面財務部門具有天然的優(yōu)勢，由于財務基礎工作即是核算企業(yè)的經(jīng)營成果，企業(yè)發(fā)生的每一筆業(yè)務都在財務管理和賬務核算上得以體現(xiàn)，財務總監(jiān)對于企業(yè)全流程的了解程度優(yōu)于其他部門任何人，在考慮運行邏輯的設定時財務更有宏觀思維。

（二）管理思維

上述流程和標準的梳理、改進、再造也即是運行邏輯的設定過程，運行邏輯在ERP實施中是一項尤其重要工作，它反映了企業(yè)的業(yè)務在發(fā)展演變流轉(zhuǎn)過程中的程序和控制環(huán)節(jié)，它與企業(yè)的行業(yè)規(guī)模及分工細化程度有關(guān)，規(guī)模越大分工越細流程越多；它也與企業(yè)的管理水平相關(guān)，管理越是精細控制環(huán)節(jié)越多。這一過程中除了隨著價值鏈的轉(zhuǎn)化而自然形成的業(yè)務活動和節(jié)點外（如采購、領(lǐng)料、生產(chǎn)等），更重要的是為提高效率減少浪費而合理設置的控制活動和節(jié)點（比如復核、審核、審批等）。

控制活動是指有助于確保管理層的指令得以執(zhí)行的政策和程序，包括與授權(quán)控制、業(yè)績評價、信息處理、實物控制和職責分離等相關(guān)的活動，控制活動本身屬于財務專業(yè)范疇，雖然業(yè)務部門也具備一定的控制意識及方法，但業(yè)務目標更傾向于達成本部門的業(yè)績要求，考慮的控制手段可能更側(cè)重于部門利益，從而導致部門間的利益沖突甚至損害公司利益，而財務部門作為企業(yè)價值管理部門，能夠更多從企業(yè)整體價值最大化出發(fā)，以成本效效益原則為基礎，結(jié)合業(yè)務場景實際情況，提出最為經(jīng)濟合理的控制手段及方法，更加符合企業(yè)的管理目標。

以快消零售行業(yè)為例，通常ERP都會賦予門店自主訂貨與總部統(tǒng)一配貨相結(jié)合，而消費品保質(zhì)期通常較短臨期商品的處理是一大難點，一般零售企業(yè)都會設置降價促銷甚至低于成本價促銷；商品部為了本部門不承擔過期商品報廢損失，希望將該業(yè)務環(huán)節(jié)設置成臨期商品自動轉(zhuǎn)入門店進行銷售，而銷售部通常不能接受該方案因為臨期商品銷售越多毛利損失越大不利于本部門的考核，雙方不能達成一致將導致企業(yè)更大的損失；而從財務角度考慮，商品一旦過期價值為零所以可將臨期商品視作沉默成本，最多的收回現(xiàn)金流才是對企業(yè)最有利的方案；那么財務提出臨期商品自動轉(zhuǎn)入門店銷售，但其成本由總部承擔不納入銷售部門的考核，其收入正常作為銷售部業(yè)績，不僅避免了公司損失，商品部銷售部也都雙贏。

（三）財務思維

ERP作為一個自動化程度非常高的系統(tǒng)，ERP的運算效率相較于人工是質(zhì)的飛躍；運算速度及精度是人工無法比擬的，如MRP運算時指令發(fā)出后幾秒即可完成，尤其對于大型企業(yè)訂單多、生產(chǎn)任務重、原材料構(gòu)成復雜，且過程需要考慮現(xiàn)有庫存、在途庫存、安全庫存等諸多因素，人工無力進行如此精密的計算，即使投入更多的人工也只能進行粗略計算，正因此隨著ERP的推廣精益生產(chǎn)才應運而生。

而ERP之所以在幾秒即可進行大量復雜的運算，一方面是由于計算機本身的強大的運算能力，另一方面也是基于基礎數(shù)據(jù)建設的高度統(tǒng)一和規(guī)范為前提。實務中碰到這樣的案例，采購部門與銷售部門對同一產(chǎn)品的命名及計量單位均不一致，直接導到ERP運行受阻。現(xiàn)實中由于業(yè)務部門的互通性較差，甚至一些企業(yè)為了信息保密，故意隔離研發(fā)與生產(chǎn)、采購與銷售之間的信息的互通，類似信息不對稱導致的ERP的引入或運行受阻情形層出不窮。

應對此類問題，財務總監(jiān)介入是最好的安排，財務由于其分工的特殊性，所有業(yè)務數(shù)據(jù)必須匯入財務，信息更全面能有效避免上述由于部門壁壘形成的ERP運行受阻情形；同時財務其受會計準則的規(guī)范，已經(jīng)將諸多會計原則融入于日常思考及行為中，比如匹配原則、一貫性原則、可比原則等等，這些都能在ERP實施過程中潛移默化的提升著項目實施的質(zhì)量；另一方面，在任何一個ERP中財務模塊均是極其重要的一環(huán)，所有業(yè)務數(shù)據(jù)均會關(guān)聯(lián)到財務模塊形成收入、成本、費用、支出等科目；這就要求業(yè)務模塊內(nèi)的諸多細節(jié)必須符合財務的要求，例如生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，人工是影響成本的重大因素，雖然工人屬于生產(chǎn)管理的范疇，但人工成本卻屬于財務管理范疇，項目工時如何記錄分攤都需要財務進行指定，所以項目經(jīng)理必須具備一定的財務思維及能力。

（四）溝通協(xié)調(diào)能力

ERP上線將囊括企業(yè)所有部門及幾乎所有員工，他們固有的工作習慣和行為模式將被完全顛覆，必定受到大多數(shù)人的排斥抵觸，而員工作為ERP的終端用戶構(gòu)成，ERP的實施成功否及運行質(zhì)量與其密切相關(guān)，因此項目經(jīng)理需要在前期幫助排解消除員工對新生事物的抵觸情緒，后期需要組織培訓用戶的ERP操作能力，過程中需要組織大量的調(diào)研、溝通、宣講、培訓等工作，項目經(jīng)理必須備強大的溝通協(xié)調(diào)能力以及影響力。

在企業(yè)中，各部門通常不會也不必跟所有部門或所有員工進行互動，且各部門之間的聯(lián)系相對是單線的，而財務由于其特殊性與業(yè)務部門日常互動頻繁，例如推行制度、全面預算、資產(chǎn)盤點等均會進行全面的宣講及培訓，具有較好的群眾基礎，推行新項目時也更容易被員工所接受。

五、結(jié)語

綜合考慮項目經(jīng)理需要具備的各種素質(zhì)，本文認為在企業(yè)中財務總監(jiān)是最合適的項目經(jīng)理人選，雖然現(xiàn)實中不少企業(yè)讓IT部門承接該項工作，但實際上由于專業(yè)及能力限制，通常IT更多的只是財務總監(jiān)與實施團隊的溝通橋梁，將財務總監(jiān)的需求轉(zhuǎn)化IT語言方便實施團隊快速落地，減少財務總監(jiān)與實施團隊的溝通障礙提升項目實施進度，但本質(zhì)上決定ERP項目實施質(zhì)量的仍然是財務總監(jiān)。

（作者單位為上海順豐實業(yè)有限公司）