企業(yè)戰(zhàn)略績效管理研究

滿振琦

摘 要 本文對當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略績效管理中的突出問題和誤區(qū)進(jìn)行了深入的研究，并提出了一些相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略績效管理 績效管理系統(tǒng) 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

目前國內(nèi)外市場上競爭愈趨激烈，企業(yè)就必須將自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理結(jié)合起來，才能真正地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略績效管理的核心是關(guān)注戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)之間可能是存在差距的，為了戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，可能要舍棄某些收益，決策層能否下定決心，愿意付出成本，是戰(zhàn)略績效管理成功的關(guān)鍵。

一、戰(zhàn)略績效管理管理概述

戰(zhàn)略性績效管理是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實(shí)施過程及其結(jié)果采取一定的方法進(jìn)行考核評價(jià)，并輔以相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制的一種管理制度。戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)，并促使企業(yè)在計(jì)劃、組織、控制等所有管理活動(dòng)中全方位的發(fā)生聯(lián)系并適時(shí)進(jìn)行監(jiān)控的體系。其活動(dòng)內(nèi)容主要包括兩方面：一是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，建立科學(xué)規(guī)范的績效管理體系，以戰(zhàn)略為中心牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)；二是依據(jù)相關(guān)績效管理制度，對每一個(gè)績效管理循環(huán)周期進(jìn)行檢討，對經(jīng)營團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績效評價(jià)，并根據(jù)評價(jià)結(jié)果對其進(jìn)行價(jià)值分配。

在現(xiàn)實(shí)中企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象：部門績效突出，但企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)卻未能實(shí)現(xiàn)，造成這一現(xiàn)象的根本原因在于戰(zhàn)略與績效管理相脫節(jié)，即戰(zhàn)略的制定和實(shí)施未有效融入績效管理中，形成一體化的戰(zhàn)略性績效管理體系。

隨著信息時(shí)代的到來，企業(yè)核心價(jià)值以及獲得競爭優(yōu)勢不再體現(xiàn)在有形資產(chǎn)上，企業(yè)價(jià)值基礎(chǔ)來源由有形資源向無形資源的改變，來自對人力資本、企業(yè)文化、信息技術(shù)、內(nèi)部運(yùn)作過程質(zhì)量和顧客關(guān)系等無形資產(chǎn)的開發(fā)和管理，而這一切都決定于員工素質(zhì)水平，員工素質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素之一，這就要求績效管理體系既要體現(xiàn)戰(zhàn)略性，又要體現(xiàn)出員工素質(zhì)導(dǎo)向性，強(qiáng)調(diào)員工能力、潛力識別及發(fā)展培訓(xùn)。企業(yè)管理者要站在戰(zhàn)略管理的高度，基于企業(yè)長期生存和持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的考慮，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑進(jìn)行總體謀劃。

績效管理是具有戰(zhàn)略性的管理制度體系。作為人力資源管理重要組成部分的績效管理應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略的傳遞系統(tǒng)，通過科學(xué)、合理的績效考評，把企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，并能不斷提高員工素質(zhì)，使員工行為有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、認(rèn)清戰(zhàn)略績效管理觀念上的誤區(qū)

首先，戰(zhàn)略總讓人感覺高不可攀，在許多企業(yè)里它更是被蒙上了一層神秘的面紗，普通員工往往認(rèn)為這是企業(yè)高層“一把手”的事，自己只要勤勤懇懇、任勞任怨把手中的事做好就行了，造成高層清楚、中層模糊、基層不知道或根本不想知道“戰(zhàn)略是什么？”的局面。其次，很多企業(yè)管理者往往把績效管理等同于業(yè)績考核，認(rèn)為考核就是為發(fā)獎(jiǎng)金提供依據(jù)，因此只注重對戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)果的考核，并把它簡化為對幾個(gè)單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核。事實(shí)上績效管理尤其是戰(zhàn)略性績效管理它不僅僅涉及業(yè)績考核與激勵(lì)，更側(cè)重于對整個(gè)戰(zhàn)略制定及實(shí)施過程的考核評價(jià)與管理，考核的指標(biāo)也不僅僅是一兩個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，還涉及很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面的內(nèi)容，如客戶方面指標(biāo)、創(chuàng)新方面指標(biāo)、員工學(xué)習(xí)與發(fā)展方面指標(biāo)等。

企業(yè)的考核導(dǎo)向所引起的部門間戰(zhàn)略目標(biāo)沖突是造成企業(yè)戰(zhàn)略性績效管理無法實(shí)現(xiàn)的又一重要原因。傳統(tǒng)的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是全透明的，旨在突出其導(dǎo)向作用，每個(gè)部門都清楚知道考核自己的主要指標(biāo)及其權(quán)重，這就使各部門都努力使考核自身的主要指標(biāo)達(dá)到最優(yōu)，導(dǎo)致各部門的工作方向不一致，部門間目標(biāo)發(fā)生沖突，整體戰(zhàn)略得不到聚焦。

三、構(gòu)建戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)

一是明確目標(biāo)系統(tǒng)，主要包括企業(yè)使命、愿景與核心價(jià)值觀、公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)與分解等內(nèi)容。明確目標(biāo)系統(tǒng)主要是為下一步能夠制定出對公司戰(zhàn)略形成有效支撐的績效管理系統(tǒng)，牽引公司的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)始終圍繞著戰(zhàn)略來展開，從而建立起戰(zhàn)略型中心組織；二是建立績效管理運(yùn)作系統(tǒng)，落實(shí)責(zé)任機(jī)制。績效管理運(yùn)作系統(tǒng)主要包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)，即企業(yè)依據(jù)戰(zhàn)略績效管理制度對上一個(gè)業(yè)績循環(huán)周期進(jìn)行定期評估，對管理層和各崗位責(zé)任人進(jìn)行績效考核，并根據(jù)考核的結(jié)果進(jìn)行貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)。三是企業(yè)內(nèi)部組織協(xié)同，包括縱向協(xié)同與橫向協(xié)同，縱向協(xié)同主要是指公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)要保持縱向一致，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的縱向分解，即上下級之間的溝通與協(xié)同，縱向協(xié)同主要涉及組織架構(gòu)梳理；橫向協(xié)同主要是指跨部門的目標(biāo)通過流程的橫向分解，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的橫向分解，即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同，橫向協(xié)同主要涉及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。四是根據(jù)組織業(yè)績目標(biāo)與員工崗位業(yè)績目標(biāo)，建立任職資格系統(tǒng)與能力素質(zhì)模型，提高組織和員工的戰(zhàn)略執(zhí)行力；五是培育支持績效管理的企業(yè)文化，特別需要做好始終貫穿績效管理系統(tǒng)四個(gè)環(huán)節(jié)都必不可少的績效輔導(dǎo)與績效溝通兩項(xiàng)工作，做好這兩項(xiàng)工作，需要加強(qiáng)企業(yè)中高層主管的領(lǐng)導(dǎo)力。

總之，績效管理需要從建立績效管理體系、設(shè)計(jì)科學(xué)的績效管理流程、完善績效管理制度、合理設(shè)立績效指標(biāo)、嚴(yán)格執(zhí)行績效考核、結(jié)合多種形式（物質(zhì)與非物質(zhì)）激勵(lì)員工、定期修正績效考核制度等方面提高崗位執(zhí)行力，以提升企業(yè)績效，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（作者單位為鞍鋼集團(tuán)教育培訓(xùn)中心）

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